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De acordo com o Princípio de Miller (mencionado na seção IV.1.1), o ser humano possui uma limitação física pela qual não consegue memorizar um número grande de opções apresentadas durante o atendimento automático.

Por outro lado, na análise da Proposição nº 3 (seção VI.2.3), verificou-se que, mais importante que serem curtos, os menus devem incluir somente as opções consideradas úteis para um usuário específico. Isso gera as seguintes conseqüências no tocante ao uso da tecnologia de atendimento automático:

cada um dos menus deve possuir um número reduzido de opções (lembrando que, dessa forma, a abrangência do serviço pode ser limitada);

devem-se usar, além dos menus principais, submenus com opções mais detalhadas (lembrando que, dessa forma, pode-se estar contrariando a preferência do usuário por um atendimento rápido e objetivo);

de forma a não conflitar com a abrangência dos serviços e com a preferência do usuário por objetividade, pode-se reduzir o número de opções disponíveis em cada menu, restringindo-as àquelas que sejam de fato de interesse para o usuário (por se relacionarem com produtos utilizados pelo usuário ou por serem habitualmente por ele escolhidas).

VI.3.6.TECNOLOGIA PREFERIDA PARA A INTERAÇÃO AUTOMÁTICA NA CAT

Nas instalações que possuem tecnologia ASR, é tecnicamente possível que certos usuários continuem a utilizar IVR. Ou seja, mesmo que a interação automática solicite que o usuário fale o que deseja, pode-se permitir que o usuário escolha suas opções por meio da tradicional digitação de números.

Alguns usuários não apreciam ASR ou possuem dificuldades com essa tecnologia. Mas, a questão de usar ou não usar ASR foi considerada relevante para todos os três grupos de usuários, conforme examinado na análise da Proposição nº 1, na seção VI.2.1.

Assim, nas instalações que possuem ASR, nada deverá impedir que o usuário opte por interagir via IVR, se assim o desejar.

VI.4.MODELO DE AVALIAÇÃO GERENCIAL

Constitui objetivo desta pesquisa a obtenção de um Modelo de Avaliação Gerencial do uso das tecnologias de interação automática em CATs de empresas prestadoras de serviços ao consumidor.

Carù e Cugini (1999) argumentam que é fundamental superar duas tendências existentes nas empresas:

a primeira tendência, típica das áreas de mercadologia, é a de tomar decisões focadas exclusivamente na busca da satisfação do consumidor, sem levar em conta o efeito no lucro;

a segunda tendência, típica das áreas de controle de custos, é a de se concentrar exclusivamente nos custos, sem um entendimento sobre os efeitos na satisfação do consumidor.

Assim, discute-se na próxima seção que funções deve cumprir um Modelo de Avaliação Gerencial de uso de uma tecnologia.

VI.4.1.CONCEITO DE BALANCED SCORECARD

No artigo clássico sobre Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON, 1992), seus autores iniciam o texto com a frase “What you measure is what you get” (você obtém aquilo que mede). Os sistemas de medidas encontrados nas organizações afetam fortemente o comportamento das gerências e dos funcionários. Todavia, por mais que se julgue que as medidas financeiras espelham um retrato adequado da empresa, os autores sugerem uma atenção especial e adicional a outro tipo de medidas: as medidas operacionais.

O Balanced Scorecard apresenta medidas financeiras e operacionais, de forma balanceada, conforme a Figura 5. As medidas financeiras falam dos resultados das ações já implementadas. As medidas operacionais, complementando as financeiras, avaliam a satisfação do cliente, os processos internos e as atividades de melhoria e inovação, como direcionadores do desempenho financeiro futuro (KAPLAN e NORTON, 1992).

A idéia do Balanced Scorecard é não sobrecarregar os gerentes com infinitas medidas (limita-se a um conjunto administrável de medidas), evitando ainda o perigo da subotimização

(otimização de um aspecto particular da empresa, sem olhar o todo84).

As medidas a serem introduzidas no Balanced Scorecard não são padronizadas, isto é, dependem da missão de cada empresa. Kaplan e Norton (1992) insistem em que, a partir do enunciado tipicamente genérico da missão da empresa, cabe ao corpo gerencial transformá-lo em medidas específicas que reflitam os fatores que de fato importam. Os autores exemplificam: para uma firma cuja missão vise ser “a empresa número 1 em entrega ao cliente”, devem-se determinar as medidas específicas que reflitam os fatores que realmente importam aos clientes (por exemplo, tempo, qualidade, desempenho, custo etc.).

Uma organização não pode atribuir um valor financeiro a um ativo intangível (por exemplo, a qualidade do atendimento automático em CAT), visto que o seu valor depende da estratégia adotada. Mas, utilizando o mesmo exemplo, a empresa pode sim medir a qualidade do atendimento automático e confrontá-lo com alguma meta (KAPLAN e NORTON, 2004). Kaplan e Norton (2001) ressaltam que, a partir do final do século XX, os ativos intangíveis tornaram-se a maior fonte de vantagem competitiva. Por outro lado, aquilo que não se mede nem se descreve não pode ser gerenciado. Decorre desse ponto a necessidade de um conjunto de medidas ou avaliações inclusive para os ativos intangíveis.

84 _{Rust et al. (1995) apresentam um modelo de avaliação do retorno de investimentos em qualidade. Sendo}

qualidade um investimento, concluem que: a) é possível “gastar demais” em qualidade; b) nem todas os gastos com qualidade são igualmente válidos.

Figura 5 – O Balanced Scorecard interliga medidas de desempenho

(figura adaptada de KAPLAN e NORTON, 1992)

Podemos continuar a evoluir e a criar valor? Como nossos acionistas

nos enxergam? Perspectiva Financeira Metas Medidas Perspectiva Interna do Negócio Metas Medidas Perspectiva da Inovação e do Aprendizado Metas Medidas Perspectiva do Consumidor Metas Medidas No que precisamos ser excelentes? Como somos vistos