Bölüşüm İlişkilerindeki Değişim

Para o primeiro momento da gestão do portfólio foi realizado um procedimento praticamente idêntico ao que se realizou para a ENBT A. Do mesmo modo, discussões sobre o modelo de notas orientaram a elaboração de uma estrutura de aspectos-chave e classes para as oportunidades de desenvolvimento adequadas às particularidades da ENBT B (Quadro 24). Cada projeto / oportunidade de desenvolvimento foi caracterizado segundo estes aspectos.

Quadro 24 – ENBT B - Estrutura para caracterização de oportunidades de desenvolvimento

Aspecto-chave Classes / Valores

Rede cliente Diferentes redes sociais existentes e a opção

portal (acesso por website próprio do aplicativo) Rede cliente secundária (para classificar projetos

que atendam a dois segmentos de mercado)

As mesmas redes sociais repetidas e a opção portal

Tipo de produto Utilitário pessoal; utilitário profissional;

informações; entretenimento / lazer; jogos sociais

Tipo de projeto Plataforma ou rompedor; novo derivativo;

incremental; sob encomenda.

Tecnologia Combinações possíveis entre hardware, software

e firmware para desenvolvimento interno ou externo à ENBT

Grau de novidade para o mercado Novo para o mercado; extensão; existente;interno Grau de novidade tecnológica Tecnologia nova; extensão; existente

Familiaridade com a tecnologia Nenhuma; pouca; média; domínio

Objetivo estratégico relacionado Novo produto; produto conservador; serviços Estágio de desenvolvimento [0%; 10%; 20%; 30% ... 90%]

Estimativa de sucesso técnico [10%; 20%; 30% ... 100%] Estimativa de sucesso comercial [10%; 20%; 30% ... 100%] Recursos financeiros necessários para conclusão Resposta aberta (em R$ mil) Estimativa de atratividade de mercado [0; 10; 20; 30 ... 100]

Assim como no caso do primeiro momento da gestão do portfólio da ENBT A, neste primeiro momento o modelo de notas foi utilizado em caráter qualitativo, como referência para a elaboração dos critérios e, portanto o gestor foi solicitado a sugerir composições de portfólio para que fossem posteriormente avaliadas (Quadro 25).

Quadro 25 – ENBT B - Composições de portfólio 1, 2, e 3

Composição 1 Composição 2 Composição 3

Org-í Org-í PlatSoc

Org-íMerc Org-íMerc GraphM

PlatSoc PlatSoc Dare

oDrbLoj frBRCCol PkrHlp

Org-íPrem oDrbPrem Fonte: elaborado pelo autor.

A partir da base de dados elaborada com as características de cada um dos projetos foram gerados dois tipos48 de gráficos de bolhas para cada uma das três composições. Além dos gráficos de bolhas a mesma abordagem de aplicação dos strategic buckets utilizado junto à ENBT A foi adotada para a ENBT B. As mesmas dimensões definidas para a ENBT A foram utilizadas, embora as classes internas a estas dimensões tenham sido ajustadas.

Figura 49 – ENBT B - Exemplos de gráficos elaborados para caracterizar os strategic buckets

Fonte: Elaborado pelo autor.

Do mesmo modo que para a ENBT A, foram diagramados painéis, um por composição, contendo todos os gráficos elaborados.

48 _{O gráfico de bolhas que apresenta ‘viabilidade técnica’ como a variável da abscissa não foi utilizado na gestão} do portfólio da ENBT B, uma vez que o gestor atribuiu valores idênticos (90%) para a viabilidade técnica de todas as oportunidades de desenvolvimento.

50% 33% 17% Composição por Segmento de Mercado Entretenimento /  Lazer Utilitário  Profissional /  Pessoal Utilitário Pessoal 25% 25% 50% Grau de Novidade para o Mercado Extensão Interno Novo para o  mercado

Figura 50 – ENBT B - Gráfico de bolhas - Composição 2: probabilidade de sucesso x recompensa

Fonte: elaborado pelo autor.

Os painéis também foram dispostos lado a lado e comparados. As comparações entre as composições definidas pelo gestor da ENBT B não deixaram dúvidas que a composição 2 apresenta as maiores chances de sucesso entre as três analisadas (Figura 50).

No segundo momento da gestão do portfólio, o mesmo modelo de notas utilizado junto à ENBT A (Quadro 18, p.118) foi empregado para caracterização das oportunidades de desenvolvimento da ENBT B. O procedimento realizado foi idêntico para as duas empresas, e os melhores resultados obtidos por projeto orientaram a definição das composições 4 e 5 (Quadro 26).

Os três projetos melhor pontuados (PlatSoc, Org-í, e Org-íMerc) estão presentes nas duas composições, a diferença entre elas é o quarto projeto (frBR ou oDrb). Testar estas duas composições foi, na verdade, avaliar os impactos que a seleção de um projeto em detrimento do outro geraria sobre a seleção definida pelo modelo de notas.

Quadro 26 – ENBT B - Melhores resultados obtidos pela aplicação do modelo de notas ajustado às oportunidades de desenvolvimento

Oportunidade de

desenvolvimento (por projeto) Nota final Composição 4 Composição 5 PlatSoc 9,3 PlatSoc Org-í Org-íMerc oDrb PlatSoc Org-í Org-íMerc frBR Org-í Org-íMerc 8,5 frBR oDrb 7,0 frBRCCol oDrbLoj GraphM 6,3

Obs.: Projetos com notas menores foram Dare (5,3); oDrbPrem (4,5); PkrHlp (4,3); Org-íPrem (3,8); B-arq (2,0). Fonte: Elaborado pelo autor.

Elaborados os painéis para as composições 4 e 5, observou-se que apesar de terem sido definidas doze dimensões para os strategic buckets, além dos gráficos de bolhas, apenas dois aspectos-chave caracterizam os projetos como diferentes. Os dois projetos são extremamente similares, exceto pelo ‘estágio de desenvolvimento’ e pelos ‘recursos necessários para conclusão do projeto’.

Figura 51 – ENBT B - Gráfico de bolhas - Composição 4: estágio de desenvolvimento

Ambos os produtos já foram lançados, a decisão diz respeito a investir em desenvolvimento adicional. Assim, o gestor acrescentou informações não contempladas pela gestão do portfólio: oDrb já tem quase um milhão de usuários, enquanto que frBR tem menos de 120 mil. Ou seja, para o gestor oDrb já é um produto de sucesso, já gera faturamento para a ENBT, e tem potencial para crescer ainda mais. Essa informação justificou a opção pela composição 4 em detrimento da composição 5.

Diferentemente da ENBT A, a ENBT B tem condições de desenvolver quatro projetos simultaneamente, portanto não se preocupou em antecipar uma ordem para o desenvolvimento dos produtos, exceto o que foi considerado durante a formulação da estratégia de plataformas apresentada na próxima seção.