Azot Dengesi Değerleri

O interesse na abordagem dos stakeholders, do ponto de vista dos negócios, recebeu maior impulso a partir de Edward R. Freeman, com a publicação do livro ―Strategic management: a stakeholders approach‖, em 1984. Em sua obra, Freeman traz a definição do termo stakeholders como ―qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado pelo êxito da empresa ao atingir seus objetivos‖ (DIAS, 2012, p. 30). Com a contribuição de Freeman, o termo stakeholders se tornou amplamente popularizado, favorecendo o seu desenvolvimento no meio empresarial e no meio acadêmico. A expansão do termo stakeholders ocorre numa fase em que os debates em torno das questões sociais e ambientais se tornam intensas.

O termo stakeholders se origina a partir do termo stockholders (acionista), alterando e ampliando o foco da organização, que tradicionalmente era a satisfação exclusiva dos acionistas, passando a ser e a satisfazer seus públicos de interesse estratégicos (ROCHA e GOLDSCHMIDT, 2010). De modo amplo, a palavra stakeholders se refere aos grupos de apoio sem os quais a organização deixaria de existir. Freeman e Reed (1983, p. 91), propõem duas definições para stakeholders. A primeira tem sentido amplo que incluem grupos hostis e amigáveis, a segunda tem sentido estreito dos grupos de interesse próximos da empresa:

 sentido amplo de stakeholder: qualquer grupo ou indivíduo identificável que pode afetar o alcance dos objetivos de uma organização, como grupos públicos de interesse, grupos de protesto, agências governamentais, associações comerciais, concorrentes, sindicatos, bem como funcionários, segmentos de clientes, acionistas, dentre outras partes interessadas;

 sentido estreito de stakeholder: qualquer grupo ou indivíduo identificável de quem a organização depende para sua sobrevivência continuada, como funcionários, segmentos de clientes, alguns fornecedores, agências governamentais chave, acionistas, certas instituições financeiras, bem como todas as outras partes interessadas que tenham estreita relação com a empresa.

A classificação apresentada revela que as atividades de negócio envolvem diversidade de stakeholders e sua identificação deve seguir algum critério de agrupamento. Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) estabelecem critérios para identificação dos stakeholders da organização, agrupados em três categorias, os quais têm objetivos diferentes e exigirão habilidades organizacionais para atenderem a suas expectativas. No primeiro grupo, denominado de

stakeholders do mercado de capitais, incluem os acionistas e os principais fornecedores de capital como: bancos, investidores de portfólios diversificados, que almejam maximização dos retornos sobre seu investimento. Investidores insatisfeitos podem exigir rigorosas medidas para a empresa, como a tomada de empréstimos ou financiamento de capital. Os acionistas insatisfeitos podem decidir sobre a venda das suas ações. No segundo grupo, denominado de stakeholders do mercado de produtos, incluem os principais clientes, fornecedores, comunidades locais e sindicatos. Ao contrário dos interesses dos acionistas e investidores, este grupo prefere que acionistas e investidores recebam o retorno mínimo sobre o investimento. Os clientes têm interesse pela confiabilidade e qualidade dos produtos, sem que haja aumento dos preços. Os fornecedores buscam clientes fiéis. As comunidades locais têm interesse por empresas dispostas em oferecer oportunidades de emprego por longo período. No terceiro grupo, denominado de stakeholders organizacionais, incluem funcionários e gerentes. Este grupo tem interesse, dentre outros, pela oferta de um ambiente de trabalho dinâmico, estimulante e gratificante.

