Cerrahi Tedavi

Autores da corrente contemporânea de recursos humanos (RH) desenvolvem suas ideias considerando o papel estratégico desta função para o desempenho empresarial.26 É levando-se

26

Albuquerque (1987) revela que a análise da competitividade sob o ângulo da gestão de recursos humanos não tem sido comum, até porque a postura estratégica nessa área é relativamente recente.

em conta a necessidade de se conhecer e planejar as ações de RH que se manifesta a incorporação de inovações nesse campo para o alcance dos objetivos organizacionais estabelecidos (ULRICH, 1998). Albuquerque (1992) observa que “não é possível atualmente pensar-se em ser competitivo apenas através da inovação tecnológica ou somente por meio do engajamento de recursos humanos”. Desse modo, as novas estratégias de competitividade impõem estratégia tecnológica conjugada à estratégia de recursos humanos (ALBUQUERQUE, 1992).

Ulrich (1998) observa que, para responder aos atuais desafios que lhe são impostos27, as empresas precisam gerar novas capacidades organizacionais que derivem da redefinição e da redistribuição das práticas, das funções e dos profissionais de RH. Este autor propõe um modelo de atuação do RH sintetizado em torno de quatro responsabilidades genéricas principais e inter-relacionadas: administração das estratégias de RH (função de parceiro estratégico); administração da infraestrutura da empresa (função de especialista administrativo); administração da contribuição dos funcionários (função de defensor dos funcionários); e administração da transformação e da mudança (função de agente de mudanças).

Albuquerque (1992) destaca a importância da gestão de RH como fator de competitividade empresarial. A partir do exame dos pressupostos tayloristas de gestão e do exame das experiências mais recentes (diga-se Japão, Suécia e Itália), que estabelecem novos pressupostos, o autor postula um novo paradigma de relações de trabalho e de gestão de recursos humanos mais coerente com o atual contexto competitivo.

No Quadro 6 citam-se as características das concepções organizacionais comparadas do antigo e do recente paradigma:

27

São colocados como desafios por Ulrich (1998): a) globalização; b) cadeia de valor para a competitividade empresarial e os serviços de RH; c) lucratividade entre custo e crescimento; d) o foco na capacidade; e) mudança de parâmetros; f)tecnologia; g) atração, retenção e mensuração de competência e do capital intelectual; e h) reversão não é transformação.

Nesse novo “paradigma”, a gestão de recursos humanos tem como características principais: função de recursos humanos na cúpula da organização; gestão planejada e proativa, descentralizada e compartilhada; transparente, flexível, integrada e adulta (sem paternalismos; orientada para resultados; estimuladora da inovação e da criatividade (ALBUQUERQUE, 1992).

Diante da vasta quantidade de abordagens encontradas para a gestão de RH e dos desafios colocados, o modelo de gestão de pessoas, compreendido como a integração entre os subsistemas tradicionais de RH e os princípios, os conceitos, as políticas, as práticas e as prioridades em uma organização (MASCARENHAS, 2008), deve ser gerenciado estrategicamente, sendo decisivo para a implementação da estratégia, para o alcance de

Estrutura organizacional Altamente hierarquizada, separação quem pensa e quem faz

Menor número de níveis hierarquicos, redução das chefias intermediárias, junção do fazer e do pensar. Produção Em massa, linha de montagem Produção flexível, diferentes formas Organização do trabalho Trabalho muito especializado, gerando

monotonias e frustrações

Trabalho enriquecido, gerando desafios Realização do trabalho Individual Em grupo

Sistema de controle ênfase em controles explícitos do trabalho

Ênfase no controle implícito, pelo grupo Relações de trabalho

Nível de educação e formação requerido

Baixo, trabalho automatizado e especializado

Alto, trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia

Relações empregador- empregado

Independência Interdependência, confiança mútua Relações com sindicatos Confronto baseado na divergênci de

interesses

Diálogo, busca da convergência de interesses

Participação dos empregados nas decisões

Baixa, decisões tomadas de cima para baixo

Alta, decisões tomadas em grupo de baixo para cima

Políticas de recursos humanos

Política de emprego Foco no cargo, emprego a curto prazo Foco no encarreiramento flexível, emprego a longo prazo

Política de contratação Contrata para um cargo ou conjunto especializado de cargos

Contrata para uma carreira longa na empresa

Política de treinamento Visa ao aumento do desempenho na função atual

Visa preparar o empregado para funçõe futuras

Políticas de carreiras Carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargos

Carreiras flexíveis de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras Política salarial Focada na estrutura de cargos, com alto

grau de diferenciação salarial entre eles

Focada na posição, na carreira e no desempenho, com baixa diferenciação entre níveis

Política de incentivos Uso de incentivos individuais Foco nos incentivos grupais, vinculados a resultados empresariais Fonte: Albuquerque (1992, p. 22).

