A partir desta seção, apresentaremos a qualificação que os três grupos de respondentes deram às experiências de interação universidade-empresa das quais participaram. No caso dos pesquisadores, todos os 23 coordenaram interações com empresas de petróleo nos últimos 3 anos, visto que esta foi a condição da escolha para responder o questionário. Nos outros dois grupos somente foram consideradas as respostas daqueles que informaram que haviam participado de interações. Foram 18 empresas que participaram de interações com a UFRN. Já no caso dos gestores esse número muda de uma pergunta para outra devido as diversas funções e setores dos respondentes. Assim, para facilitar o entendimento em todas as tabelas e quadros desta seção será informado o número de respondentes entre os gestores.
5.2.1 Origem da demanda para a interação
Quanto à origem da demanda foi solicitado aos pesquisadores que indicassem os meios pelos quais surgiu a oportunidade da interação dentre um conjunto de múltiplas opções, conforme mostrado na Tabela 5.3. Os resultados corroboram a importância da experiência anterior e das redes (pessoais e organizacionais), presente na revisão de literatura, como
fatores que favorecem a interação universidade-empresa. A demanda voluntária da empresa obteve a maior percentagem de citações, o que poderia estar relacionado às características do setor ou a orientação de P&D externo das empresas ou ao relacionamento significativo que a UFRN mantém com a Petrobras.
Tabela 5.3 – Origem da demanda das interações universidade-empresa
Opções Porcentagem1
Demanda voluntária da empresa 60,9%
O grupo havia colaborado com a empresa anteriormente 56,5%
Conhecimento pessoal do Coordenador na empresa 43,5%
Através de Rede de Pesquisa Nacional 39,1%
O grupo procurou a empresa e ofereceu a pesquisa 17,4%
Através de outros grupos da UFRN 8,7%
Através de Rede de Pesquisa Local 4,3%
Ação planejada em disciplina de graduação 4,3%
(1) Total de respostas = 23 Fonte: Elaboração própria
5.2.2 Satisfação com a interação
Com a finalidade de avaliar a qualidade das interações do ponto de vista das empresas, foi solicitado que informassem o grau de satisfação com a interação seguindo uma escala de
cinco pontos “muito insatisfeito”, “insatisfeito”, “indiferente”, “satisfeito” e “muito satisfeito”. Das 18 empresas que tiveram alguma interação com a UFRN, 15 informaram o
grau de satisfação. O resultado foi positivo, pois 11 empresas se declararam satisfeitas e 4 muito satisfeitas. Pode-se afirmar que, apesar de a frequência de interações ser relativamente baixa, a qualidade das mesmas é adequada à expectativa das empresas.
Essa visão geral da satisfação com o resultado, do ponto de vista das empresas, foi complementada com uma pergunta aberta sobre os pontos positivos das interações. O Quadro 5.3 apresenta a síntese das respostas classificadas em tópicos que pudessem ser comparados com fatores, barreiras, resultados ou impactos. É necessário considerar que somente 6 das 18 empresas que interagiram com a UFRN responderam esta pergunta aberta. O resultado aponta para os temas ou quesitos mais valorizados pelas empresas como pode ser constatado na seção 5.2.9 (página 136), onde se trata sobre as características mais importantes das interações do ponto de vista dos atores da interação, assim como para barreiras percebidas (Quadro 5.6 na página 133). Esse fato indicaria que as interações que chegam a acontecer entre a UFRN e as empresas de petróleo atingem um bom nível de satisfação, demonstrando o potencial da universidade e suas equipes.
