Başlangıç Metal Konsantrasyonu ve Sıcaklığın Giderim Oranına Etkisi

Definir as categorias de projetos a serem utilizadas para classificação dos projetos não é suficiente para a seleção do portfólio de projetos, pois estes devem ser discriminados para priorização final dentro das categorias (DUTRA; RIBEIRO; CARVALHO, 2014; MEREDITH; MANTEL, 2003; PUTHAMONT; CHAROENNGAM, 2006). Esta discriminação é possível por meio de critérios comuns para cada projeto, tornando possível a comparação entre eles. (ARCHER; GHASEMZADEH, 1999). A escolha dos critérios dependerá da ênfase a ser dada na seleção do portfólio de projetos, como constataram Dutra, Ribeiro e Carvalho (2014). Estes autores recomendam ainda que os conjuntos de critérios devem ser completos, porém sem criar superposição ou problemas de hierarquia.

Dutra, Ribeiro e Carvalho (2014) argumentam também que cada um dos critérios deve ser descrito para o seu claro entendimento por parte dos tomadores de decisão e que as informações requeridas pelos critérios devem ser de fácil aquisição. Um cuidado apontado por Archer e Ghasemzadeh (1999) foi que os “Usuários não deveriam ser submetidos a dados mais que os necessários, mas deveriam estar aptos a acessarem dados relevantes quando necessário.” (p. 209). Kaizer, Arbi e Ahlemann (2015) propõem que os critérios de seleção sejam oriundos dos objetivos estratégicos, conforme apresentado na Figura 5.

O Quadro 1 apresenta uma síntese das ênfases e critérios de seleção apreendidos da literatura acadêmica no estudo de Dutra, Ribeiro e Carvalho (2014).

Quadro 1 – Critérios por Ênfase da Seleção de Projetos Ênfase da Seleção

de Projetos Critérios de Seleção de Projetos

Benefícios Estratégicos

Aumento da competitividade, alinhamento estratégico, benefícios intangíveis, benefícios sociais, relacionamento com outros projetos, atendimento às necessidades dos empregados, benefícios ambientais, benefícios políticos, redução no uso de recursos naturais, aprendizado e conhecimento, benefícios estendidos a outros projetos, geração de empregos, reutilização de peças, benefícios para a comunidade, motivação da equipe, reciclagem de materiais.

Benefícios para o Negócio

Potencial de mercado / receita, benefícios gerais, atendimento das necessidades dos clientes, competição na área de projeto e potencial para replicação ou expansão.

Dificuldade Técnica

Complexidade do projeto, tempo envolvido, facilidade de implementação e manutenção, grau de inovação, atendimento aos aspectos regulatórios, escopo do projeto e patenteabililidade.

Custos Financeiros

Investimento total, incertezas envolvidas, investimento em recursos humanos, investimento em infraestrutura, investimento em fornecedores, investimento em tecnologia e investimento em marketing.

Com os critérios definidos, o próximo passo é a definição de qual metodologia utilizar para, por meio dos critérios selecionados, comparar os projetos. Dutra, Ribeiro e Carvalho (2014) identificaram na literatura acadêmica três tipos de abordagens possíveis: qualitativa, quantitativa e hibrida, nas quais as metodologias se encaixam. O Quadro 2 lista estes métodos por tipo de abordagem, sem, no entanto, como dito anteriormente, o seu aprofundamento.

Quadro 2 – Metodologias para Comparação de Projetos

Abordagem (Verbano e Nosella, 2010) Método

Qualitativa

Uso exclusivo de dados de entrada qualitativos, gerando resultados qualitativos.

Balance Scorecard (BSC), Função Qualidade,

Desdobramento da Função Qualidade (QFD), Diagrama de Bolha, Lógica Fuzzy, Método Delphi, Multi-Critério Promethee, Roadmap Tecnológico, Técnica de

Pontuação, Multi-Atributo e Teoria da Utilidade Multicritério (MAUT)

Quantitativa

Uso de dados de entrada numéricos e procedimentos matemáticos, gerando resultados quantitativos.

Análise Envoltória de Dados, Análise Financeira, Programação Dinâmica, Programação Inteira, Programação Linear, Programação Não Linear,

Programação por Objetivos e Simulação de Monte Carlo.

Híbrida

Uso de dados de entrada quantitativos e qualitativos, gerando resultados

quantitativos.

Árvore de Decisão, Hierarquia Analítica, Processo de Análise da Hierarquia, Análise de Rede, Processo Analítico de Rede e Rede Neural.

Fonte: Adaptado de: DUTRA; RIBEIRO; CARVALHO, 2014.

Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001) concluíram que as empresas agrupadas no

cluster benchmarks, ou seja, que apresentaram os melhores desempenhos para os gerentes em

relação às suas percepções e satisfações com o gerenciamento de portfólio de projeto, possuíam algumas práticas em comum. Uma delas é o uso de múltiplos métodos de seleção de portfólio: estratégico e financeiro; financeiro combinado com diagrama de bolha; e modelos financeiro, estratégico e de pontuação, juntos (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 2001, p. 349).

Lefley (2004) questiona o uso exclusivo de métricas financeiras para seleção de portfólio, corroborando com o estudo de Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001). Para Lefley (2004), as técnicas de avaliação financeira são adequadas, por exemplo, para projetos de redução de custos e substituição de equipamentos. No entanto, Lefley (2004) questiona sua aplicação para projetos que possuem benefícios estratégicos que não conseguem ser medidos financeiramente, o que os leva muitas vezes a não serem priorizados. O Índice Estratégico desenvolvido por Lefley (2004) busca então, “[...] identificar e medir o nível de importância

do benefício estratégico de cada projeto” (p. 854) de forma a dar suporte aos tomadores de decisão no processo de seleção do portfólio de projetos.

Meredith e Mantel (2003) adicionam um modelo qualitativo chamado “sacred cow” ou “vaca sagrada” (tradução nossa), no qual um projeto é sugerido por algum executivo sênior ou alguém que tenha poder na organização. Neste caso, estes autores observaram que, quando este é aprovado, o nível técnico tem a missão de executá-lo até o fim, pois ele é intocável, ou então, até que quem o sugeriu reconheça que não foi uma boa ideia e aprove seu encerramento. Para Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001) projetos errados, ou o que ele chama de “pet projects”, são selecionados por falta de método formal de seleção levando a decisão pela sua aprovação baseada em aspectos políticos, emoção e opinião e não em fatos e critérios objetivos por parte dos executivos seniores.