As teorias organizacionais auxiliam a explicar e a descrever comportamentos, as relações interorganizacionais em uma cadeia de suprimentos, bem como as limitações para análise dos cenários (CARTER; ROGERS, 2008; KETCHEN; HULT, 2007; SARKIS; ZHU; LAI, 2011). Assim, nesse tópico, apontam-se a teoria baseada em recursos (TBR) e a sua extensão, a visão baseada em recursos naturais (VBRN) da organização, reconhecendo os pressupostos, as delimitações, a forma de análise do ambiente na busca de uma vantagem competitiva sustentável.
2.1.1 Teoria baseada em recursos – TBR
O estudo dos recursos e das competências organizacionais (organizational capabilities), na área de estratégia de operações, está ancorado na teoria baseada em recursos (TBR) da organização (em inglês, resource based theory – RBT) (BARNEY, 1991; BARNEY; KETCHEN JR.; WRITHT, 2011; GRANT, 1991; SCHROEDER et al., 2002; WERNERFELT, 1984; WU et al., 2010).
Os estudos sobre TBR são oriundos da estratégia empresarial, na qual se relata que os recursos influenciam o dinamismo da organização, podendo inclusive, limitar o crescimento desta quando são insuficientes para se atingir determinada meta (PENROSE, 1959).
Nesse contexto, os autores da área de estratégia de operações relatam sobre os recursos da organização como elementos que pertencem ou são controlados por uma empresa e que representam as entradas para o processo de fabricação. Ainda de acordo com os estudos, esses recursos podem ser classificados como tangíveis (recursos financeiros e físicos), intangíveis (tecnologia, reputação e cultura), ou humanos (habilidades e conhecimentos especializados, comunicação e motivação) (AMIT; SCHOEMAKER, 1993; GRANT, 1991; WERNERFELT, 1984).
Nesse sentido, esses recursos são idiossincráticos à organização, isto é, são particulares e independentes do setor e do cenário e são justamente esses recursos que determinarão as diferenças de níveis de competitividade. Assim, para que esses recursos possibilitem uma vantagem competitiva sustentável para a organização, devem ser: (i) valiosos; (ii) com poucos substitutos; (iii) raros; e (iv) difíceis de imitar (BARNEY, 1991; GRANT, 1991; HART, 1995; WERNERFELT, 1984). De acordo com Barney (1991), os recursos, para serem valiosos, deveram oferecer mecanismos que aumentem a eficiência dos processos e a eficácia da organização – atendimento das necessidades dos clientes –, e simultaneamente, neutralizassem as ameaças dos concorrentes.
Quanto à justificativa da dificuldade de replicação, deve-se ao fato de que o desenvolvimento desses recursos envolve um conhecimento tácito, lastreado em conhecimentos gerados pelo aprendizado e pela prática, podendo até ser aperfeiçoado pela experiência acumulada, e desse modo, considerados intangíveis. Adicionalmente, ratificam que a dificuldade de replicação e substituição deve-se ao fato de que estes podem ser avaliados como socialmente complexos, pois envolvem um grande número de pessoas, ou equipes, que devem trabalhar de forma coordenada, pois apenas poucos indivíduos têm conhecimento de todo o processo (BARNEY, 1991).
De tal modo, tais recursos correspondem às forças de uma empresa ante os concorrentes, gerando valor que não pode ser adotado pelos concorrentes atuais e potenciais, e, nesse caso, criando uma vantagem competitiva (BARNEY, 1991; GRANT, 1991; WERNERFELT, 1984). Nessa perspectiva, esses autores contestam a proposta de que a diferenciação entre empresas seria realizada pelo estabelecimento de uma estrutura para o setor e das condutas dos agentes, para garantir um desempenho superior (PORTER, 1980). Adicionalmente, esses estudos adotam uma abordagem genérica de estratégica, examinando critérios de liderança em custo e de estratégias de diferenciação que produzem lucros acima do padrão (WHITE, 1986).
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O próximo passo é reconhecer o que possibilita utilizar esses recursos de forma mais eficiente do que os concorrentes (AMIT; SCHOEMAKER 1993; GRANT, 1991; TEECE, PISANO, 1994). Desse modo, definem-se as competências organizacionais como as habilidades e as rotinas desenvolvidas pelas próprias empresas e que são empregadas no processo de transformação dos recursos (de insumos para produtos acabados), combinando processos tangíveis e intangíveis desenvolvidos ao longo de um período (AMIT; SCHOEMAKER, 1993; GRANT, 1991; PARMIGIANI et al.; 2011).