Antiga Concepção Nova Concepção

Características distintivas Modelo

vantagens competitivas e para o desempenho organizacional.

Diferentes práticas de gestão de recursos humanos, bem como a política ou estratégia definida, direcionam o comportamento dos indivíduos, fornecendo pistas sobre o que é valorizado, recompensando os comportamentos ajustados aos valores da organização. Dessa forma, defende-se que a gestão é um tipo particular de tecnologia que gera todas as outras. Além disso, para que a inovação possa ocorrer na organização, é necessário que esta detenha algumas características que a facilite e a promova, conforme colocado nos tópicos anteriores deste referencial teórico.

Moura (2003, p. 328) observa que nos domínios da inovação e da modernização organizacional inserem-se as novas formas de organização do trabalho e de gestão do tempo de trabalho, as novas soluções de formação contínua, as novas práticas de gestão de recursos humanos, a participação e o envolvimento e a responsabilidade social das organizações. Tais formas de organização conduzem, tendo em conta a literatura de gestão de recursos humanos dos anos 1970-80, aos seguintes tipos de gestão do corpo social: gestão de pessoal, que privilegia os aspectos administrativos e a movimentação dos empresados, a gestão dos conflitos abertos (greve) e a contratação coletiva, respondendo às necessidades de eficiência – fazer as coisas bem; gestão de recursos humanos, que privilegia os aspectos da gestão previsional, utilizando técnicas próprias para o efeito, numa ótica de reestruturação da força de trabalho, maior motivação no trabalho e adesão à empresa, respondendo às necessidades de eficácia – fazer as coisas certas; e gestão estratégica de pessoas, que privilegia a gestão do conhecimento, designadamente o desenvolvimento de competências, os fluxos de informação e a interculturalidade, respondendo às necessidades de efetividade – fazer as coisas à medida da sociedade (MOURA, 2003) 28.

Assim, a inovação e a aprendizagem organizacional ligam-se intimamente a uma perspectiva de desenvolvimento estratégico das pessoas, na medida em que a consideração do fator humano como fundamental para competitividade baseia-se na obtenção de uma vantagem concorrencial, em que a empresa dispõe de um conjunto específico de conhecimentos e

28

De modo análogo, Albuquerque (1987) descreve a evolução dos modelos de gestão de pessoas: Administração de Recursos Humanos (ARH) como Gestão de Pessoal (custos e busca de trabalhadores adequados para a tarefa); ARH como Gestão do Comportamento (motivação e desenvolvimento); ARH como Gestão Estratégica (vincular a gestão de pessoas à estratégia da organização); e ARH como vantagem competitiva.

competências, cujas práticas são únicas e difíceis de imitar sem transformações naturalizadas (MOURA, 2003).

A perspectiva de gestão dos sistemas de RH requer fortes alterações nas práticas tradicionais do Departamento de RH e no modo como deve ser perspectivada a gestão das organizações, de acordo com Galbraith et al. (1995, p. 20). Esta nova abordagem de RH baseia-se em alguns pressupostos fundamentais: a) as pessoas é que criam a diferenciação das organizações, graças a seu conhecimento, capacidades únicas, e por isso devem ser encaradas como investimento estratégico fundamental para o sucesso de qualquer organização, e não como um custo; b) sua gestão não deve continuar a ser feita apenas pelos especialistas de RH, mas alargada aos gestores de todos os níveis; c) aumento da capacidade de decisão dos níveis operacionais; e d) componentes da gestão de recursos humanos não somente tem de estar integrados e articulados internamente uns com os outros, mas têm também de estar integradas com a estratégia global da organização.

Esta última concepção faz surgir diversas linhas de pesquisa teórica e empírica que procuram identificar e explicar quais são as práticas de gestão de recursos humanos e respectivas combinações que têm maior influência no desempenho da organização (GALBRAITH et al., 1995).

