Birinci derece akrabası meme kanseri olan bireylerin bilgi ve destek gereksinimlerinin incelenmesine ilişkin bulgular sonucunda;

O reconhecimento de diferentes tipologias tem sido, conforme Carvalho (2009, p. 7), “objeto de interesse crescente nas organizações que têm buscado diferentes roteiros (road maps) gerenciais que visam identificar a abordagem adequada para viabilizar o projeto de inovação com características distintas”.

Dentre as tipologias destacam-se as tipologias de inovação quanto ao grau de novidade e quanto à direção. O Quadro 3 trata das tipologias de inovação, quanto ao grau de novidade, apresentadas por Garcia e Calantone (2002) e Carvalho (2009), resultado de uma revisão de literatura reveladora de cinco categorias de inovação.

Quadro 3 – Tipologias de inovação quanto ao grau de novidade (continua)

Qde. de tipos Tipos de Inovação Autoria (ano)

Categorização dicotômica

1) Radical; 2) Incremental. Schumpeter (1934); Stobaugh (1988); _{Freeman (1994); Lee e Na (1994).} 1) Ruptura; 2) Incremental. Rice et al. (1998).

1) Realmente novo; 2) Incremental. Song e Montoya (1967); Schmidt e _{Cantalone (1998).} 1) Manutenção; 2) Ruptura. Christensen (1997).

1) Evolucionária; 2) Revolucionária. Utterback (1996). 1) Radical; 2) Rotina. Meyers e Tucker (1989). 1) Inovações; 2) Reinovações. Rothwell e Gardiner (1988). 1) Original; 2) Reformulada. Yoon e Lilien (1985). 1) Verdadeira; 2) Adoção. Maidique e Zirger (1984). Categorização

dicotômica

1) Variações; 2) Reorientações. Normann (1971). 1) Instrumental; 2) Definitiva. Grossman (1970).

Quadro 3– Tipologias de inovação quanto ao grau de novidade (conclusão)

Qde. de tipos Tipos de Inovação Autoria (ano)

Categorização em tríade

1) Incremental; 2) Nova geração;

3) Radicalmente novo. Wheelwright e Clark (1992). 1) Inovação baixa; 2) Inovação moderada;

3) Inovação alta. Kleinshmidt e Cooper (1991).

Tetra categorização

1) Incremental; 2) Arquitetural;

3) Fusão; 4) Ruptura. Tidd (1995).

1) Incremental; 2) Ruptura de mercado;

3) Ruptura tecnológica; 4) Radical. Chandy e Tellis (2000). 1) Incremental; 2) Mercadologicamente evolutivo;

3) Tecnologicamente evolutivo; 4) Radical. Moriarty e Kosnik (1990). 1) Criação de nicho; 2) Arquitetural;

3) Regular; 4) Revolucionária. Abernathy e Clark (1985). 1) Incremental; 2) Modular;

3) Arquitetural; 4) Radical. Henderson e Clark (1990). Cinco

categorias

1) Sistemática; 2) Maior; 3) Menor;

4) Incremental; 5) Não registrado. Freeman (1994). Oito

categorias

1) Reformulada; 2) Partes novas;

3) Remerchandising; 4) Novas melhorias; 5) Produtos novos; 6) Novos usuários; 7) Mercado novo; 8) Consumidores novos.

Johnson e Jones (1957).

Fonte: Adaptado de Garcia e Calantone (2002) e Carvalho (2009).

A pulverização de conceitos e tipologias voltados à inovação dificulta sua adoção e, por vezes, pode confundir a estratégia de uma empresa ao utilizar determinada terminologia, mas preparar-se para outra diametralmente diferente.

Garcia e Calantone (2002), analisando casos como o da fotocópia a laser Canon, identificam que a aplicação das tipologias pode diferir consideravelmente de um autor para outro. Enquanto para esse caso a inovação poderia ser considerada como radical para um autor, poderia ser classificada como uma inovação moderada para outro, e assim sucessivamente. A mesma inovação poderia atingir os extremos da escala, dificultando a análise no processo de desenvolvimento de novos produtos.

O grau de novidade de uma inovação pode alterar as rotinas de uma empresa para que possa atingir a qualidade e o aperfeiçoamento necessário proposto por um projeto. Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 93) apontam:

No nível básico, as estruturas e os comportamentos necessários para viabilizar as melhorias incrementais tendem a ser incorporadas a práticas diárias que constituem procedimentos operacionais padrão de uma empresa ou organização [...] em casos extremos, a empresa pode precisar revisar todo o seu conjunto de rotinas usado para gerenciar a inovação, caso seja confrontada com condições descontínuas e as “regras do jogo” tenham sido alteradas.

Iniciativas de padronização foram iniciadas para suprir essa deficiência. Desde 1962, com a edição do Manual Frascati, o qual deu origem a publicações posteriores do

Manual de Oslo, o tema inovação vem sendo conduzido por meio de orientações e padronização de conceitos, metodologias e construção de estatísticas e indicadores de P&D de países industrializados (OECD, 2005). Os dados sobre inovação podem ter usos variados, porém os focos principais são a possibilidade de melhor compreensão da relação entre inovação e crescimento econômico e disponibilização de indicadores para confrontar o desempenho nacional com as práticas existentes (OECD, 2005). Essa iniciativa proporciona uma padronização de conceitos relacionados à inovação onde os países que os adotam possam gerar políticas comuns e avaliar desempenhos através de suas capacidades inovativas.

