As prioridades competitivas da manufatura podem ser entendidas como um conjunto de opções de prioridades que a manufatura tem para competir no mercado durante um certo período de tempo. Essas prioridades competitivas foram resumidas e combinadas de formas diferentes por diversos autores. Os primeiros autores a descreverem as prioridades competitivas foram Ferdows et al. (1986) que sugeriram nove habilidades competitivas:
• Habilidade para oferecer baixos preços;
• Habilidade para fazer mudanças rápidas nos projetos e/ou introdução rápida de novos produtos;
• Habilidade para oferecer consistência na qualidade; • Habilidade para oferecer produtos com alto desempenho; • Habilidade para oferecer uma ampla linha de produtos; • Habilidade para produzir produtos rapidamente; • Habilidade para oferecer confiabilidade nos prazos;
• Habilidade para mudar o volume de produção rapidamente; • Habilidade para mudar os programas de produção rapidamente
Para Slack e Lewis (2002) essas prioridades consistem em qualidade, velocidade ou rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Alguns autores como Bolwijn e Kumpe (1990) argumentam quanto a existência de uma outra prioridade competitiva, a inovação. Para efeito desse estudo as prioridades competitivas a serem consideradas serão: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e confiabilidade de entrega. A seguir, serão discutidas as prioridades competitivas consideradas nesse trabalho.
Custo
Para as empresas que concorrem em preço, o custo é o mais importante objetivo das operações da empresa. Quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a seus consumidores. Assim, a operação deverá produzir a um custo o mais baixo o possível. Mesmo aquelas empresas que concorrem em outros aspectos que não o preço,
estarão interessadas em manter seus custos baixos. Cada unidade monetária que for removida dos custos de operação poderá ser acrescentada nos lucros da empresa. Dessa forma não é surpresa que o custo seja um objetivo universalmente atrativo (SLACK e LEWIS, 2002).
Segundo Pires (1995), a priorização dos custos como uma forma de competição no mercado é uma das estratégias mais antigas já utilizadas. Ele argumenta que tanto os princípios da divisão de trabalho instituídos por Adam Smith no século XVIII, com o livro “A riqueza das Nações”, como os de “Administração Científica”, de Frederick W. Taylor, no início do século XX, eram baseados na concepção de fábricas eficientes e de baixo custo. Uma das maneiras que as empresas utilizam para manter seus custos baixos é identificar onde eles são incorridos. Segundo Slack e Lewis (2002), uma forma de visualizar onde os custos são incorridos é enxergar o custo como qualquer input financeiro na operação que possibilita produzir seus produtos e serviços.
Esses custos financeiros podem ser divididos em três categorias:
• Gastos operacionais – os inputs financeiros necessários para que a operação produza seus bens e serviços. Inclui salários, materiais, aluguel, energia, etc;
• Gastos de capital – são os inputs financeiros na operação que possibilitam a aquisição de unidades produtivas para a produção dos bens e serviços. Inclui o dinheiro gasto em terra, prédios, maquinário, veículos e outros bens;
• Capital de giro – são os inputs financeiros necessários a sustentar a diferença de tempo entre os fluxos de saída e entrada de caixa. Na maioria das operações os gastos devem ser feitos antes da que o pagamento dos bens e serviços vendidos sejam recebidos. Quanto mais rápido for o processo de obter o pagamento dos consumidores e quanto mais for possível postergar o pagamento aos fornecedores, menor será a diferença entre a entrada e saída de dinheiro e, portanto, menor capital de giro será necessário.
Os produtos que competem estritamente em preço são conhecidos tipicamente como commodities. O consumidor não distingue as características do produto, decidindo a compra com base no preço. Muitas empresas iludem-se pelos grandes volumes de produção normalmente encontrados nesse tipo de produto, mas a possibilidade de se fazer grandes lucros é diminuída pela acirrada concorrência.
Segundo Slack (1993) e Pires (1995), as empresas podem tomar decisões com relação a utilização de conceitos que influenciam os custos. Esses conceitos são a economia de escala ou volume, curva de experiência, produtividade, variedade e variação, e serão brevemente discutidos a seguir:
Economia de escala ou volume - a economia de escala pode ser definida como a diminuição dos custos unitários de produção dos produtos por meio do aumento do volume de produção dos mesmos. Os custos totais unitários devem reduzir quando o volume de produção aumentar. A idéia básica da economia de escala é aumentar os volumes de produção de forma a possibilitar uma “diluição” dos custos fixos, de forma a baixar os custos dos produtos. Durante muito tempo o conceito de economia de escala foi ligado a grandes fábricas e padronização de produtos e processos. Com a diminuição dos tamanhos de lotes e customização dos produtos, essa visão tem-se mostrado de pouca aplicação. No entanto, o conceito de economia de escala sempre encontrará aplicação na indústria. Um exemplo é a utilização pela Volkswagen de plataformas de veículos em comum, como é o caso da plataforma do Golf, que é comum a outros oito carros como o Audi TT, Audi A-3, etc.