Quadro 5.3 – Pontos positivos relatados pelas empresas
Tópicos Pontos positivos
Agilidade Velocidade de atendimento/resposta Rapidez
Minimizar a burocracia Sem burocracia, praticidade Gestão de projetos
Atendimento do objeto da pesquisa Ausência de retrabalho
Coerência da proposta com o que foi executado Capital humano Bom nível de conhecimento técnico dos estudantes
Profissionais com senso ético, bom diálogo e disposição para execução. Comportamento colaborativo Iniciativa das partes interessadas
Confiança Confiabilidade
Missão da universidade Transferência de conhecimento Interação
Necessidade de sigilo Segurança
Comunicação Bom nível de transparência na execução da interação Diálogo fácil
Solução para a empresa Excelente resposta às necessidades da empresa
Fonte: Elaboração própria
5.2.3 Mecanismos de interação
Dentre os mecanismos de interação apresentados no Quadro 5.4 o mais citado pelos pesquisadores são os projetos de extensão, o que é coerente com atividades de interação com empresas, porém chama a atenção que o mecanismo “projetos de pesquisa” seja o mecanismo menos citado.
Quadro 5.4 – Mecanismos de interação mais citados por grupo de respondentes
Professores Gestores Empresas
Mecanismo Q. Índice Mecanismo Q. Índice Mecanismo Q. Índice Projetos de Extensão 16 0,696 Projetos de Extensão 15 0,750 Contratou serviços 12 0,667 Estágio 14 0,609 Prestação de serviços 14 0,700 Estágio 8 0,444
Visita técnica 14 0,609 Cursos para
empresas 14 0,700 Participou em cursos 8 0,444 Prestação de serviços 10 0,435 Projetos de
pesquisa 14 0,700 Visita técnica 7 0,389 Cursos para
empresas 5 0,217 Estágio 10 0,500
Projetos de
pesquisa 5 0,278
Projetos de
pesquisa 4 0,174 Visita técnica 6 0,300
TCC na
empresa 1 0,056
Totais 23 20 Projetos de
Extensão 1 0,056
Total 18
No caso dos gestores, os mecanismos mais citados são os projetos de extensão, prestação de serviços, cursos para empresas e projetos de pesquisa praticamente com a mesma frequência, essa diferença com os pesquisadores pode ser explicada pela natureza do trabalho deste grupo, que cuida da tramitação de todos os tipos de projetos.
Dentre os mecanismos mais mencionados pelas empresas destaca-se a contratação de
serviços, enquanto que “projetos de pesquisa” aparecem em penúltimo lugar. Das 12
empresas que mencionam a contratação de serviços, 7 (pelo critério de número de empregados) ou 9 (pelo critério de faturamento) são médias ou grandes empresas. Dentre as 5 que mencionam projetos de pesquisa, 3 (pelo critério de número de empregados) ou 5 (pelo critério de faturamento) são médias ou grandes empresas. Assim, não é possível afirmar que, de forma geral, as micro e pequenas empresas tiveram mais experiências com contratação de serviços, enquanto que as grandes empresas com projetos de pesquisa. A explicação da baixa
taxa de menção dos “projetos de pesquisa” escapa à análise dos dados disponíveis.
5.2.4 Fator – Comunicação
O fator “comunicação” foi avaliado através da pergunta sobre a entrega do relatório final da interação à empresa (ver Tabela 5.4). As respostas dos pesquisadores e gestores da universidade apontam no mesmo sentido das respostas das empresas. A entrega do relatório final da interação à empresa seria uma ação de comunicação formal consistente, porém que ainda apresenta falhas.
Tabela 5.4 – Comunicação: Entrega de relatório final à empresa
Opção Pesquisadores Gestores1 Empresas
Nunca 0,00 0,00 Não 0,30
Raramente 0,00 0,00
Uma vez ou outra 0,10 0,14
Regularmente 0,43 0,14
Sempre 0,47 0,72 Sim 0,70
Total de respostas 21 14 10
Fonte: Elaboração própria
5.2.5 Fator – Procedimentos operacionais
O fator “procedimentos operacionais” foi avaliado quanto aos registros dos benefícios
(para a empresa e a universidade), as etapas de negociação (tramitação do projeto até o inicio do mesmo), registro e acompanhamento dos projetos, e as rotinas do setor. O registro dos benefícios é imprescindível para o gerenciamento das interações, pois permite avaliar a contribuição que a interação traz para os parceiros. A etapa de negociação é crucial, pois
determina se a interação vai acontecer ou não. Já os procedimentos de registro e acompanhamento dos projetos dentro da UFRN tem impacto direto no tempo e esforço despendidos.
