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Inicialmente, para se entender as conseqüências do trabalho sobre os operadores de atendimento, tanto sob a visão pessoal de suas expectativas e dos impactos do trabalho realizado, quanto sob a ótica das empresas em relação às características e competências exigidas, é interessante descrever o perfil predominante destes trabalhadores. De acordo com a pesquisa Global Call Center Industry Project, conduzida no Brasil pelo programa de Pós- Graduação em Administração da PUC-SP, divulgado pela ABRAREC (2005), a grande maioria dos operadores são do sexo feminino (76,8% dos respondentes à pesquisa são do sexo feminino) e possuem o ensino médio completo (71% dos respondentes à pesquisa possuem o ensino médio completo). Em outro trabalho realizado no Brasil, Vilela e Assunção (2004) identificaram que o perfil do trabalhador em Call Center no Brasil é composto preferencialmente por jovens com menos de 30 anos (quase 90% do universo pesquisado apresentava menos de 30 anos de idade) e com ensino médio completo (72% do universo entrevistado possuía ensino médio completo), perfil que coincide com a maior faixa de população que procura emprego no país. Este perfil predominante é explicado principalmente por exigências impostas pelas características do trabalho: necessidades de baixo custo e baixo conhecimento técnico, necessidade de pessoas rápidas e com conhecimento de informática,

necessidade de pessoas que estabeleçam bons relacionamentos nos contatos telefônicos, boa voz e entonação, entre outros. Todas as características descritas são encontradas mais facilmente neste perfil predominante: jovem, sexo feminino e com ensino médio completo.

Mas nem sempre este perfil atende a outras exigências das empresas. Na verdade, as empresas esperam muito mais de seus operadores. Na ótica empresarial, características como dinamismo, raciocínio lógico, capacidade de lidar com conflitos, obediência irrestrita a ordens, regras e padrões, capacidade de resolver problemas e relacionar-se são algumas das muitas exigências que acabam por acontecer no dia a dia de trabalho. Silva (2004), lista algumas competências demandadas pelas empresas aos seus operadores de atendimento: qualidade vocal, saber ouvir, expressão em línguas estrangeiras, precisão, paciência, autocontrole, poder de persuasão, objetividade, saber administrar conflitos, capacidade de trabalhar sob pressão, agilidade, aptidão à informática, ética. Se comparar as competências listadas acima com competências exigidas de altos executivos das mesmas empresas, poderá se observar que são praticamente as mesmas. O que acaba por diferenciá-los é apenas o conhecimento técnico do negócio.

No trabalho de Callagham e Thompson (2002), os autores classificam as características e competências requeridas dos operadores de atendimento em quatro grupos: 1) competências técnicas: conhecimento de digitação, conhecimentos numéricos, conhecimento de informática; 2) competências de comunicação pessoal: energia, fluência, entonação, “calor” na voz; 3) características de personalidade: atitude positiva, senso de humor, entusiasmo; 4) Competências para ação. Observa-se aqui que o universo de competências exigidas dos operadores é muito amplo, e na sua grande maioria, além do perfil praticado nas empresas brasileiras, sobretudo.

Todas essas características e competências acabam por ser exigidas em virtude das expectativas que as empresas têm para com seus operadores. Como visto no capítulo sobre a natureza do trabalho em um Call Center, aqui o dilema contraditório entre a quantidade e a qualidade também se faz evidente. Enquanto por um lado as empresas buscam empregados com um custo menor, por outro, querem operadores que sejam a personalidade da empresa frente aos clientes durante os atendimentos às chamadas telefônicas (DEERY e KINNIE, 2002). Segundo Deery e Kinnie (2002), as empresas não esperam que os operadores desempenhem apenas suas tarefas básicas com competência e eficiência, ou que demonstrem conhecimentos sobre produtos e processos apenas. As empresas esperam mais, que eles

exponham suas emoções, criando um “estado mental” de satisfação nos clientes. Silva (2004) apresenta o fato de que a maioria das queixas apresentadas aos órgãos de fiscalização e proteção à saúde do trabalhador por trabalhadores do setor de atendimento dizem respeito à contradição entre as exigências feitas aos operadores e as condições de trabalho oferecidas pelas empresas.

Do outro lado estão os operadores, com expectativas e características próprias e pessoais. De acordo com Torres (2001, p. 93), “o operador, ao representar a empresa, assume a responsabilidade da relação com o usuário e passa a ser o elo de ligação empresa/usuário”, trazendo para si toda a responsabilidade deste momento. Durante o processo de atendimento, o operador desenvolve expectativas associadas ao trabalho que desenvolve. De acordo com Ferreira e Mendes (2001), ele espera por valorização e reconhecimento, espera poder usar a sua criatividade, poder se expressar e buscar ter orgulho e admiração no que faz.

Por outro lado, ainda de acordo com Ferreira e Mendes (2001), os operadores vivem momentos de sofrimento ao ter que executar tarefas minimizadas e extremamente padronizadas, ao serem obrigados a seguir ordens e normas coercitivas e ao não participar das decisões da empresa ou se sua equipe, que seja.

