Bireyin, Sivil Toplumun ve Özel Sektörün Güçlendirilmesi

Para a caracterização do CRM como uma estratégia de negócios se faz pertinente a idéia de Winer (2001, p.99), na qual diz que “o serviço ao cliente precisa receber o status de alta prioridade no ambiente organizacional”. O CRM deste ângulo assume importância como uma estratégia de negócios através do aumento da penetração das suas filosofias no ambiente organizacional e da concomitante elevação nos gastos em pessoas e produtos para que estes sejam implementados. Assim, se torna evidente que serão necessários e visíveis os

melhoramentos nos quais as empresas trabalharão na busca do estabelecimento de relacionamentos de longo termo para com seus clientes, os quais são fundamentais.

Em termos de estratégia de negócio, o CRM pode ser vislumbrado como a pretensão de obter um segmento de mercado e a vantagem competitiva através da tentativa de incrementar e obter a lealdade do cliente (ROGERS, 2003), o que é de difícil mensuração. Por sua vez, esta estratégia de negócio é uma complexa resultante de fatores de sucesso em uma relação de interdependência. De fato as considerações estratégicas direcionadas para relacionamento com os clientes são relativamente novas para os agentes mercadológicos que operam em mercados de massa (O’MALLEY, MITUSSIS, 2002).

É fundamental entender o CRM como uma ferramenta permeada por ações estratégicas de marketing que, de acordo com Winer (2001), ocorrem devido à necessidade das empresas em desenvolver processos e sistemas para a criação de produtos customizados de acordo com os gostos de seus clientes.

Uma abordagem importante do CRM como estratégia de marketing pode ser observada através das três métricas de clientes propostas por Croteau e Li (2003):

1) Taxa de retenção de clientes: refere-se à retenção dos clientes existentes, também considerando a segmentação entre novos, antigos e repetidos, e em especial, clientes leais. Consiste na verificação de um nível interno de satisfação que é relativo às aplicações de CRM implantadas. Também diz respeito às mudanças na estratégia de negócios da organização, estrutura, processo de negócio, métricas, compensações, habilidades e tecnologia.

2) Satisfação do cliente: refere-se ao grau de satisfação do cliente devido à introdução de produtos e serviços inovativos, melhores tempos de entrega, entregas em tempo, antecipação às necesssidades emergentes, customização, conveniência e espírito de time. É de foco externo, engloba o nível de satisfação dos clientes devido à implantação das aplicações de CRM. O foco externo lida com a definição e segmentação dos clientes – o entendimento

das necessidades dos clientes, expectativas, feedback, comunicações e métricas focalizadas no cliente.

3) Lucratividade do cliente: refere-se à posição da organização em relação aos concorrentes em termos da relação dos custos dos clientes por segmento de mercado, em termos de segmentação de mercado e carteira de clientes em segmentos alvo.

Através de seu estudo, Croteau e Li (2003) constataram que, existem fatores diferenciadores permeados nas práticas e sistemas de CRM. Os resultados demonstram que o suporte da alta administração constitui o que se denomina como um dos fatores críticos do sucesso. Estes são fundamentais quando as iniciativas de CRM são adotadas, sendo o suporte da alta administração, ou alta gerência apresentado como crucial para a implementação com sucesso de um CRM. Entende-se assim que, se os executivos não demonstrarem algum interesse ou envolvimento no processo inteiro, os membros da organização não acreditarão em tais projetos e terão a tendência de resistência ao invés de adesão.

Outro aspecto abordado e comprovado em Croteau e Li (2003) indica que a posse de capacidades de administração do conhecimento consiste no mais significante fator crítico do sucesso, afetando no impacto do CRM. Tal resultado sugere que um elevado nível de capacidades de administrar o conhecimento nutre um mais adequado gerenciamento do relacionamento com o cliente. Então é possível afirmar que a posse de uma sólida infra- estrutura de tecnologia da informação é um pré-requisito importante para o desenvolvimento da capacidade de administração do conhecimento. Esta confia em uma infra-estrutura de tecnologia da informação para capturar, gerenciar e entregar em tempo real ao cliente autêntico informações sobre produtos e serviços para melhorar a resposta dos consumidores e prover uma rápida tomada de decisão em todos os pontos que tocam ao cliente. As estratégias de negócios por CRM são apropriadas para emergirem os líderes de mercado, mas os riscos e recompensas são igualmente altos (CROTEAU, LI, 2003).

As iniciativas tecnológicas de CRM obtêm o sucesso quando conseguem adequar o suporte da administração de cúpula e a capacidade de administrar o conhecimento, suportados por uma adequada infra-estrutura de tecnologia da informação, medida por uma prontidão tecnológica.

Para Lin e Su (2003) o CRM pode habilitar os negócios para um melhor entendimento do que é declarado, especialmente com relação às implicações e exigências dos consumidores. O CRM pode ainda contribuir para a excelência nos negócios, possibilitando a estes a capacidade de manter sintonia com as exigências dos consumidores e aumentando os relacionamentos com os clientes e a sua satisfação. Conforme relatado em Im e Workman Jr. (2004, p.114), “a orientação de marketing direciona para uma melhor performance na organização”.

De fato uma ocorrência recente é que as organizações despertaram para a realidade de que os consumidores, seus clientes, constituem seus melhores ativos. Neste sentido, Croteau e Li (2003) destacam que um grande número de organizações reconhece a importância de focar seus negócios em uma estratégia de orientação ao cliente, a qual inclui uma base de conhecimento referente aos mesmos. Esta pode ser definida como uma coleção organizada de informações, sendo estas informações utilizadas para a prática das ações de CRM.

O’Malley e Mitussis (2002) alertam que na ausência de uma cultura centrada em marketing de relacionamento não serão entendidos os processos envolvidos no desenvolvimento das ações de CRM. A ausência de tal entendimento de processos preconiza e reforça a idéia de que o CRM não se trata de uma solução de cunho exclusivamente tecnológico, mas sim tecnológico e relacional. Além da participação e adesão dos gestores mais influentes, é preciso que o grupo de trabalho como um todo esteja engajado para que as soluções de CRM realmente sejam efetivas e pontuais, e também devem estes agentes manter

o foco na atuação do mercado como um todo, para que não fiquem ancorados de forma permanente a processos que podem se tornar obsoletos através do dinamismo do mercado.

Para apresentar esta premissa de visão externa, Atuahene-Gima e Murray (2004) mencionam que os gerentes devem encorajar os membros de projetos para o cultivo de relacionamentos com pessoas externas a sua própria organização, para obter assim novos

insights, e para expandir as perspectivas do desenvolvimento de estratégias de marketing.

Além da atenção voltada ao mercado e aos aspectos de valor considerados pelos clientes, as organizações devem estar adequadas quanto ao suporte tecnológico utilizado. Para o adequado funcionamento da filosofia adotada pela empresa torna-se imprescindível que o aparato tecnológico utilizado no processo seja funcional e adequado.