Um modelo de negócios é definido, na visão de Klueber (2002) como um conjunto lógico de elementos que permite a criação de valor de uma organização, incluindo suposições sobre seus parceiros, competidores e clientes. Tais elementos estão configurados por meio de produtos, serviços e fluxo de informação, atores organizacionais e seus papéis, incluindo a descrição de benefícios potenciais e a descrição das fontes de recursos (LECHNER; HUMMEL, 2002). Ainda segundo os autores, é através do modelo do modelo de negócios
que a empresa identifica seus produtos, atores e fluxos de trabalho, bem como os benefícios potenciais a todos os envolvidos.
No entanto, vários autores indicam que a literatura de modelo de negócios por vezes é confusa, sendo o termo usado de maneira genérica e sem reflexão sobre o seu real sentido (LUCIANO, 2004). Para caracterizar o modelo de negócio da empresa, na presente pesquisa, são utilizadas as opções estratégicas e as características da estrutura.
Independente do setor de atuação, as organizações, com o objetivo de tentar manter a sustentabilidade das vantagens competitivas, têm buscado, frequentemente, melhorar suas estratégias. Estratégia, segundo Henderson (1998), é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Envolve tudo e requer comprometimento e dedicação por parte de toda a organização.
Analisando sob outra ótica, a estratégia ainda pode ser definida como um plano, padrão, posição, perspectiva ou truque. As estratégias podem ser percebidas pelas organizações como planos para seu futuro, assim como padrões de seu passado. A ideia de posição refere-se à forma de situar a organização em seu ambiente (MINTZBERG et al, 2000). De acordo com Porter (1999), o posicionamento estratégico significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais, ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente. Para o autor, estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Passando para a perspectiva organizacional, caminha-se da visão externa (ambiente) para a visão interna da organização.
A perspectiva de uma organização está intimamente ligada ao modo desta enxergar o mundo. Também está relacionada fortemente à sua razão de existir. A perspectiva é para a organização o que a personalidade é para o indivíduo (MINTZBERG et al, 2000). Por fim, a última definição é a de estratégia como truque, isto é, uma “manobra” específica para enganar um oponente ou concorrente (MINTZBERG et al, 2000).
Outra maneira de analisar a estratégia é a visualização de estratégia deliberada ou emergente. A estratégia deliberada pressupõe que a mesma é pensada a priori e implementada
a posteriore. Ademais, é colocada sobre a responsabilidade do estrategista a elaboração da
estratégia para que a mesma possa ser depois implementada (BISPO, 2003). Já a estratégia emergente é mostrada por Mintzberg et al (2000) como um padrão ou conformidade de ação sem que tenha havido a intenção explícita para tal.
Nestes moldes, Mintzberg (1989) argui que o trabalho das mãos não pode ser dissociado do trabalho da mente. Isto explica sua argumentação de que nenhuma estratégia é puramente deliberada ou puramente emergente. Os atributos deliberados podem não ser
implementados tal qual foram concebidos, e os motivos podem ser plurais, como resistência oriunda da cultura organizacional, dificuldades de implementação, carência da observação prévia de variáveis importantes, além, é claro, de contingências que dificilmente podem ser previstas.
Apesar do conceito de estratégia aqui apresentado ser pertencente a outras correntes teóricas, serve para ilustrar que a empresa busca institucionalizar diferentes estratégias com o intuito de se posicionar no ambiente. Dentro da corrente da Teoria Institucional, a estratégia pode ser compreendida como fruto de um processo de interação dual estabelecido entre o ator organizacional e o ambiente, resultando em posicionamentos distintos para as diversas empresas.
Mesmo com o isomorfismo, as organizações possuem certa autonomia e efetuam decisões para atingir seus objetivos. Oliver (1991) defende que as organizações respondem distintamente às pressões ambientais e desencadeiam estratégias diferenciadas a partir de suas realidades internas, a saber: aquiescência, compromisso, desvio, desafio e manipulação. Tais estratégias estão dispostas em um continuum de passividade até ações ativas. Ao atuarem em diferentes contextos, as organizações devem buscar assimilar particularidades locais que ampliem sua efetividade e contribuam para o alcance da competitividade bem como sua legitimidade local
De acordo com a perspectiva institucional, as escolhas estratégicas ou as intenções de controle seriam originadas na ordem institucional na qual uma organização se vê imersa. A influência de cada um dos mecanismos institucionais nas ações organizacionais vem acompanhada de definições e redefinições da estrutura organizacional que também sofrem influências das pressões institucionais para que assumam configuração específica.