Embora nem todas as publicações considerem explicitamente a dimensão dos recursos humanos, verifica-se a necessidade de se repensar os modelos de gestão de pessoas adotados pelas empresas inseridas em cenários de competição, com o objetivo de atingir melhores resultados, sobretudo, a partir da inserção da discussão das noções de competências e de capacidades dinâmicas neste debate (temas discutidos nos tópicos anteriores). Porém, o campo de conhecimento em RH possui fortes contradições e dificuldade de afirmação, segundo Barbosa (2005), para quem o esvaziamento da instância relações de trabalho contribuiu para que a área de recursos humanos agravasse uma crise de identidade que demonstra seus efeitos na produção acadêmica da área. Essa identidade é tanto desgastada externamente pelas transformações no espaço produtivo que altera a dinâmica social de seus atores (conforme quadro anterior apresentado) quanto internamente pela dificuldade em legitimar um discurso e uma prática que atendessem aos interesses organizacionais (BARBOSA, 2005).

(2005) propõe a identificação de forma sistematizada em que se encaixam e como se articulam as diferentes abordagens que operam sobre o espaço de recursos humanos de forma temporal (daí a divisão tradicional, moderno e contemporâneo29). No Quadro 7, representa-se objetivamente a articulação das diferentes abordagens.

Desse modo, na abordagem comportamental tem-se o foco no indivíduo e nos grupos e suas relações interpessoais, visando ao desempenho da organização. A abordagem funcional integra as atividades que compõem a prática cotidiana de gestão de recursos humanos estratégica. Já a abordagem reflexivo-crítica proporciona uma interpretação que incorpora elementos novos de análise sobre gestão de recursos humanos e sobre como se avaliam as disputas de interesses dentro de uma perspectiva mais subjetiva (BARBOSA, 2005).

Laursen e Foss (2003) advertem que os autores das áreas de Inovação, Economia evolucionária, Estratégia e Recursos Humanos têm dado pouca atenção à relação entre as práticas de recursos humanos e a inovação, principalmente no que tange às novidades e às complementaridades entre tais práticas. Beugelsdijk (2008) também observa que a maioria dos estudos relaciona as práticas de recursos humanos com desempenho financeiro,

29 _{“O tradicional está mais afeito às práticas usuais em recursos humanos, o intermediário se refere à}

possibilidade de avançar os estudos até então tidos como „quase paradigmático‟, e o contemporâneo pressupõe uma análise de fronteira do conhecimento na gestão de recursos humanos” (BARBOSA, 2005, p. 124).

Abordagens Tradicional Moderno Contemporâneo

• Liderança • Gestão do conhecimento

• Motivação • Aprendizagem

• Qualidade de Vida • Stress

• Cargos e Salários • Remuneração Variável • Competências

• Desempenho • PLR • Capital humano

• T & D • Novos Formatos de • Capital intelectual • Recrutamento e Seleção Carreira

• Carreiras

• Rotinas de Pessoal

• Relações de Trabalho • Psicopatologia do trabalho • Negociação Coletiva • Cultura de empresa

• Poder • Gerência de empresa

• Conflitos

• Relações sindicais Fonte: Barbosa (2005, p. 125).

Quadro 7 - Abordagens em recursos humanos

Comportamental • Comprometimento

Funcional

rotatividade ou produtividade.

Afirmam Kovács e Castillo (1998, p. 1): “Não há consenso nem acerca da emergência de um

novo modelo produtivo nem acerca do antigo modelo”. Para os autores é crucial refletir sobre

atuais transformações ocorridas nos processos produtivos e colocar a dimensão social no centro dessa reflexão. Eles reforçam a urgência de mostrar a distância que separa discursos e práticas e de identificar as tendências de evolução com base na análise de situações e de práticas concretas.

Tem-se, então, a necessidade de ampliar a fronteira do conhecimento na gestão de recursos humanos com base na perspectiva contemporânea de RH, que engloba pontos em comum tratados por esses autores das áreas da Economia evolucionária e da Inovação, como aprendizagem, competências e capital humano. Sob a perspectiva da abordagem funcional (BARBOSA, 2005), esta dissertação engloba o tema “competência” a partir das discussões presentes tanto no campo da Economia quanto no da Gestão, buscado, a partir desse link, compreender a articulação entre inovação e recursos humanos na realidade prática das empresas a partir do ponto de vista dos gestores.