A Tabela 5.5 apresenta a frequência que os respondentes afirmam que o registro dos benefícios para a empresa e para a universidade. As empresas somente foram questionadas sobre os benefícios permanentes que obtiveram como resultado das interações, considerando que não teriam elementos para responder sobre o registro dos benefícios para a UFRN, pois os projetos acadêmicos são de caráter interno.
Tabela 5.5 – Procedimentos operacionais: registro de benefícios
Frequência Benefícios para as empresas Benefícios para a UFRN Pesq. Gest. Empresas Pesq. Gest.
Nunca 0,05 0,07 Não 0,14 0,09 0,11
Raramente 0,17 0,00 0,13 0,00
Uma vez ou outra 0,13 0,20 0,04 0,00
Regularmente 0,26 0,40 0,35 0,21
Sempre 0,39 0,33 Sim 0,86 0,39 0,68
Total de respostas 23 15 14 23 19
Fonte: Elaboração própria
Os resultados indicam que o registro dos benefícios que a empresa obteve com a interação não é um procedimento rotineiro consolidado, o que pode ser explicado por uma visão mais voltada a justificar a interação pelos benefícios trazidos para a universidade. Não se trata da interação não ter atingido benefícios para as empresas, visto que a maioria (86%) das empresas afirma que as interações resultaram em benefícios permanentes.
Essa explicação é reforçada pelos resultados obtidos para o quesito “registro de benefícios para a UFRN”, onde as respostas dos gestores são coerentes com um esforço de
demonstrar que a interação traz benefícios acadêmicos. Explicação que é corroborada pela entrevista realizada com o responsável pelo setor de Registro e Fiscalização de Convênios e Contratos Acadêmicos da Proplan, quem relata que a obtenção de benefícios acadêmicos é um dos principais quesitos de avaliação de resultados, tendo em vista a postura dos órgãos de fiscalização externa.
Em outra perspectiva, foi solicitado aos respondentes dos três grupos que qualificassem o processo de negociação até o início da interação usando escolha de múltiplos adjetivos positivos e negativos. A Tabela 5.6 apresenta os números absolutos obtidos, assim como respectivo índice calculado com base no total de qualificações positivas e negativas.
Tabela 5.6 – Procedimentos operacionais: qualificação da negociação
Pesquisadores Gestores Empresas
Qualificações Q. Índice Q. Índice Q. Índice
Total 51 1,000 61 1,000 16 1,000 Negativas 46 0,902 54 0,885 6 0,375 Positivas 5 0,098 7 0,115 10 0,625 Burocrático 20 0,392 18 0,295 4 0,250 Demorado 15 0,294 15 0,246 6 0,375 Confuso 5 0,098 12 0,197 1 0,063 Exigente demais 4 0,078 7 0,115 0 0,000 Transparente 3 0,059 5 0,082 5 0,313 Difícil 1 0,020 4 0,066 0 0,000 Fácil 1 0,020 0 0,000 5 0,313 Rápido 1 0,020 0 0,000 2 0,125 Sem sentido 1 0,020 0 0,000 0 0,000
Fonte: Elaboração própria
O processo de negociação e tramitação interna do projeto até a assinatura do contratado é avaliado negativamente pelos atores internos, dentre os pesquisadores foram 46 qualificações negativas e 5 positivas, já entre os gestores houve 54 qualificações negativas contra somente 7 positivas. Em sentido contrário, a avaliação das empresas é mais positiva, com 10 qualificações positivas e 6 negativas, estas últimas todas na opção “demorado”. Uma explicação plausível para este resultado é que os respondentes das empresas, como atores externos, não tomam conhecimento do processo interno da universidade, o qual é avaliado
pelos atores internos como “burocrático”.