Esta pesquisa se direciona pela tipologia de inovação quanto à direção apresentada pela terceira edição do Manual de Oslo, na qual, além da inovação de produto/serviço, inovação de processo e inovação organizacional (experimentada na segunda edição do Manual), incluiu a inovação de marketing. As alterações promovidas na segunda e na terceira edição do Manual “origina uma estrutura mais completa, que está mais apta a apreender as mudanças que afetam o desempenho da firma e contribuem para o acúmulo de conhecimento” (OECD, 2005, p. 17).

Na perspectiva da direção da inovação, a OECD (2005, p. 57) define inovação de produto como:

A introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais.

A atenção quanto à inovação de produto deve ser constante, pois o esforço da inovação resulta em produtos novos. Portanto, é através da avaliação dos produtos que se pode descrever qualidade, quantidade e atualidade. A relação com o resultado é direta, pois quando o produto é próspero o resultado é positivo, contudo um projeto similar poderia gerar produtos quali-quantitativamente iguais sem chegar à criação de valor (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007).

O termo produto abrange, para a OECD (2005), tanto bens como serviços, e pode utilizar conhecimento ou tecnologias novas ou combinar as existentes. Assim, a inovação de produto é reconhecida em situações como mudanças em materiais e componentes que melhorem o desempenho dos produtos e, no caso dos serviços, pode representar melhoras na forma como este é oferecido.

Rosenberg (2006), ao diferenciar a inovação de processo da inovação de produto, destaca que o uso de novos maquinários caracteriza-se como inovação de produto sob a ótica de quem os produziu, exemplificando: “o conversor Bessemer era uma inovação de processo para os fabricantes de ferro e aço, mas uma inovação de produto para os fornecedores de equipamentos para a indústria do ferro e do aço” (ROSENBERG, 2006, p. 19).

Outro tipo de inovação disposta pela OECD (2005) é a inovação de processo, que, de um ponto de vista neoclássico, poderia ser tratado apenas, conforme Rosenberg (2006), como um meio para redução de custos de produção de um produto essencialmente inalterado.

A OECD (2005, p. 58) define a inovação de processo como “a implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado”. A inovação de processo pode visar a redução de custos, mas também pode melhorar a qualidade dos produtos e sua forma de distribuição.

Para Davila, Epstein e Shelton (2007, p. 164), “processos combinam e transformam os insumos”. Por meio dessa afirmação os autores buscam alertar para a avaliação dos processos, que, para eles, são etapas críticas durante a execução, pois podem alterar a forma e o rumo durante a execução de um projeto.

Os processos podem contemplar: a) processo criativo: acompanha a qualidade das ideias, a habilidade de explorá-las, seu índice de transformação em projetos e valor; b) execução de projeto: acompanha a evolução de projetos em andamento nas dimensões de tempo, custo, desempenho tecnológico e estimativa de valor gerado; c) execução integrada: acompanha o desempenho agregado de todos os projetos; e d) portfólio equilibrado de inovação: acompanha o misto de projetos no âmbito da matriz de inovação e seu alinhamento com a estratégia (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007).

As modificações de processo também são contempladas pela OECD (2005) quando a instituição classifica como inovação de processo a modificação na logística, a modificação nos equipamentos e softwares, a implementação de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação) em setores como: contabilidade, compras e manutenção.

Dos tipos de inovação propostos pela terceira edição do Manual de Oslo, até agora expostos (inovação de produto e de processo), pode-se perceber a essencialidade de ambos para a manutenção da vantagem competitiva das empresas sob a perspectiva de que o mercado – em especial no momento hodierno, quando as transações ocorrem em nível global – buscará a diferenciação e modificação de produtos, seja por mudança de preferência ou mesmo por novas tendências lançadas pelos concorrentes. Essas diferenciações podem exigir modificações nos processos das empresas ou esses processos podem se modificar buscando

atender outras formas de atendimento ao consumidor ou outras maneiras de conduzir a produção de produtos e/ou oferta de serviços.

Hamel e Prahalad (1995), por sua vez, abordam que, na criação de um novo espaço competitivo, não é possível antever a configuração precisa dos produtos ou as características dos serviços para abertura do mercado potencial, e, ainda, a forma como esses produtos e serviços serão distribuídos ao meio. Dessa forma, “um produto ou serviço marca um ‘gol’ quando possui a mistura certa de preço e desempenho para penetrar em seu mercado alvo de forma rápida e profunda” (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 276).

Nessa perspectiva, busca-se a melhor forma de conduzir os novos produtos ao mercado reportando aos conceitos de marketing como forma de promover o escoamento da produção planejada. A OECD (2005) incluiu na terceira edição do Manual de Oslo a inovação de marketing, cuja definição consiste na “implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços” (OECD, 2005, p. 59).