Discussões na perspectiva do RH estratégico fornecem aspectos analíticos importantes para compreender a relação entre RH e inovações organizacionais que utilizam como pano de fundo a noção de competências. As propostas pioneiras da gestão estratégica de pessoas desenvolveram-se a partir das ideias que compõem a perspectiva contingencial (MASCARENHAS, 2008). Assim, ao considerar o conceito de alinhamento estratégico da gestão de pessoas, assume-se que as contingências do negócio determinam a configuração do modelo de gestão de pessoas. O papel dos profissionais de RH estava limitado à adaptação das políticas de gestão de pessoas às estratégias. Mascarenhas (2008) argumenta que essa perspectiva ignorava o potencial que a ação administrativa teria no sentido de influenciar e modificar ativamente o meio ambiente. Contudo, a partir dos debates e das críticas prescritivas dessas propostas pioneiras, atualmente, muitos autores em gestão de pessoas assumem a premissa de que as organizações poderiam influenciar de fato seus ambientes competitivos, ao invés de assumirem orientações estratégicas de maneira exclusivamente reativa (MASCARENHAS, 2008).

A visão baseada em recursos, juntamente com seus desdobramentos, a partir das noções de competências e de capacidades dinâmicas, proporcionou maior desenvolvimento a esse

debate. Mascarenhas (2008) observa que a teoria dos recursos busca entender a diferença entre o desempenho das empresas. Penrose (2006) questionava as ideias dos estudiosos da teoria da firma que consideravam os elementos de mercado (ou setoriais) os determinantes do crescimento das empresas. Dessa forma, se o ambiente externo onde as empresas operam fosse o determinante decisivo de seus desempenhos e as diferenças internas das empresas tivessem pouca relevância, estas tenderiam a apresentar desempenho econômico semelhante. Todavia, não era isso que ocorria. Conforme constata Penrose (2006), isso ocorre devido ao fato de as empresas deterem e explorarem recursos e capacidades internas heterogêneas, o que as leva a patamares de resultados distintos. Nesse sentido, o foco das análises estratégicas dos determinantes externos (como em Porter) deslocou-se para os determinantes internos (MASCARENHAS, 2008).

Sob a perspectiva das capacidades dinâmicas, a incorporação das seguintes funções às rotinas e aos processos gerenciais garantiria a manutenção das vantagens competitivas: coordenação e integração dos recursos da empresa em uma perspectiva estática; aprendizagem em uma perspectiva dinâmica (viabilizando a experimentação e a utilização mais eficaz dos recursos); e reconfiguração em uma perspectiva transformacional (viabilizando a antecipação da necessidade de uma nova estrutura de recursos) (MASCARENHAS, 2008).

Na construção de uma organização em aprendizagem, os indivíduos são estimulados a agregar valor transcendendo suas responsabilidades imediatas definidas no organograma ou na descrição de cargos e funções. Isso requer a revisão dos conceitos tradicionais de recursos humanos, evoluindo para a introdução da noção de competências e do reconhecimento da necessidade de se criar um sistema integrado e coerente de gestão de pessoas, devido à articulação fundamental entre competências organizacionais e competências individuais (MASCARENHAS, 2008).

Barney (1991) sustenta o argumento de que os recursos humanos são importantes alavancas estratégicas, ou seja, fontes de vantagem competitiva, e que as práticas de gestão de recursos humanos devem ser, portanto, centrais para a estratégia da empresa. Para Becker et al. (2001), os modelos de gestão de RH devem contemplar o desdobramento dos objetivos organizacionais em produtos e serviços a serem prestados pela área de Recursos Humanos, inseridos em um sistema de trabalho de alta performance.

também sofre a influência da visão inovadora. As tradicionais funções de recrutamento e seleção, avaliação, treinamento e desenvolvimento, remuneração e benefícios acrescentaram- se às funções de desenho organizacional e comunicação (ULRICH, 1998). Administração de mudanças, planejamento e organização alternativa do trabalho, saúde e cuidado de dependentes, análise estratégica do trabalho, justiça, apoio legal e treinamento de integração entre diferentes culturas são algumas inovações que acenam no horizonte de gestão de RH, segundo Ulrich (1998). Para que cristalizem, líderes deverão adotá-las, resistências deverão ser vencidas, paradigmas deverão ser substituídos e grupos deverão aprender novas maneiras de trabalhar e de se relacionar (WOLFE, 1995; ULRICH 1998).