Curva de Experiência – O conceito de curva de experiência remonta aos trabalhos de Adam Smith sobre a divisão do trabalho. Esse conceito baseia-se na repetição continuada de uma tarefa e sua padronização de forma a obter maior desempenho ou produtividade.
Produtividade – O conceito de produtividade tem sido tradicionalmente quantificado como a taxa resultante da divisão das saídas (output) pelas entradas (inputs) de um sistema produtivo qualquer. A busca por maior produtividade por parte das empresas tem sido um pouco obscurecida pela customização e diversificação dos produtos colocados no mercado.
Variedade – A alta variedade de produtos traz usualmente uma enorme variedade de peças, processos e roteiros. A variedade traz um nível de complexidade maior, o que implica em custos mais elevados. Atualmente, a alta variedade tem sido tratada com o uso de tecnologia de informação e outras mais específicas, mas uma grande complexidade requer uma tecnologia sofisticada, o que adicionalmente pode afetar o custo.
Variação – A variação é o grau pelo qual a demanda da operação flutua ao longo de um período de tempo. As flutuações de demanda são divididas em demandas esperadas e não esperadas. As flutuações da demanda que não são esperadas têm um impacto maior nos custos do que as esperadas.
Qualidade
Qualidade significa “fazer as coisas certas”, mas as coisas que a produção precisa fazer certo variarão de acordo com o tipo de operação. Muitas definições de Qualidade referem-se à especificação de um produto ou serviço, usualmente significando especificação alta, em termos de nível do produto ou serviço sendo oferecido. A qualidade significa também especificação apropriada, ou seja, que os produtos e serviços realizam o que era suposto que fizessem. A definição de especificação apropriada inclui dois conceitos que são tratados separadamente. Um é o nível de especificação do produto ou serviço; o outro é se a operação atinge a conformidade para aquela especificação (SLACK e LEWIS, 2002).
Especificação de qualidade é uma questão multidimensional. Qualquer produto ou serviço necessita usar várias dimensões de especificação para definir sua natureza. Essas diferentes dimensões podem ser basicamente divididas em especificações de qualidade “hard” e “soft”. As dimensões “hard” são aquelas que dizem respeito a aspectos objetivos do produto ou serviço. As dimensões “soft” estão mais associadas com aspectos da interação pessoal entre os consumidores e o produto ou serviço.
Quadro 7 – Exemplos das dimensões “hard” e “soft” de especificação de qualidade
Dimensões “hard” da especificação da qualidade Dimensões “soft” da especificação da qualidade Características Performance Confiabilidade Estética Segurança Integridade Amigável Atencioso Comunicativo Prestativo Cortesia Empatia Responsivo
Fonte: SLACK e LEWIS (2002).
A qualidade enquanto conformidade refere-se à habilidade que a operação tem para produzir de forma confiável e consistente bens e serviços para atender as especificações definidas. Geralmente, nesse caso, as dimensões “soft” são mais difíceis de serem medidas e
atingidas (e geralmente estão ligadas a serviços). Mas a visão do que é qualidade pode variar para os clientes. Produtos com muitas características de qualidade poderão ser vistos como caros, e perderão clientes, enquanto produtos fabricados de uma forma menos elaborada poderão ser percebidos como produtos inferiores, perdendo clientes para outros produtos que oferecerem benefícios maiores. Outro ponto importante é que a prioridade de qualidade (como as outras prioridades), envolve um aspecto externo que lida com a satisfação do consumidor, e um aspecto interno que lida com a estabilidade e eficiência da organização.
Rapidez
A rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços. Na sua forma mais básica, representa o tempo entre o início de uma operação e seu término (SLACK e LEWIS, 2002). Para Slack (1993), tempo é mais do que dinheiro, o tempo melhora a oferta de valor ao cliente e ao mesmo tempo poupa custos para a operação. Isso pode estar relacionado a eventos externos, como exemplo, desde o momento em que o consumidor requer um produto ou serviço até a sua obtenção; ou internos, como o tempo entre a entrada do material na operação e a saída do material já processado. Um nicho de mercado pode considerar a velocidade de entrega um importante fator determinante da decisão de compra; dessa forma, rapidez pode significar também a disponibilidade de bens (CHRISTOPHER, 1992). No caso de supermercados, se os bens desejados pelos consumidores estiverem disponíveis nas prateleiras, poderão ser comprados, caso contrário, é provável que os consumidores adiarão a compra ou comprarão em outro lugar. A disponibilidade de uma empresa de fornecer um bem de forma rápida e confiável permite a cobrança de um preço maior por seus produtos e permite a obtenção de uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes mais lentos.
Flexibilidade
A Flexibilidade refere-se à habilidade de mudar a operação de alguma forma. O desenvolvimento de uma operação flexível é a capacidade de converter os processos que a empresa têm em novos processos, objetivando satisfazer às exigências de seus consumidores.