O agrupamento dos stakeholders permite entender as relações com a empresa em diferentes situações de poder e de interesses. Harrison (2005, apud ROCHA e GOLDSCHMIDT, 2010) propõe análise dos grupos de stakeholders relacionando os interesses de propriedade, econômico e social com o poder formal, econômico e político, demonstrados na Ilustração 8:

Ilustração 8 - Matriz de classificação dos stakeholders: interesse x poder

O interesse de propriedade e o poder econômico se aproximam da classificação elaborada por Hitt, Ireland e Hoskisson (2008). Todavia, cabe destacar que funcionários podem se tornar proprietários ou acionistas. O interesse econômico significa a existência de relação econômica entre funcionários, clientes, distribuidores, fornecedores ou credores e a empresa. O interesse social está associado ao comportamento socialmente responsável. O poder formal ocorre quando os stakeholders exercem o direito legal ou contratual, como o proprietário e diretores que tomam decisões em nome da empresa. O poder econômico é vinculado à dependência de recursos e serviços da empresa, com stakeholders que detêm a propriedade de produtos, matéria-prima, capital, serviços ou mão-de-obra. O poder político se associa à capacidade de persuadir legisladores, sociedade (comunidade local), imprensa ou agências reguladoras. As atividades empresariais são permeadas sistematicamente por inúmeras interações com diversos atores e, nesse caso, é importante o apoio dos stakeholders para sustentar o posicionamento da empresa e das suas operações. Para isso, as empresas precisam identificar quem são seus stakeholders, de modo a buscar interação, integração e atividades de cooperação (MANCINI, 2008).

O novo contexto dos negócios, predominado pela globalização e aumento da competitividade, desafia muitas empresas a expandirem suas operações para outros mercados. O deslocamento de operações de vendas ou de produção para outras localidades ou países, exige conhecimento das necessidades, interesses e influência de poder de vários stakeholders. Uma empresa tem relação de interdependência com inúmeros parceiros, os quais podem estar ligados direta ou indiretamente com as suas atividades de negócios, como os fornecedores, distribuidores e compradores. Nesse caso, a identificação de stakeholders, sob o enfoque estratégico, gera benefícios e minimiza riscos (DAFT, 2008). Apesar das relações de negócios terem como objetivos a transação econômica, outros objetivos podem estar envolvidos como, por exemplo, utilizar os recursos e as capacidades de acesso às novas tecnologias, desenvolvimento de novos processos e produtos, incorporação de novas linhas de produtos e práticas de gestão, de modo a corresponderem às expectativas dos mesmos.

Desta forma, como contribuição teórica para a gestão de stakeholders, a abordagem nas capacidades dinâmicas oferece melhor compreensão do modo como empresas desenvolvem habilidades para integrarem, construírem e reconfigurarem as competências internas e externas para responderem rapidamente às mudanças ambientais e gerarem uma estratégia de

criação de valor (BERTERO et al, 2006). Também se pode dizer que estratégias de negócio envolvem iniciativas para a inovação e, portanto, vão requerer a identificação de vários stakeholders. Heringer (2011) aponta que o conhecimento científico e tecnológico se caracteriza pela relação estreita entre diversos atores, como universidades, centros de pesquisas, órgãos do governo, empresas de engenharia e de consultoria, cujas interações permitem à empresa formar base de conhecimento e capacitação tecnológica.

Nesse entendimento, a responsabilidade socioambiental associa-se às diversas formas de diálogo e interações com stakeholders, norteados por aspectos éticos, sociais e ambientais. Diante disso, uma empresa pode aplicar vários mecanismos e ferramentas organizacionais internos que dão suporte, tanto para as demandas dos stakeholders, quanto para o desenvolvimento de capacidades internas ou melhoria de processos e produtos. De acordo com Aligleri, Aligleri e Kruglianskas (2009), a empresa pode fazer uso de políticas, práticas, rotinas e programas gerenciais em todos os níveis organizacionais que estimulem a interação com diversos stakeholders. O engajamento socioambiental das empresas deve ser visto não somente como um processo de desenvolvimento de relacionamentos com stakeholders externos, mas também no reconhecimento e ênfase no engajamento dos funcionários. Para Demajorovic (2003), o engajamento socioambiental organizacional através dos programas de treinamento, descentralização das responsabilidades, delegação do poder de decisão e relacionamentos, contribuem de modo significativo para o desenvolvimento e aprimoramento das competências e habilidades para a melhoria do desempenho socioambiental.