Birinci Oturum

A influência da liderança sobre o clima é bastante discutida na literatura, no entanto cada vez mais se tem sido sugerido que o clima organizacional também pode formar e, às vezes, restringir certos estilos de liderança. Levando-se em conta que o clima organizacional é a base para o sistema de gestão de uma organização, é correto dizer que os comportamentos dos líderes tendem a modificar as características desse clima (POOL, 2000; DENISON, 1990

apud VON TREUER, 2006). Em sua obra “Motivação e Clima Organizacional”, Litwin e

Stringer (1968) destacam que o clima provou ser muito mais importante do que as tendências de comportamento previamente adquiridas e foi capaz de mudar os padrões de comportamento observados nos membros do grupo. Segundo eles, o clima criado por diferentes estilos de liderança apresentava um impacto poderoso no desempenho. Von Treuer (2006) comenta que, apesar do clima organizacional ser considerado como função da liderança, ele também tem sido visto como um produto das demandas da indústria e do ambiente.

Bass e Avolio (1993 apud VON TREUER, 2006) já haviam identificado a importância de um clima organizacional flexível e adaptável. Eles diferenciaram a cultura transformacional – em que as organizações são favoráveis à inovação, à transformação e à mudança –, da cultura transacional – na qual a manutenção do status quo é baseada em regras e estruturas pré-estabelecidas e níveis limitados de compromisso e motivação. Bass (1998 apud VON TREUER, 2006) explica que a flexibilidade e a adaptabilidade são alcançados através de culturas de transformação nas quais a inovação e a discussão aberta de temas e ideias tornam- se desafiadores, mas, por sua vez, são tratados como oportunidades em vez de ameaças. No entanto, Parry (2002 apud VON TREUER, 2006) afirma que as relações entre a cultura transformacional/transacional, a liderança e a eficácia organizacional ainda não foram testadas empiricamente.

Von Treuer (2006) menciona que, Bass (1998), Kotter (1998) e Schein (1992), apoiaram a ideia de que a sobrevivência de uma organização depende da mudança e da capacidade de resposta de uma cultura influenciada por uma liderança eficaz. Do mesmo modo, Kotter e Heskett (1992 apud VON TREUER, 2006) destacam que o fator mais óbvio que distingue o êxito daquelas organizações que implementam uma grande mudança na cultura daquelas que falham, é uma liderança competente. Parry (2002 apud VON TREUER, 2006) menciona que os líderes que inspiram e ajudam a criar culturas adaptáveis possuem qualidades de líderes transformacionais. No entanto, alguns autores, como Kilmann (1985 apud VON TREUER, 2006), afirmam que a liderança é um construto fundamental, porque quando uma cultura organizacional evolui, também evolui a gerência e o controle. Ele afirma que “se deixada sozinha, a cultura torna-se disfuncional”. Von Treuer (2006) destaca que essa ideia foi apoiada por Bass (1998), Kotter (1998) e Schein (1992), que consideram que a sobrevivência de uma organização depende da cultura iniciada por líderes eficazes. Parry (2002 apud VON TREUER, 2006) comenta ainda que isto é particularmente verdadeiro quando a organização enfrenta um período de mudança. Já, Gill, Levine e Pitt (1998 apud VON TREUER, 2006) sugerem que a “nova organização pós-burocrática” requer uma liderança transformacional que seja capaz de promover a flexibilidade, as redes horizontais, os relacionamentos de alta confiança, a capacidade de adaptação à mudança e incerteza, a inovação e a capacitação de funcionários. Estes autores propõem que as qualidades presentes em uma liderança transformacional levam à necessária reinvenção das culturas organizacionais que são requisitos para o sucesso da organização.

Alguns pesquisadores (DENISON, 1990 apud VON TREUER, 2006; PETERS; WATERMAN, 1982 apud VON TREUER, 2006; SCHEIN, 1985 apud VON TREUER, 2006;