Segundo Slack e Lewis (2002), a palavra flexibilidade pode significar duas coisas diferentes. a primeira é a habilidade de a operação assumir diferentes estados - tomar posições
diferentes ou fazer coisas diferentes. Dessa forma, uma operação é mais flexível que a outra se for capaz de fazer mais coisas – exibir uma larga faixa de habilidades. Isso pode significar que a operação é capaz de produzir uma grande variedade de produtos ou serviços, ser capaz de produzir em diferentes níveis de capacidade ou mesmo a facilidade com que consegue mover ao longo dos possíveis estados. Uma operação que se move de um estado para outro, mais rapidamente, com menos atritos, e de forma menos onerosa, é considerada mais flexível do que uma operação que só consegue fazê-lo a um alto custo ou com uma profunda ruptura organizacional. Esses elementos definem a “resposta” de um sistema – a condição de fazer a mudança. Dessa forma, a primeira distinção a ser feita é entre a faixa de flexibilidade – quanto a operação consegue mudar, e a flexibilidade de resposta – quão rápida a operação pode ser mudada. A outra distinção refere-se à flexibilidade da operação como um todo e como pode contribuir para a competitividade.
A maioria das operações precisa estar em condições de mudar para satisfazer às exigências de seus consumidores. Especificamente, a mudança exigida por eles deve atender a quatro exigências:
• Flexibilidade de produto e/ou serviço – ofertar produtos e serviços que sejam diferenciados;
• Flexibilidade de composto (mix) – ofertar uma ampla variedade ou composto de produtos e serviços;
• Flexibilidade de volume – capacidade de mudar as quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços solicitados;
• Flexibilidade de entrega – capacidade de entregar produtos e/ou serviços de acordo com o tempo determinado pelos clientes.
Confiabilidade de Entrega
Essa prioridade competitiva está relacionada com as questões de confiabilidade nos prazos de entrega dos produtos ou serviços. A confiabilidade de entrega significa produzir e entregar os produtos e serviços no tempo em que foram prometidos aos consumidores. Além da entrega rápida, a confiabilidade da entrega é também importante, isto é, os produtos deveriam ser entregues aos clientes com uma variação mínima nos tempos de entrega. Os termos utilizados para se referir a essa prioridade competitiva variam de dependability a delivery performance. Atualmente, pode-se argumentar que a confiança da entrega é tão
importante quanto o lead time; isto é devido ao impacto de uma falha na entrega no prazo ser mais severa do que a necessidade de colocar a ordem antecipadamente. A planta de montagem de automóveis Nissan no Reino Unido opera com sucesso um sistema de JIT e, ainda assim, tem um lead time de três meses dos motores que importa do Japão. Isto é claramente possível por causa da alta confiança de fornecimento (CHRISTOPHER, 1992).
Embora não esteja diretamente relacionada com a prioridade competitiva a competição baseada no tempo tem sido uma forma de competição ou de obtenção de vantagens competitivas muito utilizada pelas empresas. Hayes et al. (2004) argumentam que obter vantagem competitiva por meio de operações superiores significa ganhar vantagem operacional. O tempo, segundo os autores, é uma forma importante de se obter tais vantagens.
5.4.1.1 Efeitos externos das prioridades competitivas
Cada uma das prioridades competitivas tem outros efeitos externos e todas as prioridades influenciam os custos, conforme exemplificado abaixo (ver Figura 25). A seguir, são comentados alguns efeitos externos dessas prioridades (SLACK et al., 1997).
• Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de “retrabalho”, nem seus clientes internos são incomodados por serviços imperfeitos. Alta qualidade pode também significar custos baixos;
• Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo entre as operações intermediárias, bem como diminuem os custos administrativos indiretos. Ambos os efeitos reduzem os custos globais da operação;
• Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não interrompem o restante da operação global. As operações intermediárias podem também trocar rapidamente as tarefas, sem desperdiçar tempo e capacidade, reduzindo novamente os custos.
Figura 25 – Efeitos externos das seis prioridades competitivas
Fonte: adaptado de SLACK et al. (1997).
Assim, na operação interna, uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos é melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais. A implicação disso é importante por mostrar o relacionamento entre os aspectos internos e externos do desempenho das operações. Todas as operações estão interessadas em reduzir o custo de suas operações. Custos menores permitem a redução dos preços ou aumento do lucro, ou uma combinação de ambos. Assim como as organizações se preocupam com o custo de suas operações, essas devem também se interessar em custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e confiabilidade de entrega.
5.4.1.2 Critério ganhador e qualificador de pedidos
Segundo Hill et al. (1997), a estratégia de operações (assim como a de qualquer outra função), começa na concordância sobre os mercados – como uma companhia compete neles, as tarefas de operações que se seguem, os investimentos prioritários e os desenvolvimentos
Mundo dos recursos CUSTO
CONFIABILIDADE
FLEXIBLIDADE