O aspecto estratégico da gestão é essencial para validar uma análise completa e garantir a sustentabilidade dos fatores críticos de sucesso das empresas e do setor como um todo. A competição em mercados globais exige desempenho de excelência (SHARMA, KODALI, 2008), baseado no desenvolvimento sustentável da tecnologia, dos materiais e, principalmente, da estratégia.
As empresas italianas, líderes mundiais, apresentam aspectos estruturais consolidados, quais fortes relações inter e intra setoriais para promover, de forma cooperativa, vantagens competitivas baseadas em especialização na produção, investimentos em tecnologia e desenvolvimento de novas técnicas de produção. Com referência ao modelo de negócio, o mercado internacional de cerâmica encoraja conceitos modernos de gestão, quais a descentralização da tomada de decisão, a governança corporativa, a gestão participativa e a participação nos lucros, sistemas de certificação de qualidade total, produção flexível, treinamento dos recursos humanos, tecnologias avançadas e inovação em processos e produtos, além do desenvolvimento contínuo da eficiência energética. É procurado, também, o suporte de centros de pesquisa e desenvolvimento e o apoio do sistema educacional, com preocupação para os aspectos ambientais e de sustentabilidade (CONSTANTINO, DA ROSA, CORRÊA, 2006).
O forte crescimento profissional dos fabricantes italianos levou, nos últimos anos, ao desenvolvimento de sistemas de gestão que prezam o uso de dados e indicadores técnico-econômicos confiáveis. Estas informações, devidamente compartilhadas, permitem uma participação pró-ativa da associação de setor (ASSOPIASTRELLE), que publica e executa estudos, análises e projeções, determinando linhas-guia e colaborando de forma sinérgica com o desenvolvimento do setor, disponibilizando um quadro claro da situação econômica e das tendências de mercado, sugerindo o desenvolvimento de novos produtos e de políticas de vendas, de marketing e ambientais.
Noguerira, Alves e Torkomiam (2001) conduziram uma interessante pesquisa do setor cerâmico brasileiro, identificando estratégias competitivas, principalmente de produção. A análise baseou-se em grandes e pequenas empresas com produção a seco e a úmido, localizadas nos polos principais de Santa Catarina e São Paulo. Os resultados evidenciaram fraquezas no planejamento estratégico e na gestão da produção. As empresas mais recentes, localizadas em Santa Gertrudes (polo de São Paulo), utilizam tecnologia a seco e adotam estratégias competitivas de liderança em custos, produzindo commodities, com produção em massa. A estratégia de produção foca aumento da produtividade, integração a montante na cadeia de suprimentos e o uso dos canais tradicionais de distribuição e vendas. Nesse setor, a tecnologia é menos sofisticada e depende do suporte dos fornecedores. São fabricados produtos de baixo valor agregado e baseados no suporte dos fornecedores de equipamentos, materiais e colorifícios para a definição estética e técnica dos produtos, normalmente copiados de outros mercados. É importante salientar que se de um lado os serviços oferecidos pelos colorifícios trazem benefícios técnicos e econômicos à cadeia produtiva, do outro desestimulam o desenvolvimento de tecnologias próprias, principalmente em termos de produtos e
design.
No caso brasileiro, as associações locais não realizam uma participação ativa na vida empresarial do setor. A falta de sistemas modernos de gestão e de uma cultura empresarial avançada impede a necessária elaboração e disponibilização, por parte dos fabricantes, de dados e informações preciosas para a geração e manutenção de banco de dados do setor. Consequentemente, inviabiliza-se a elaboração de estudos ou análises setoriais, a criação de observatórios e de todas as outras atividades que normalmente competem às associações de categoria. A falta de
difusão de informações é comumente justificada com a necessidade de sigilo a respeito de dados estratégicos. Tal motivação, objetivamente, evidencia a carência de capacitação dos gestores e, provavelmente, é utilizada para ocultar algumas práticas ilegais de informalidade.