Albuquerque (1987) discute sobre status de segundo nível da área de Administração de Recursos Humanos, ao mesmo tempo em que se dissemina o discurso de sua valorização. Essa noção reflete justamente a desarticulação entre a perspectiva histórica, os aspectos do contexto e o desenvolvimento organizacional resultante da ineficiência dos gestores em construir modelos de gestão coerentes que se possam traduzir em vantagem competitiva. Fischer (1998) acrescenta que as estratégias reativo-defensivas, o baixo investimento em P&D, as estratégias de produção voltadas para redução de custos e a baixa eficiência dos processos de melhoria contínua seriam resultantes da falta de visão estratégica para os recursos humanos.

Wolfe (1995) pesquisou inovações no nível da gestão de recursos humanos (GRH) e desenvolveu um modelo com os determinantes da implementação da inovação nesse nível. Segundo o autor, poucas pesquisas são endereçadas para a função de RH. Ele destaca que, devido à importância da GRH para a competitividade da organização, inovações em GRH bem sucedidas podem ser importantes determinantes do sucesso organizacional. De acordo com Wolfe (1995), os determinantes da adoção, da implementação e da difusão diferem, assim como as características da inovação. Sendo as inovações de GRH intangíveis torna-se difícil projetar seus resultados, o que contribui para a incerteza que caracteriza a adoção e a implementação de inovações na GRH.

Wolfe (1995) aponta os fatores que influenciam a dinâmica das inovações de GRH como sendo: a) o fato de os resultados da GRH serem intangíveis (incerteza); b) inovações na GRH percebidas como ameaças aos interesses escusos (resistência); e c) magnitude e difusão (número de membros cujo comportamento se espera mudar devido a uma inovação). Em razão da incerteza relacionada à resistência dos indivíduos, a implementação de inovações na

GRH é determinada pelo poder da inovação, pelo contexto organizacional, pela interação do poder e pelo contexto organizacional. Wolfe (1995) argumenta que esses dois determinantes da inovação (poder e contexto organizacional) interagem na implementação das inovações na GRH, assim como um pode ser compensado pelo outro.

Importante ressaltar que, sob o ponto de vista de Wolfe (1995), para sobreviver, a inovação na GRH deve ser feita tangível e personificada em um indivíduo que promove a inovação. Essa personificação seria necessária para conter a resistência organizacional inerente. A inovação em GRH, segundo o autor, estimula a atividade política da organização. Enquanto a decisão sobre adoção é rápida e relativamente simples, o maior desafio esta na implementação.

Alguns estudos empíricos integram os temas “Recursos humanos”, “Competências” e

“Inovação” nas organizações. Laursen e Foss (2003), por exemplo, analisaram o impacto de

novas práticas de gestão de recursos humanos no desempenho inovativo das empresas a partir de um estudo que englobou 1900 empresas da Dinamarca. Eles identificaram uma lacuna teórica e empírica no que tange ao tratamento de como novas práticas de gestão de recursos humanos impactam o desempenho inovativo das empresas. Os autores argumentaram e demonstraram empiricamente que novas práticas de gestão de recursos humanos e as complementariedades entre elas impactam o desempenho inovativo das empresas30. Eles chamaram de “novas práticas de gestão de recursos humanos” o rótulo global colocado em uma série de mudanças contemporâneas na organização das relações de emprego referentes à organização baseada em equipes, ao aprendizado contínuo, à descentralização da decisão e à ênfase na disseminação interna do conhecimento. Tais mudanças foram agrupadas em nove variáveis, assim chamadas: trabalho em grupo interdisciplinar, círculos de qualidade, sistema de coleta de sugestões de empregados, planejamento de rotação do trabalho, delegação de responsabilidade, integração de funções, pagamento por desempenho, treinamento interno e treinamento externo. O desempenho inovativo das firmas (criação de produtos e serviços) foi comparado após o agrupamento das firmas em classificações das indústrias31. Os autores concluíram que novas práticas de recursos humanos, complementares entre si, e demais

30

Foram usadas como variáveis de controle o tamanho, a interação vertical com outras firmas e a interação com outras instituições de conhecimento (consultorias e universidades).

31

Cabe destacar, que para realização do estudo, autores classificaram as indústrias conforme a taxonomia proposta por Pavitt (1984) – Supplier Dominated, Scale Intensive, Specialised Suppliers, Science Based Firms – acrescida de outras que surgiram após definição de Pavitt (1984) – Crafts, Whole Sale Trade, Specialised

práticas de gestão, sobretudo relacionamentos externos com instituições de conhecimento (por