Um estudo mostrou que apenas 14% das empresas têm um processo de ligação formal entre o planejamento estratégico e os projetos, e 25% das empresas acreditam que poderiam melhorar essa conexão (CHINOOK SOLUTIONS, 2006).
Outra pesquisa, mais otimista, verificou que 90% das empresas diziam ter uma boa ou ótima conexão entre a estratégia e a gestão de projetos, sendo que 53% das empresas utilizavam o processo de cascateamento da estratégia em projetos para realizar esse alinhamento. Cerca de 75% das empresas utilizavam parte da estratégia como subsídio no gerenciamento de projetos (MORRIS; JAMIESON, 2005).
Conforme os autores da pesquisa acima, é esperado que as empresas alinhem suas estratégias através dos portifólios de projetos e de programas de modo sistemático, estruturado, utilizando também, a hierarquia de estratégias e objetivos. Esse processo começa com o cascateamento da visão para estratégia. O passo seguinte é realizar o mesmo alinhamento iniciando com a estratégia e derivando para os objetivos e iniciativas. Por fim, o processo ocorre com a tradução em projetos, formando um método sistemático e estruturado (MORRIS; JAMIESON, 2005).
Apesar de Morris e Jamieson (2005) mostrarem a importância do alinhamento das estratégias através de portifólios, os autores não propuseram um framework e nem trouxeram casos detalhados de como fazer esse alinhamento. A seguir serão apresentados três modelos de cascateamento da visão para projetos.
Figura 5 - Estratégia, projetos, programas e portifólio de projetos (ARCHIBALD, 2003, p.13)
Archibald (2003) vê a gestão de projetos como a executora de esforços específicos para atingir as estratégias de crescimento. Para planejar, controlar e liderar cada projeto simultaneamente com outros projetos de forma eficaz, para que cada um atinja seus objetivos, ou seja, alcançar os objetivos estratégicos relacionados produzindo resultados específicos dentro do prazo e do orçamento. Esse modelo prevê para cada objetivo estratégico da empresa o cascateamento para estratégias operacionais e posteriormente para projetos. Com isso, cada projeto deverá suportar uma estratégia.
O autor também verificou que nem todas as implementações da estratégia são de cima para baixo, do nível corporativo para o portifólio de programas e projetos. Há também projetos e programas que emergem dos níveis hierárquicos mais baixos das unidades de negócios. As estratégias emergentes são aquelas que não foram planejadas pela alta direção e cascateadas para os níveis hierárquicos inferiores. Um desafio importante é o estímulo à participação das pessoas procurando utilizar-se das estratégias que surgem das necessidades de negócios (ARTTO E DIETRICH apud SRIVANNABOON, 2006).
Objetivo estratégico 1 Estratégia Operacional 1.1 Estratégia Operacional 1.2 Estratégia Operacional 1.3 Projeto 1.1.3 Projeto 1.1.2 Projeto 1.1.1 Projeto 1.2.2 Projeto 1.2.1 Projeto 1.3.3 Projeto 1.3.2 Projeto 1.3.1
Figura 6 - Alinhamento da estratégia com objetivos do portifólio, programa e projetos (TURNER, 1999)
O modelo de Turner (1999), figura 6, mostra que o cascateamento da estratégia acontece através do alinhamento da estratégia e objetivos do portifólio, programas e projetos, até chegar ao nível do indivíduo.
Figura 7 - As três etapas do cascateamento de Gaddie (2002)
Planejamento de Projetos, integração e mensuração Planejamento de Projetos, integração e mensuração Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico Criar visão / missão Estabelecer metas Desenvolver objetivos Avaliação interna Definições de trabalho preliminares Análise de custo x benefício Comprometimento / Aprovação do patrocinador Priorização Resultados, mensuração e lições aprendidas Iniciação Analisar Design Construir Validar Implementação Patrocínio Domínio da Liderança Organização por projeto Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Planejamento de Projeto específico
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PRA PROJETOS CONTEXTO Estratégia Empresarial Objetivos de Portifólio Estratégia de Portifólio Objetivos do Programa Estratégia do Programa Objetivos do Projeto Estratégia do Projeto Objetivos da Fase Estratégia da Fase Objetivos da Equipe Estratégia da Equipe Objetivos da Pessoa Estratégia da Pessoa
O modelo de Gaddie (2002), figura 7, demonstra o cascateamento em três níveis: o planejamento estratégico, que está nas responsabilidades dos executivos, a organização de projetos e os projetos propriamente ditos.
O primeiro nível é o planejamento estratégico no qual se busca o comprometimento das pessoas com a visão, estratégia e o direcionamento. Há também uma fase intermediária que envolve a aprovação do orçamento, definição dos objetivos e escopo. O segundo nível envolve a integração e interação entre os projetos. No terceiro ocorre o desenvolvimento de projetos específicos.
Um exemplo é a Halliburton Energy Services Group que procurou integrar suas estratégias, projetos e alocação de capital (orçamento). Anteriormente esses processos eram separados e recentemente foram unificados em apenas um processo, com o objetivo de alinhá-los. A empresa criou um processo de planejamento estratégico e de orçamento composto por um grupo de executivos seniores. Esse grupo decide como os fundos da companhia serão utilizados para atingir as estratégias. Somente as iniciativas ligadas às prioridades estratégicas irão obter fundos. Isso assegura o balanceamento das estratégias de longo prazo com a restrição financeira de curto prazo. As empresas que utilizam um sistema para assegurar o balanceamento, quando têm suas estratégias aprovadas, em geral estas são traduzidas em iniciativas ou campanhas estratégicas (ROTHSCHILD; DUGGAL; BALABAN, 2004). Vide figura 8.
Figura 8 - Da estratégia a projetos. Adaptado de Rothschild, Duggal e Balaban (2004)
Villachica, Stone e Endicott (2004) recomendam que o alinhamento das estratégias e objetivos da organização deve ocorrer com os fatores críticos de sucesso que o projeto deve atingir. Esses fatores afetam o patrocinador do projeto, as partes interessadas, o desenvolvimento do projeto e a equipe de implementação. O que pode levar ao aumento das vendas, à satisfação do cliente, à produtividade, à redução do tempo para o mercado, etc.
Para cada fator crítico de sucesso há indicadores e medidas relacionadas, bem como as fontes de obtenção dos dados. A tabela a seguir mostra um exemplo de como pode ser conduzida essa fase:
Quem
Campanhas / iniciativas Projetos / Contratos Estra- tégias Oferecer direcionamento e alocação de ação5-10 iniciativas requeridas para atingir uma estratégia.
Exemplo: expandir a área de cobertura em 20%
O conteúdo para a execução detalhada dos planos
O que
Alta direção, gestores de unidades de negócios,
diretores do comitê
Somente campanhas/iniciativas ligadas com as estratégias aprovadas obtém fundos e são executadas
Projetos devem estar ligados com as iniciativas e estratégias aprovadas
Alta direção, gestores de unidades de negócios,
Gestores de unidades de negócios e de linha
Tabela 3 – Alinhamento dos fatores críticos de sucesso, indicadores, medidas e fontes de obteção
Villachica, Stone e Endicott (2004)
Há autores que sugerem a construção de tabelas e planilhas para iniciar a relação entre a estratégia e o gerenciamento de projetos (tabela 4). Essas tabelas podem ser úteis para os praticantes da área.
Tabela 4 - Estratégia x projetos (STRATEGIS, 2007)