Bakım yönetimi ve organizasyonu

O objetivo deste tópico é fornecer algumas indicações acerca de como as propostas de melhoria recém apresentadas podem ser priorizadas para implementação. A literatura oferece várias formas para se avaliar e priorizar projetos de mudanças no PDP. Por exemplo, ROZENFELD et al. (2006) sugerem que o processo de mudança do PDP, seja ela incremental ou uma transformação, seja orientado de acordo com o nível de maturidade atual, ou seja, em que grau a empresa aplica as chamadas melhores práticas para este processo. Esses mesmos autores defendem que o ciclo evolutivo relacionado a uma determinada prática segue a abordagem: padronização, medição, controle e melhoria contínua.

Assim, se as propostas apresentadas neste capítulo forem consideras como um conjunto de melhores práticas, pode-se então sugerir que a priorização das mesmas de acordo com o seguinte critério, baseado em ROZENFELD et al. (2006): se a prática é apropriada à empresa e se a empresa está preparada para adotá-la, ou seja, se ela possui capacitação para isso e atingiu o nível de maturidade necessário.

Conforme apresentado na seção 4.2 (ver quadro 4.1), as propostas foram classificadas em três categorias: aspectos organizacionais, melhoria de desempenho e abordagens integradoras. Com base nesta classificação sugere-se o seguinte critério para priorização, baseado no nível de maturidade em relação às categorias adotadas:

• Se o processo (PDP) não estiver devidamente formalizado e estável, ou seja, com as fases, critérios de aprovação de fases (gates), resultados de cada fase (entregas) e respectivos responsáveis bem definidos e funcionando de forma adequada e respeitando um padrão, deve-se priorizar as propostas classificadas como aspectos organizacionais;

• Se o processo estiver formalizado, mas houver problemas de comunicação e cooperação entre as áreas e pouca simultaneidade na realização das atividades, deve-se priorizar as propostas classificadas como abordagens integradoras;

• Se os principais problemas forem inerentes à quantidade de projetos simultâneos, dificuldades no cumprimento de prazos ou baixo índice de padronização, problemas de fabricação e montagem, etc., deve-se priorizar as propostas classificadas como melhoria de desempenho.

Em suma, este critério sugere que seja dada ênfase inicial à estrutura organizacional e à formalização e estabilização do processo, em seguida à integração interfuncional e finalmente à melhoria de desempenho.

Outro critério para priorização das mudanças pode ser atacar os problemas na mesma seqüência em que eles afetam o PDP, ou seja, primeiro aqueles relacionados ao processo como um todo e às fases pré-desenvolvimento, em seguida os relativos às fases de desenvolvimento e por último aqueles correspondentes ao pós- desenvolvimento. O raciocínio por trás deste critério é que um problema que afeta o PDP em suas fases iniciais (por exemplo, na fase de conceito) pode se arrastar por todo o processo e comprometer o seu desempenho final, em muitos casos podendo perdurar por todo o ciclo de vida do produto (por exemplo, um problema de fabricação ou montagem não identificado na fase de conceito ou homologação do produto ou processo).

ROZENFELD et al. (2006) propõem, conforme apresentado na seção 2.1.4, que o processo de melhoria ou transformação do PDP siga as fases de entendimento da motivação (problemas e oportunidades), análise da situação (atual e futura), definição das ações (aprovação e priorização) e implantação (alocação de recursos).

Esses mesmos autores sugerem que para cada proposta de melhoria seja elaborado um projeto de implantação com atividades, prazos, custos, responsabilidades

e critérios de aprovação bem definidos. Estes projetos devem seguir basicamente as seguintes etapas (ver figura 2.3):

• Planejar o projeto: alocação dos recursos e pessoas capacitadas para desenvolver o projeto, definição dos critérios de aprovação de fases, prazos, custos, etc;

• Definir requisitos: detalhamento das especificações, tomando como base um modelo de referência (no caso deste trabalho o modelo de PDP da Toyota) e definindo-se o nível de maturidade a ser atingido e as melhores práticas a serem implantadas;

• Desenhar solução: elaboração do mapa de processo que represente a transformação desejada e atenda aos requisitos determinados, adaptando-o do modelo de referência;

• Executar: fazer com que a organização aja conforme o desenho de processo proposto, normalmente por meio de testes piloto, fazendo-se os ajustes e otimizações necessários antes da liberação;

• Liberar: documentar as melhores práticas, atualizar os manuais e procedimentos, registrar as lições aprendidas, treinar as pessoas envolvidas e comunicar as mudanças para toda a organização.

No caso da empresa estudada, com base no relato da situação atual e seus principais problemas e nos critérios de priorização previamente discutidos, sugere-se que as propostas de melhorias apresentadas sejam implantadas na seqüência indicada pelo quadro 4.2. Esta priorização é dada pela combinação dos dois critérios propostos, ou seja, primeiro as propostas de cunho organizacional, ordenadas de acordo com a sequência de fases do PDP (ver figura 3.5), em seguida as propostas integradoras, ordenadas da mesma forma e por último as propostas relacionadas à melhoria de desempenho.

Como a implantação propriamente dita não está contemplada no escopo deste trabalho, não é feita uma discussão profunda acerca da adequação ou aplicabilidade de cada proposta. Entretanto, as discussões com os membros do comitê de engenharia e outros representantes do processo estudado durante a realização da pesquisa pressupõe-se a priori que todas sejam adequadas à empresa. Cabe portanto ao comitê de engenharia ou equivalente promover tal discussão no momento da

implantação, de acordo com a situação vigente em termos de estratégia, recursos disponíveis, capacidade de realização, etc.

QUADRO 4.2 – Seqüência de implantação proposta.

Seq. Proposta Categoria Fases Relacionadas

1 Formalizar o PDP e consolidar a estrutura matricial

Aspectos

organizacionais Sistema 2 Enfatizar a gestão do conhecimento Abordagens

integradoras

Sistema, Conceituação do Produto

3 Estruturar as atividades de

planejamento e controle de projeto

Melhoria de desempenho

Sistema, Conceituação do Produto

4 Adotar a Engenharia Simultânea Baseada em Conjuntos (ESBC)

Abordagens integradoras Sistema, Conceituação do Produto, Homologação do Processo

5 Melhorar a integração intra e interprojetos Abordagens integradoras Sistema, Projeto do Produto e do Processo, Homologação do Processo

6 Aumentar a taxa de conclusão de projetos Melhoria de desempenho Planejamento Estratégico de Produtos, Projeto do Produto e do Processo

7 Ampliar a reutilização de projetos Melhoria de desempenho

Planejamento Estratégico de

Produtos, Conceituação do produto

8 Separar os estágios de criação e execução Aspectos organizacionais Conceituação do Produto, Projeto do Produto e do Processo 9 Expandir o conceito de engenharia

na fonte

Aspectos organizacionais

Conceituação do Produto

10 Implantar a sala de comando Abordagens integradoras

Conceituação do Produto

11 Empregar uma visão de projeto para manufatura Melhoria de desempenho Conceituação do Produto, Projeto do Produto e do Processo, Homologação do Processo

12 Padronizar produtos, processos e competências Melhoria de desempenho Conceituação do Produto, Projeto do Produto e do Processo

13 Reforçar o papel da engenharia de processo Abordagens integradoras Conceituação do Produto, Projeto do Produto e do Processo, Homologação do Produto, Homologação do Processo 14 Ampliar a participação de fornecedores no PDP Aspectos Organizacionais Conceituação do Produto, Homologação do Processo

15 Melhorar o processo de testes Melhoria de Desempenho

Homologação do Produto

Fonte: Elaborado pelo autor.