Nos estudos organizacionais, a estrutura tem sido alvo de diversas pesquisas fundamentadas para a compreensão das organizações e seu desempenho. Assim como outros conceitos, a estrutura organizacional tem interpretações variadas e, portanto, demanda uma contextualização histórica para empreender sua compreensão. Fenton e Pettigrew (2000) afirmam que os estudos sobre estrutura organizacional vêm evoluindo ao longo dos anos e que o surgimento de novas configurações tem apresentado relação com a sua performance.
Também argumentam que essa evolução de configuração em resposta ao meio pressupõe, em muitos casos, mudanças radicais e que, indiscutivelmente, as novas formas de organização vêm para suprimir os velhos modelos. Pensamento este, compartilhado por Roberts e Grabowski (2004) quando afirmam que novas tecnologias restringem velhos modelos, muitas vezes por incompatibilidade. Acerca disso, Fenton e Pettigrew (2000)
afirmam que o grande responsável é o processo de inovação alavancado pela globalização e hipercompetição.
Fazendo uma contextualização histórica, Weber (1947) apresenta-se com o pioneiro nos estudos de estruturação organizacional (embora esse não fosse seu foco) e precursor de investigações como as empreendidas por Chandler em 1962. Ambos previam que o crescimento deveria ser acompanhado da sofisticação e complexidade das configurações organizacionais em uma espécie de padrão a ser seguido. Nos dois casos, todas as empresas convergiriam para algumas poucas possibilidades de configuração estrutural.
Pode-se perceber que, independente do tipo de organização, a estrutura é o sistema formal de regras, tarefas e relacionamentos de autoridades que regula o modo pelo qual as pessoas cooperam e usam recursos para atingir os objetivos organizacionais (JONES, 1995), ainda que a estrutura forneça a arena dentro da qual as atividades humanas ocorrem. Assim, uma estrutura reflete escolhas administrativas feitas sobre como melhor coordenar as atividades, os fluxos e as comunicações de seus membros (BEDEIAN; ZAMMUTO, 1991).
No contexto desse trabalho, a ideia de estrutura retrata a disposição formal de papeis e níveis hierárquicos, de normas e procedimentos que definem os padrões normativos das atividades. A estrutura é tomada a partir de conexões entre padrões normativos e emergentes de interação, intermediados por um conjunto de ideias e valores, ou esquemas interpretativos (RANSON; HININGS; GREENWOOD, 1980). Os autores sugerem, então, que a definição de estrutura organizacional está fundamentada na dinâmica entre as relações do arcabouço estrutural e padrões de interação, sendo o primeiro constituído pelas normas, pelos procedimentos padronizados e pelos papeis ocupados e o segundo, pelas relações sociais.
Enfim, para entender as estruturas organizacionais é preciso entender os componentes com elas relacionados (cultura, processo, tecnologia, etc.) e as relações dos mesmos com outros componentes com os quais, por sua vez, estão relacionados. Isso torna o processo de estruturação organizacional bastante complexo na sua compreensão, apesar de natural em uma ótica pragmática. Isso significa que mesmo que não se consiga estabelecer a ordem, é inquestionável a capacidade de a estrutura organizacional interferir nos processos organizacionais.
Assim, na perspectiva institucional, é sugerido que a relação organização-ambiente desenvolve-se de acordo com a interpretação dos agentes das exigências institucionais e da configuração das pressões contextuais, resultando em padrões de significado que modelam as formas das organizações. Em consequência, concebe o desenho organizacional não como um
processo puramente racional, e sim como processo derivado das pressões tanto externas, como internas que, com o tempo, levam as organizações a se parecerem umas com as outras.
No entanto, reconhecer que estruturas organizacionais estão sujeitas a pressões isomórficas não elimina a possibilidade de ação por parte da organização no sentido de exercer certo grau de autonomia e controle sobre as condições do ambiente, visando alcançar seus objetivos e manter seus interesses. Nesta pesquisa, os modelos de negócio das empresas investigadas são desenhados em função de características estruturais e da ação organizacional (estratégia).
Importante, ainda, frisar que, ao definir determinada configuração estrutural e estratégica, a empresa busca, com grau de autonomia variável, atingir objetivos e dar resultados ao ambiente. Entre os objetivos esperados, pode-se dizer que a capacidade de inovação ou o ganho de eficiência interna são considerados de primeira ordem. Por essa razão, tais conceitos são desenvolvidos em seção própria, pois subsidiam elementos operacionais importantes da pesquisa, principalmente, aqueles relacionados aos modelos de negócios investigados.