TRICE; BEYER, 1993 apud VON TREUER, 2006) defendem que a liderança e a cultura organizacional estão intimamente ligados. De acordo com Schein (1985 apud VON TREUER, 2006), os líderes têm um papel central na formulação da cultura organizacional, uma vez que influenciam a cultura por meio da modelagem do ensino e do treinamento, através da alocação de recompensas, e por meio do recrutamento, da seleção e da promoção. Além disso, os líderes geram compromisso nos funcionários com a inovação organizacional através da ênfase nos valores e na lealdade do grupo (JASKYTE, 2004). Schein (1985 apud VON TREUER, 2006) utilizou a abordagem quantitativa para avaliar a relação entre a liderança e a cultura, e destacou que a liderança e a cultura são dois lados da mesma moeda, onde uma não pode ser compreendida sem a outra. Este autor afirma que “a maior importância dos líderes é criar e gerir cultura e que o único talento que devem possuir é a capacidade de trabalhar com a cultura”. Bass (1998 apud VON TREUER, 2006) também afirma que há uma relação entre liderança e cultura, mas ele aponta que a cultura organizacional afeta a liderança com a mesma intensidade que a liderança afeta a cultura organizacional. Portanto, a compreensão da liderança e da cultura é importante porque os líderes se tornam a fonte dos valores dentro de uma cultura organizacional e, por consequência, causam influência em seus seguidores (BENNIS; NANNUS, 1985 apud VON TREUER, 2006; PETERS; WATERMAN, 1982 apud VON TREUER, 2006; TICHY; DEVANNA, 1990 apud VON TREUER, 2006). Há anda, vários autores que sugerem que a liderança é a força motriz da cultura organizacional (AVOLIO; BASS, 1998; BADARACCO; ELLSWORTH, 1989 apud VON TREUER, 2006; BASS; AVOLIO, 1993; BURNS, 1978; DEN HARTOG; VAN MUIJEN; KOOPMAN, 1996 apud VON TREUER, 2006; FAIRHOLM, 2001; KUCZMARSKI, 1996; SCHEIN, 1985 apud VON TREUER, 2006)123.

Por outro lado, Parry (2002 apud VON TREUER, 2006) demonstrou que a liderança transformacional tem efeito positivo sobre a cultura transformacional, que, por sua vez, melhora a eficácia organizacional. Ele também propôs que a cultura transformacional tem um efeito positivo na liderança, que, por sua vez, melhora a eficácia organizacional; e a cultura transacional, por outro lado, tem um impacto inverso. Em ambas as proposições, a liderança mostra maior impacto à medida que as pessoas veem suas organizações como eficazes. Parry (2002 apud VON TREUER, 2006), encontrou resultados que mostram que tanto o clima organizacional como a liderança afetam os resultados da unidade de trabalho. No entanto, novamente foi observado que a liderança apresenta maior impacto nos resultados da unidade de trabalho ou organizacionais do que o clima organizacional, que, neste caso, foi considerado como um componente conceitual da cultura organizacional. Segundo Von Treuer (2006), ambas

as pesquisas descobriram que a liderança (por indivíduos ou em equipes) e a cultura organizacional (em qualquer nível) apresentam impacto positivo significativo sobre o outro. Então, podemos concluir que tanto a liderança como a cultura organizacional apresentarão impacto sobre o desempenho organizacional.

Em seu estudo, Parry (2002 apud VON TREUER, 2006) constatou que o construto latente da cultura organizacional é função tanto do impacto positivo da cultura transformacional como do impacto negativo da cultura transacional. Portanto, a combinação ideal de cultura organizacional transformacional e transacional é crucial. Este autor usou um modelo de equações estruturais para identificar que a liderança é igualmente efetiva quer seja por indivíduos quer seja por equipes. Desse modo, em geral, tanto as pessoas em equipes ou em grupos como as equipes de trabalho podem e devem demonstrar liderança. Estes fatos deveriam melhorar o desempenho da equipe e do grupo de trabalho e, por consequência, a cultura e o clima do local de trabalho. Todavia, na pesquisa de Parry (2002 apud VON TREUER, 2006) não houve diferença no papel de liderança entre os diferentes níveis organizacionais. Assim, a partir dos resultados observados, ele concluiu que as organizações necessitam trabalhar a cultura, pois ela ajuda as pessoas a demonstrarem liderança.

Pirola-Merlo et al. (2002) utilizaram um estudo longitudinal para examinar a relação entre os construtos de liderança e clima, além do impacto da liderança nos eventos afetivos, no clima e no desempenho da equipe de trabalho124_{. Seu estudo também assinalou a}

importância do afeto na tomada de decisão no ambiente de trabalho. Neste trabalho, esses autores discutiram a “Teoria dos Eventos Afetivos (AET)” e usaram-na como base para introduzir o conceito de “Tom Afetivo de Grupo”, que parece ser bastante semelhante ao clima de equipe. Eles, no entanto, identificaram alguma diferença entre os dois conceitos; a principal delas é que o clima incorpora atitudes, expectativas e afeto. Das três hipóteses testadas por Pirola-Merlo et al. (2002), duas são de particular interesse para o presente estudo: o clima varia com o desempenho; a liderança afeta o desempenho; e o clima é um mediador neste processo. Esses autores afirmaram que, na época, não havia pesquisas que fornecessem qualquer suporte empírico para a relação entre liderança, clima e desempenho organizacional, mas seus estudos apontaram uma forte relação entre o clima e o desempenho da equipe. De fato, quase toda a variância no desempenho foi explicada pela liderança transformacional através da dimensão moderadora do clima de equipe. Este modelo explicou que ambos os eventos, positivos e negativos, afetavam a equipe.