O Manual de Oslo, por meio da inclusão da inovação de marketing, busca identificar novas formas de acesso ao mercado, como: implementação de novos métodos ou estratégia de marketing, mudanças no design do produto, sua embalagem. Essas análises possuem relação diretamente proporcional à abertura de novos mercados, atendimento da necessidade dos consumidores ou reposicionamento do produto para aumento de vendas.

Complementarmente às novas estratégias de marketing está a inovação organizacional que já era utilizada como parâmetro de análise pela OECD desde a segunda edição do Manual de Oslo, com a incumbência de aferir aspectos financeiros e não financeiros, como: redução dos custos administrativos ou de transação, satisfação, produtividade, redução do custo de suprimento, dentre outros.

A OECD (2005, p. 61) define a inovação organizacional como “a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas”.

No ambiente competitivo as organizações devem possuir capacidade de adaptação às taxas aceleradas de mudanças, devendo aprender com o meio utilizando de seus sistemas cognitivos para lidar com problemas internos e externos.

O desenvolvimento de inovações organizacionais inclui a compreensão das formas de interação, as relações de poder no interior das organizações, além de expressão através de símbolos e práticas organizacionais para entendimento do processo de aprendizagem da organização, definindo, por conseguinte, a cultura organizacional e a origem

das dificuldades para a mudança (FLEURY; FLEURY, 1997). Complementa-se a essa ideia de conhecimento organizacional as abordagens apresentadas por Takeuchi e Nonaka (2008), quando preceituam a interação entre o conhecimento tácito e o explícito como necessária para a conservação do conhecimento adquirido de forma a torná-lo um diferencial competitivo.

A OECD (2005) contempla os conceitos de aprendizagem e conhecimento organizacional ao referir-se a variáveis como: organização de rotinas e procedimentos para condução do trabalho, melhorias para permanência do trabalhador, novos métodos de distribuição de responsabilidades e poder de decisão na empresa.

Hii e Neely (2000), assim como os adeptos da RBV e da teoria da firma, ressaltam a postura da inovação organizacional como condição necessária para a inovação técnica, sob o prisma da responsabilidade do gestor em criar as condições favoráveis para a inovação da empresa com os recursos e meios disponíveis endogenamente. Assim, a empresa conseguiria diferenciação e vantagem competitiva com redução de custos.

A inclusão das inovações organizacionais e de marketing propiciou uma estrutura mais completa, apta a apreender as mudanças que afetam o desempenho da firma e contribuem para o acúmulo de conhecimento. As inovações organizacionais, por si só, podem impactar o desempenho da firma, não sendo apenas um fator de apoio para as inovações de produto e processo (OECD, 2005).

Gomes, Machado e Giotto (2009) realizaram uma pesquisa no intuito de analisar a produção científica na área de inovação dos Encontros da Associação Nacional de Pós- Graduação e Pesquisa em Administração (EnANPAD) no período de 1997 a 2009. Dentre seus objetivos constava a análise da ocorrência dos tipos de inovação estudados. Os resultados do estudo revelaram que, dos trabalhos publicados, 81% tratavam da inovação tecnológica, seguido da inovação de produto e produto/processo, com 11%. A inovação administrativa/ tecnológica apontou apenas 4% da amostra analisada. Os 3% restantes foram direcionados à inovação radical. Essa realidade demonstra haver uma maior demanda pelo tema inovação tecnológica, ao tratar de inovação em termos mais amplos, em detrimento da busca por temas sobre tipologias específicas.

Embora não constitua um tipo de inovação, é importante destacar o aspecto da difusão da inovação, pois, segundo a OECD (2005, p. 24), “sem difusão uma inovação não tem impacto econômico”.

Rogers (2003, p. 5) define difusão como “o processo em que uma inovação é transmitida por completo por meio de canais, ao longo de tempo, entre membros de um sistema social”. O Manual de Oslo destaca a difusão como sendo mais uma forma de

aquisição de inovação de forma que esta não precise, necessariamente, ser desenvolvida pela própria empresa. A difusão é captada por meio de tratamento das inovações novas para a empresa (OECD, 2005).

Compreender os tipos de inovação e seu processo de difusão é essencial para o gerenciamento da inovação, pois, conforme Bessant e Tidd (2009), existem barreiras para a ampla adoção das inovações, como:

a) Econômica: custos pessoais versus benefícios sociais, acesso à informação, incentivos insuficientes;

b) Comportamental: prioridades, motivações, racionalidade, inércia, propensão para mudança ou risco;

c) Organizacional: metas, rotinas, poder e influência, cultura e investidores; d) Estrutural: infraestrutura, custos perdidos, governança.

Outro obstáculo para a adoção de uma inovação é a incerteza. Rogers (2003) discute as incertezas de uma inovação alertando para as consequências das mudanças advindas do processo inovativo, onde as influências individuais ou coletivas podem definir a adoção ou rejeição de uma inovação. Aborda-se essa perspectiva para inferência sobre possíveis desalinhamentos entre a inovação e o desempenho empresarial.

Na sequência apresentam-se algumas métricas de inovação utilizadas como apoio às estratégias organizacionais sob a perspectiva da mensuração do potencial inovativo das empresas.