Em relação ao que esperam da empresa, algumas pesquisas mostram que o mais importante não é o dinheiro por si só. Em pesquisa realizada pelo Call Centre College – UK, publicada no periódico Industrial and Commercial Training (2000), aponta-se que os benefícios mais esperados pelos operadores em relação às suas empresas são o estabelecimento de uma carreira, com possibilidades de promoções e treinamentos, uma estrutura de remuneração competitiva e com oportunidades de crescimento, comprometimento e liderança por parte da empresa e, apenas 20% dos entrevistados, motivação financeira. Outro fator apontado por Villela et all (2005) em seu estudo é a expectativa pela coerência entre o discurso praticado pelas empresas e a prática adotada. Aquelas empresas que mantiveram esta coerência tiveram uma boa percepção por parte de seus empregados, mesmo em casos onde as empresas não ofereciam oportunidades de crescimento na prática. “Na maioria das centrais de atendimento pesquisadas o discurso fala em aprendizagem e inovação trazida pela tecnologia, porém na prática, os funcionários não aprendem, realizando tarefas repetitivas, mecanicistas, em que não treinam o pensamento e a cognição” (VILLELA, 2005, p. 6).

Pode-se observar então que expectativas de empresas e empregados são diferentes. A partir desta constatação, diversos estudos (BROEK, 2004; DEERY, IVERSON e WALSH, 2002; DORMANN e ZIJLSTRA, 2003; VILELA e ASSUNÇÃO, 2004; entre outros) procuraram mostrar o impacto dessas divergências de expectativas sobre os operadores. Esses impactos vão desde reações implícitas contrárias à empresa, expressas por meio de absenteísmo e demissões sem motivos aparentes, até casos de exaustão emocional e física, levando operadores a desenvolver quadros clínicos de doenças. A seguir, são exemplificados alguns desses resultados encontrados nos estudos já realizados.

Como primeiro exemplo, cita-se o estudo de Broek (2004). Este pesquisador analisou o impacto das práticas de controle normativo sobre os operadores. Entre as anotações das entrevistas realizadas, uma em especial chama a atenção devido à comparação que o operador faz de si e da forma como é controlado e supervisionado com o programa “Big Brother”, onde os participantes do jogo são constantemente supervisionados por câmeras de TV:

Big Brother. Eu não estou pronto agora e tenho que explicar para mim mesmo porque não estou pronto a tanto tempo. Estou doente com isto. A pressão não existia antes. Agora, tudo é notado, nós vemos isso todas as semanas nas reuniões de time – entrevista realizada com um operador em setembro de 1997 (BROEK, 2004, p. 6).

Outros estudos buscaram associar o absenteísmo e as demissões, constantes do trabalho em Call Center, aos problemas de exaustão emocional. Dormann e Zijlstra (2003) demonstraram que as altas taxas de demissão estão associadas à complexidade, ao controle e à variedade inerentes ao trabalho em um Call Center, e, em adição, identificaram que o stress causado pelo desequilíbrio entre as recompensas e as demandas emocionais é causa de sérios problemas de saúde entre os operadores. Deery e Kinnie (2002) também chegaram à conclusão de que altos níveis de exaustão emocional estão associados com altas taxas de absenteísmo, sendo que a exaustão emocional está intimamente relacionada com as práticas de recompensas, de motivação e de suporte aos operadores.

Em outro campo de estudos, Callagham e Thompson (2002) identificaram que operadores com alto grau de sociabilidade podem ficar frustrados com os excessivos controles e com as exigências de se atender com velocidade cada vez maior. Da mesma forma, a padronização de scripts e de posturas e o controle dos aspectos comportamentais também podem causar esta frustração. Na mesma linha, Deery, Iverson e Walsh (2002), identificaram que a incidência de exaustão emocional pode ser impactada por um vasto número de fatores,

entre eles a falta de autonomia, de oportunidades de crescimento e de avaliação pessoal, o controle e as escalas de trabalho.

Numa outra linha de estudos, existem alguns trabalhos que associam ações motivacionais ao incremento da produtividade. Silva (2004) cita a pesquisa de Fernandes et all (2002), que mostrou a relação entre a instituição de prêmios por produtividade individual e a aceleração do processo de alcance dos resultados, caracterizando o ambiente de competitividade.

Por fim, é interessante citar o estudo de Vilela e Assunção (2004), realizado em uma empresa do Brasil, que aponta a monotonia, a repetitividade de tarefas, o controle e o monitoramento e as exigências de produtividade como os principais aspectos que influenciam negativamente os operadores. Ainda, Vilela e Assunção mostram que “37% das aposentadorias, no período de 1986 a 1997, em uma empresa de teleatendimento, tiveram como causa problemas mentais tipo psicose, neurose e alcoolismo” (VILELA e ASSUNÇÃO, 2004, p. 3).