Mais tarde, Parry e Proctor-Thomson (2003 apud VON TREUER, 2006) utilizaram a modelagem de equações estruturais para analisar a relação entre liderança, cultura

e eficácia. Estes autores sugerem que as mudanças sociais apontam para a necessidade de se desenvolver e manter uma cultura inovadora. No trabalho deles, a cultura organizacional mostrou-se essencial para as estratégias efetivas de mudança. Além disso, eles identificaram diferenças entre as culturas organizacionais transacionais e transformacionais. Para eles, as culturas transformacionais promovem mudança e inovação, enquanto que as culturas transacionais focam-se nas relações contratuais. Estes autores argumentam que a liderança está contida e permeia ambas as culturas. Eles afirmam ainda que um estilo de liderança transformacional é particularmente necessário para a inovação, que, por sua vez, é necessária para a sobrevivência organizacional a longo prazo. Além disso, Parry e Proctor-Thomson (2003

apud VON TREUER, 2006) argumentam que a cultura está relacionada especificamente ao

empreendedorismo, enquanto que o clima está relacionado de forma mais específica à inovação. No entanto, a pesquisa destes autores não tentou separar mais os construtos cultura e clima, nem tentou delinear áreas de sobreposição ou discordância entre os dois construtos. Com base neste estudo, Parry e Proctor-Thomson (2003 apud VON TREUER, 2006) afirmam que a liderança está associada às mudanças na cultura, que a liderança transformacional está ligada à inovação e que a consideração individualizada é o principal fator associado à inovação. Uma sugestão proposta pelos autores é a de que existe um ciclo de retroalimentação entre liderança e cultura, de modo que não só a cultura forma a liderança, mas também a liderança é moldada e definida por e contida na própria cultura. A lógica deste argumento se baseia nos fatos de que a cultura define a liderança e evolui independentemente do estilo de liderança. Em outras palavras, a contribuição da variância da liderança para uma organização é superada pela contribuição dada pela variância da cultura.

Nesta pesquisa de Parry e Proctor-Thomson (2003 apud VON TREUER, 2006), a liderança foi operacionalizada através do questionário Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), a cultura foi medida pelo questionário Organisation Description Questionnaire (ODQ) e a eficácia foi avaliada por meio de dois itens (um sobre a eficácia propriamente dita, e outro sobre os resultados de linha de base) compostos por uma escala do tipo Likert de quatro pontos. Segundo os autores, a taxa de resposta foi baixa, de 22%, mas não tão surpreendente dado o enorme conjunto de itens apresentados. Quando comparada à iniciativa privada, a amostra do setor público exibiu maior valor de cultura transacional, por consequência, menor cultura transformacional e menor apoio à inovação. Contudo, nessa amostra não houve diminuição nos níveis de eficácia organizacional. Ao discutir os resultados, Parry e Proctor-Thomson (2003

apud VON TREUER, 2006) sugerem que pode haver diferenças na forma e na dinâmica da

Parry e Proctor-Thomson (2003 apud VON TREUER, 2006) identificaram ainda que a liderança é um fator determinante da cultura (e talvez do clima). Estes autores mencionam que não há pesquisa empírica para confirmar ou refutar suas conclusões. Eles destacaram que o melhor ajuste para o modelo “reflete uma relação recíproca entre a cultura/clima e a liderança”, no entanto o modelo demonstrou que a liderança tem maior impacto sobre a eficácia organizacional do que a cultura. Quanto aos construtos, Parry e Proctor-Thomson (2003 apud VON TREUER, 2006) conceituam o clima como um componente da cultura125. A cultura e a liderança correspondem a aproximadamente 50 % da variância dos resultados organizacionais. Além disso, foi demonstrado que a cultura facilita ou dificulta a liderança, e as melhores condições para a liderança “libertadora” ocorrem quando a relação entre o clima e a inovação dentro de uma cultura transformacional é alta. Então, Parry e Proctor-Thompson (2003 apud VON TREUER, 2006) concluem que o estilo de liderança ideal é específico para cada organização.

Por outro lado, Ekvall e Rhymmar (1998) observaram que a liderança e o clima organizacional formam construtos separados, portanto não se pode conceber a liderança como parte do clima organizacional. O trabalho deles estudou a relação entre a liderança, o clima e a eficácia ou desempenho organizacional. O modelo proposto e testado demonstrou que a liderança afeta o clima, que, por sua vez, determina os resultados organizacionais. Os principais problemas deste estudo foram a dificuldade na operacionalização dos construtos e as diferenças nos programas de pesquisa em curso. Segundo os autores, o maior fator de confusão para a pesquisa se apoia no fato de que os líderes possuem o controle dos recursos, que, do mesmo modo que o clima, também afetam a eficácia organizacional. Assim, os achados deste estudo indicam que a liderança influencia minimamente os resultados organizacionais, por meio da influência moderadora do clima organizacional e, portanto, o clima é o veículo por meio do qual o líder exerce influência organizacional. Por fim, os autores argumentam que é por meio da mudança do clima que a liderança pode ser capaz de alterar a criatividade, ainda que minimamente.