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L. casei Spearman’s Rho
A fim de compreender os modelos de configuração do Tribunal de Justiça, cumpre analisar os conceitos aplicáveis ao tema. A estrutura de uma organização é a divisão do trabalho e a sua coordenação. Ou, nas palavras de Mintzberg31: “como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas”. Essa coordenação pode ser feita pelos seguintes mecanismos:
o ajustamento mútuo: comunicação informal entre os participantes no processo de coordenação do trabalho;
a supervisão direta: um servidor possui a responsabilidade pelo trabalho dos demais, cabendo a ele a instrução e o monitoramento;
a padronização dos processos: a execução das tarefas é específica ou programada;
a padronização das saídas: os resultados do trabalho são especificados; a padronização das habilidades: o tipo de treinamento necessário para executar a tarefa é especificado.
A complexidade do trabalho organizacional impõe a mudança dos meios acima mencionados. De uma situação de ajustamento mútuo, aumentando a complexidade, passa-se para uma supervisão direta, e depois para a padronização, e assim por diante. Dependendo da área analisada, pode-se dizer que no Tribunal de Justiça estão presentes essas formas de coordenação.
Por outro lado, é também possível dividir a organização em cinco partes básicas, segundo Mintzberg32:
o núcleo operacional: composto pelos operadores, que perfazem o trabalho básico relacionado com a produção de bens ou prestação de serviços;
a cúpula estratégica: grupo encarregado de assegurar o cumprimento da missão de uma organização e de satisfazer as exigências daqueles que controlam ou exercem poder sobre a organização;
31 MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995, p. 10.
a linha intermediária: gerentes com autoridade formal que fazem o elo de ligação da cúpula com o núcleo operacional;
a tecnoestrutura: analistas incumbidos de implantar as formas de padronização na organização;
a assessoria de apoio: unidades especializadas, criadas para dar apoio à organização, fora de seu fluxo de trabalho operacional.
Exatamente com base nesses mecanismos de coordenação e partes básicas, é que conclui o citado autor acerca das cinco possíveis configurações da organização:
a estrutura simples: baseada na supervisão direta, em que a cúpula estratégica é componente-chave; a cúpula pode exercer tração para uma centralização, mantendo controle sobre a tomada de decisões;
a burocracia mecanizada: baseada na padronização dos processos de trabalho, em que a tecnoestrutura é componente principal; a tecnoestrutura pode exercer tração para padronizar, favorecendo a descentralização horizontal;
a burocracia profissional: baseada na padronização de habilidades, em que o núcleo operacional é componente-chave; ocorre quando há descentralização horizontal e vertical, com relativa autonomia, pela padronização de habilidades, no sentido da profissionalização;
a forma divisionada: baseada na padronização de saídas, em que a linha intermediária é a que prepondera; ocorre quando os gerentes buscam independência, procurando retirar poder da cúpula estratégica para baixo, a fim de concentrá-lo nas suas unidades, que podem controlar suas próprias decisões, ficando a coordenação restrita à padronização de suas saídas;
a adhocracia: baseada no ajustamento mútuo, em que a assessoria de apoio e, às vezes, o núcleo operacional são o componente-chave; ocorre quando passam a ter mais influência na organização, quando sua colaboração é solicitada para a tomada de decisões, em face do planejamento descentralizado seletivamente, ficando as unidades de apoio livres para coordenar dentro de si e entre elas mesmas.
Com base nesses conceitos, é possível concluir que na estrutura do Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul temos, exemplificativamente: na cúpula estratégica o Tribunal Pleno, o Órgão Especial, a Presidência, as Vice-Presidências e a Corregedoria-Geral; no núcleo operacional, os gabinetes dos desembargadores e as Secretarias das Câmaras e dos Grupos; na linha intermediária, a Direção-Geral e as Subdiretorias; na tecnoestrutura o Conselho de Racionalização e Qualidade; e na Assessoria de Apoio, o Conselho de Informática e o Conselho de Administração e Gestão.
Por outro lado, e com base do exposto, temos que no Tribunal de Justiça prepondera como configuração a Burocracia Profissional, em que a organização entrega grande parte do seu poder a profissionais que assumem o trabalho de operações. Nesse modelo, os profissionais podem trabalhar de forma bastante independente uns dos outros, por ser o
trabalho padronizado pelas habilidades, e a coordenação obtida pelo que eles esperam automaticamente uns dos outros.
Em que pese o fato de a organização configurada como Burocracia Profissional possuir características de democracia e autonomia, Mintzberg33 enfatiza que “nela, virtualmente, não há controle do trabalho além daquele da profissão em si, e nenhuma forma de controlar as deficiências que os profissionais por si mesmos decidem omitir”.
Não obstante diferente é a situação dentro dos gabinetes, onde a estrutura tende a ser da Forma Simples. Possui nos termos postos por Mintzberg34 “pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de apoio, reduzida divisão do trabalho, diferenciação mínima entre suas unidades e pequena hierarquia administrativa”, o que leva à centralização.
Partindo-se agora para a reflexão em torno da formulação estratégica, explica Mintzberg35 que nas burocracias profissionais esta assume uma forma muito diferente, pois suas metas não podem ser facilmente combinadas, sendo os resultados de difícil medição. Por isso, a noção de estratégia perde boa parte de seu significado:
Em razão da autonomia de cada profissional – seu relacionamento de trabalho de perto com seus clientes e afastado com seus colegas - torna-se lógico pensar em termos de uma estratégia pessoal para cada profissional. Em muitos casos, cada um seleciona seus próprios clientes e métodos aleatoriamente.
As burocracias impõem um padrão de comportamento baseado na disciplina, no respeito às normas racional-legais, possuindo um conjunto de meios de controle e coerção, de prêmios e ameaças de punição. Configura-se, assim, um sistema altamente formalizado que prevê, em minúcias, o comportamento dos indivíduos e seu desempenho, como, por exemplo, os instrumentos das correições realizadas pela Corregedoria-Geral da Justiça nos Cartórios Judiciais.
Por essa razão, podemos concluir que a formulação estratégica necessita da participação de profissionais de fora do núcleo operacional, a fim de que as metas sejam similares e concernentes aos anseios dos seus usuários. Nesse tipo de configuração, cada novo administrador tende a mudar a organização da sua própria maneira, buscando alterar as metas para torná-la mais eficaz.
33 MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995, p. 205.
34 Ibid., p. 158. 35 Ibid., p. 200.
Este tipo de estrutura organizacional do Tribunal de Justiça, considerando também a alternância dos seus principais cargos diretivos a cada biênio, além da tênue separação entre as áreas administrativa e judicial, torna o modelo de gestão complexo e distinto dos comumente existentes.