Se a informação e o conhecimento são o núcleo do pós-fordismo, a flexibilização é o meio de construção do cenário desejado.
Richard Sennett (1998) analisa três elementos da flexibilidade: (a) reinvenção descontínua das instituições; (b) especialização flexível da produção; (c) concentração do poder sem centralização.
Reinvenção descontínua das instituições. As novas características da sociedade e da economia, como vimos antes, demandam um novo posicionamento das organizações. O novo mercado diferenciado (volúvel e imprevisível) exige novas tecnologias e organização da produção. Portanto, a organização tradicional deve sofrer mudanças para poder corresponder aos mercados. Há dois tipos de mudança: "em um, sabemos que as coisas mudam, mas parecem ter uma continuidade com o que veio antes; no outro, há um rompimento, por causa de atos que alteraram irreversivelmente nossas vidas (LEACH apud SENNET, 1998:55)". Esta ruptura, todavia, não deve ser destruidora, como o foi para muitas organizações que aderiram à onda da Reengenharia. Princípios e valores, conhecimento acumulado e capital intelectual devem ser mantidos.
Muito embora a Reengenharia seja duramente criticada por Sennett, dizendo ser viável somente "na vida de fantasia dos consultores", a causa do fracasso da maioria das organizações que passaram por esse processo foi o fato de ignorarem o porquê das mudanças. A proposta da Reengenharia surgiu em um momento quando ainda não havia um consenso a respeito das importantes mudanças sociais estimuladas pela Revolução das Tecnologias de Informação. As organizações de fato percebem estar vivendo um momento de transição estrutural. Mas, sem adequadamente caracterizá-lo, partem pela busca de soluções milagrosas, supostamente instantâneas. Outros métodos, sistemas e ferramentas foram utilizados sem a perfeita compreensão de sua finalidade ou com a falsa expectativa de que seriam aplicações independentes, auto-ajustáveis. A Reengenharia sofreu e ainda sofre, também, desta aplicação equivocada.
A visão de Hammer e Champy (1994), que formalizaram o conceito de Reengenharia, deste momento de transição, mostrou três pontos vulneráveis para as organizações: (a) o cliente, exercendo novas pressões sobre o mercado; (b) a concorrência, reagindo aos movimentos inicialmente inesperados dos consumidores; (c) necessidade de mudança. Estes pontos coincidem com parte da conceitualização do pós-fordismo.
O terceiro ponto (necessidade de mudança), em especial, requer que se esteja preparado para a inevitável mudança. A cultura e estrutura organizacionais devem ser compatíveis com as novas necessidades de flexibilidade e adaptabilidade à nova dinâmica. Confrontar processos e objetivos, base da Reengenharia, deve ter sustentação em uma estrutura adequada. No entanto, repensar processos em função de objetivos, alterando estrutura e/ou cultura, pode ser desastroso caso tenha qualquer impacto sobre as core competencies da organização, ou seja, certas características das organizações devem ser mantidas. De qualquer forma, mesmo compreendendo que o sucesso de um processo de Reengenharia depende
fundamentalmente da estrutura sobre a qual é aplicada e sua adaptação à contingência, algo ainda pode dar errado. A complexidade das reações do consumidor e a não linearidade de um sistema causa-efeito de tomada de decisão são justificados pelas percepções subjetivas dos estímulos aplicados e não pelos estímulos em si, mantendo uma constante instabilidade e imprevisibilidade nos mercados. Seria um quarto ponto vulnerável, não controlável, fazendo da Reengenharia um processo de aprimoramento constante, estimulando a evolução contínua das organizações.
Especialização flexível da produção. "A especialização flexível é a antítese do sistema de produção incorporado no fordismo (SENNETT, 1998:59)", é o grau de adaptabilidade do sistema produtivo a cada nova demanda do mercado. Adaptar-se ao processo de mudança constante, e não esforçar-se pelo controle da mudança em si, é a chave para o sucesso na implementação de uma estratégia de inovação permanente. (PIORE e SABEL apud SENNETT, 1998)
A especialização flexível somente é possível pelo uso das novas tecnologias de informação, que permitem a rápida captação das informações do mercado e reprogramação/configuração do processo produtivo. No entanto, na figura dos pequenos grupos de trabalho que está a maior revolução deste sistema. Estruturas organizacionais altamente verticalizadas não dão as respostas em tempo compatível com as necessidades. Assim, as decisões devem ser tomadas em níveis hierárquicos inferiores, dentro dos grupos de trabalho, exigindo novas técnicas de gestão descentralizada.
O ingrediente de mais forte sabor nesse novo processo produtivo é a disposição de deixar que as mutantes demandas do mundo externo determinem a estrutura interna das instituições. Todos esses elementos de responsividade contribuem para a aceitação da mudança decisiva , demolidora (SENNETT, 1998:60).
Concentração do poder sem centralização. A este item cabe a crítica de Sennett à forma de implementação da flexibilização organizacional. Pela nova
dinâmica dos processos, as decisões devem ser tomadas pelas categorias inferiores, mas o exercício do poder ainda concentra-se na alta cúpula das organizações através, ainda, da definição de metas de produção. Há, assim, uma sobrecarga administrativa para as ilhas de trabalho, que executam seu trabalho com flexibilidade controlada.
Castro et al., citados por Tenório (2000), enumeram as características do novo paradigma relacionados à necessidade de flexibilização organizacional: (a) esforço pela melhoria de qualidade e redução de custos, o que representa uma quebra do conceito tradicional de que ou se compete por preço ou por qualidade (PORTER, 1989); (b) aproximar-se do consumidor para mais rapidamente entender suas necessidades e captar suas mudanças de comportamento, o que evidencia mais uma vez uma mudança no comando do mercado (power shift): o consumidor determina o tempo e a espécie das inovações nos produtos; (c) aproximar-se dos fornecedores, tentando estabelecer um mesmo ritmo para todos os componentes da cadeia produtiva, que devem sincronizar sua respostas ao mercado, evitando pontos críticos de espera; (d) buscar a vantagem competitiva pelo uso das tecnologias de informação; (e) determinar estruturas organizacionais menos verticalizadas: o tempo de resposta de uma organização é o somatório dos tempos gastos nas tomadas de decisão internas - quanto mais verticalizada a estrutura, este tempo tende a ser maior; (f) adoção de políticas inovadoras de recursos humanos, voltadas a aspectos verdadeiramente motivacionais ao ser humano, como valorização à qualidade de vida e integração do trabalhador à organização, buscando uma atitude responsável e comprometida com os princípios da organização.