Nessa óptica, as competências organizacionais representam o conjunto de aprendizados relativos aos processos de fabricação e/ou atendimento, na coordenação de fornecedores nos estabelecimentos de padrões de qualidade, na avaliação do lead-time, no desenvolvimento de novos produtos e de novas tecnologias (AMIT; SCHOEMAKER, 1993).
WU et al.(2010) destacam que esses recursos não podem ser copiados, pois são conhecimentos tácitos que envolvem as interações sociais complexas entre os recursos da empresa e seus fornecedores e clientes.
Dierickx e Cool (1989) descrevem o path dependent por meio da analogia ao tubo com água, evidenciando-se a curva de aprendizagem nas organizações ao longo do tempo (comprimento do tubo), o comportamento do mercado (parte à jusante do tubo) bem como ativos que não podem ser imitados e/ou substituídos.
Em virtude da maior complexidade do tema, este será detalhado em maiores detalhes pela Visão Baseada em Recursos Naturais da organização (VBRN) esclarecendo-se a importância das práticas ambientais e os impactos no desempenho superior (HART, 1995; RUSSO; FOUTS, 1997; VACHON; KLASSEN, 2008).
2.1.1.1 A visão baseada em recursos naturais da organização (VBRN)
Na avaliação do ambiente que a organização está inserida, particularmente sob pressão de vários setores – governos, sindicatos, organizações não governamentais, acionistas, fornecedores, clientes, consumidores, usuários e também pela comunidade –, apresenta-se a teoria da Visão Baseada em Recursos Naturais da organização (VBRN) (em inglês, natural- resource-based view of the firm – NRBV).
De tal modo, apoiando-se nos pressupostos da TBR pela qual a vantagem competitiva de uma empresa origina-se da presença de um recurso valioso, raro, de difícil substituição e cópia, pode-se afirmar que as estratégias ambientais podem proporcionar essa
oportunidade, por meio da redução dos custos e pela melhoria das atividades da organização (HART, 1995; RUSSO; FOUTS, 1997; VACHON; KLASSEN, 2008; ZHU; SARKIS, 2004). Para justificar, Hart (1995) argumenta que as tecnologias ambientais podem ser divididas em dois grupos: primeiro, quanto aos mecanismos de controle da poluição, e o outro quanto às práticas de prevenção. Exemplificando, quanto ao controle de poluição, incluem-se, nesse grupo, os investimentos em equipamentos em tratamento dos resíduos e no controle das emissões do processo de produção (HART, 1995). Para as práticas de prevenção, abrangem-se as atividades de redução de emissões e efluentes, modificações ou adoção de práticas ambientalmente corretas, substituição de materiais, reciclagem e inovações no processo de fabricação (HART, 1995).
Exemplificando, Vachon e Klassen (2008) advogam que existe uma diferença entre as práticas de controle e as de prevenção. No caso dos investimentos para o controle, estes podem ser considerados como elementos padrão, de fácil cópia por parte dos concorrentes e também disponíveis no mercado. Contudo o desenvolvimento das competências organizacionais para a prevenção enriquece a discussão sobre as diferenças de desempenho entre as organizações. Isso porque se referem aos conhecimentos tácitos, pela prática e pelo aprendizado, desenvolvidos pelos colaboradores internamente.
A segunda característica, para que seja obtida uma vantagem competitiva sustentável, é que um recurso precisa compor uma relação com complexidade social. Assim, as práticas de gestão ambiental, como, por exemplo, análise do processo de fabricação ambientalmente correto, análise do ciclo de vida e a realização da logística reversa necessitam da integração dos diferentes elos da cadeia de abastecimento (VACHON; KLASSEN, 2008). Assim, essa cadeia de suprimentos cria uma rede de informações e de conhecimentos, e, dessa forma, registrando-se a complexidade social das estratégias ambientais (HART, 1995).
Por fim, a terceira característica é que um recurso precisa ser raro, com especificidade à empresa, sendo que isso é obtido pelo (i) desenvolvimento de tecnologias de ponta e, ou (ii) compartilhamento de valores entre as organizações (HART, 1995).
Assim, a fim de viabilizar os estudos empíricos, a área de estratégia de operações tem-se embasado na TBR para avaliar como ocorre a heterogeneidade no desempenho competitivo das empresas por meio do conhecimento do grau de implementação das práticas e competências da área de manufatura, tais como, just-in-time (JIT), total preventive maintenance (TPM), total quality management (TQM) e human resource management (HRM) (FLYNN et al., 1995; KETOKIVI; SCHROEDER, 2004; POWELL, 1995; SHAH; WARD, 2003).
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Teece e Pisano (1994) debatem que as organizações não devem ser visualizadas apenas como recursos, mas sim por um grupo de habilidades e competências que devem ser gerenciadas, avaliadas, construídas e desenvolvidas. Este tema será considerado no próximo tópico.