A qualificação da mão de obra é relativamente baixa, as estruturas administrativas não são especializadas e os sistemas de gestão são elementares. Uma característica distintiva do polo de Santa Gertrudes é a ampla presença de empresas familiares. Mesmo que nas empresas brasileiras seja reconhecível um bom nível de gestão financeira, isto não é suficiente a sustentar uma liderança, considerando que o foco gerencial está evoluindo nas perspectivas financeiras e não financeira (TATICCHI, TONELLI, CAGNAZZO, 2010).
Outro tema central observado é a falta de integração e cooperação entre as indústrias do setor, confirmada como essencial para o desenvolvimento dos APLs (OPRIME, TRISTÃO, PIMENTA, 2011).
Um tópico ainda não explorado é relativo à integração entre cadeia de suprimentos e operações logísticas; no Brasil é relevante, considerando que as imperfeições da infraestrutura e os custos logísticos comprometem o desempenho comercial, principalmente na exportação, dos produtores nacionais (FABBE- COSTES, JAHRE, ROUSSAT, 2009; CHI, KILDUFF, GARGEYA, 2009).
Entre os aspectos mencionados, existem outros que, embora não oficialmente comprovados, podem ocorrer, como práticas de sonegação, violação de leis trabalhistas, desrespeito aos aspectos ambientais e às regulamentações técnicas na produção (CONSTANTINO, DA ROSA, CORRÊA, 2006).
As maiores e mais tradicionais empresas, localizadas em Santa Catarina, que utilizam a tecnologia a úmido, utilizam estratégias de diferenciação, focando os mercados de alta renda. Estas empresas possuem um maior domínio das tecnologias de produção, desenvolvimento de produtos e gestão da qualidade.
A estratégia de gestão tem influência na gestão de projetos quanto às diretrizes principais de trabalho e à definição das principais diretrizes que levam à especificação do novo produto ou linha de produtos a serem desenvolvidos. Por outro lado, a adoção de uma determinada metodologia de desenvolvimento de produto pode ter reflexo na definição da estrutura estratégica da empresa, exigindo, na implantação, mudanças e adaptações. Ainda, a decisão sobre a adoção de uma
nova técnica dentro do processo produtivo, pode ter importantes reflexos do ponto de vista de investimentos, lay-out de fábrica e da cadeia logística.
4.5. Comentários
Os principais conceitos do capítulo 4 a serem utilizados na definição do modelo de referência derivam da análise comparativa entre as realidades brasileira e italiana, baseada nos 4 tópicos de avaliação (mercado, processo de fabricação, normas técnicas e ambientais e estratégia de gestão), visado à integração das práticas correntes adotadas na atuação empresarial com os aspectos teóricos do capítulo 3:
inclusão das informações de mercado na definição de um novo produto, como suporte à tomada de decisão e à definição de estratégias de portfólio de produtos, considerando a informação do mercado consolidado e a pesquisa do mercado potencial;
uso extenso de práticas de benchmarking;
adoção de diretrizes estratégicas quanto à especificação de um novo produto, envolvendo a inserção de novas soluções para a tecnologia de processo, a cadeia logística e a redução dos impactos ambientais, incluindo a verificação de limites de emissão, das tecnologias disponíveis e do respeito das diretrizes ambientais; inserção das estratégias voltadas à certificação, inclusive voluntária, de qualidade
do produto e ambiental, integrando os aspectos técnicos e mercadológicos dos novos produtos;
adoção das ferramentas de ACV e PLM, orientando o desenvolvimento de produto, focando ganhos de competitividade e visando a economia energética e a sustentabilidade;
respeito e melhoria das estratégias da gestão, para garantir a sustentabilidade dos fatores críticos de sucesso e o desenvolvimento de desempenho excelente baseado na evolução tecnológica e de materiais;
coleta, gestão e compartilhamento das informações, integrando o planejamento estratégico e a gestão da produção.