Nessa mesma perspectiva, foi solicitado aos respondentes que avaliassem se os procedimentos operacionais interferiam negativamente antes ou durante a interação. Os pesquisadores e os gestores coincidiram em apontar os processos internos de registro e acompanhamento da universidade como um fator que interfere negativamente em todas as fases e chega a inviabilizar as interações universidade-empresa. Somente 28% dos gestores qualificam os processos como satisfatórios, frente a 48% dos pesquisadores, o que indica que existe muito espaço para melhorias, conforme se observa na Tabela 5.7.
Observa-se que tanto os pesquisadores como os gestores apontam que os problemas burocráticos podem inviabilizar as interações. Este dado é importante considerando que os estudos baseados em correlação de variáveis para explicar os fatores que influenciam as interações não consideram essa parcela de interações que não chegam a acontecer, isso
reforça a necessidade de analisar as barreiras relatadas nos estudos para identificar outros fatores.
Tabela 5.7 – Procedimentos operacionais: qualificação geral
Opções Pesquisadores Gestores
São satisfatórios e não interferem negativamente na viabilização ou
execução das interações 0,48 0,28
Interferem negativamente na negociação/contratação de algumas
das interações 0,30 0,36
Interferem negativamente na execução/resultado de algumas das
interações 0,26 0,08
Em alguns casos os problemas burocráticos inviabilizam totalmente
a interação 0,18 0,08
Não tenho elementos para responder --- 0,16
Total de respostas 23 25
Fonte: Elaboração própria
O último aspecto avaliado quanto aos procedimentos operacionais, foi sobre o uso de ferramentas e de gestão de processos no gerenciamento das rotinas dos setores administrativos. O Quadro 5.6 sintetiza os resultados e apresenta os índices calculados com base nas 24 respostas obtidas dos 25 gestores.
Quadro 5.5 – Procedimentos operacionais: rotinas nos setores
Ferramentas de gestão Índice Indicadores Q.1 Índice Tempo médio no
setor Índice
Nenhuma 0,38 Não 18 0,75 Até 4 dias 0,36
Lista de verificação 0,33 Sim 6 0,25 5 a 9 dias 0,18
Fluxograma do processo 0,29 Não é indicador 3 10 a 29 dias 0,14 Procedimento padrão 0,25 Não especifica 2 30 dias ou mais 0,15 Gráficos de desempenho 0,13 Valor absoluto 1 Em branco 0,18 Carta de serviços 0,13
(1) total de respostas = 24 Fonte: Elaboração própria
A porcentagem de funcionários que afirmam que no setor não usam nenhuma ferramenta de gestão de processos (38%) é maior que a porcentagem daqueles que afirmam utilizar pelo menos uma das ferramentas. Somente 25% afirmam contar com procedimento padrão e usar indicadores no seu setor, porém somente um gestor menciona dois indicadores baseados em valores absolutos, já os outros mencionam coisas que não são indicadores ou não especificam quais indicadores usam. Fica claro que o uso de ferramentas de gestão de
processos é incipiente e que não existem indicadores para auxiliar a tomada de decisão dos gestores ou a avaliação objetiva do desempenho do setor. Bercovitz e Feldmann (2006) resaltam o papel dos procedimentos operacionais padrões como um dos elementos do contexto organizacional onde se dá a interação que pode influenciar a forma em que se dá a interação, assim como a eficiência que esta alcança.
Quanto ao tempo médio de processamento no setor 54% dos respondentes afirma que faz o trabalho em menos de 10 dias, o valor mínimo é 1 dia, a média 12 dias e o valor máximo é 60 dias. Este resultado é coerente com o estudo elaborado pela Proplan (2013), já citado na seção 4.3, que encontrou um tempo médio de tramitação dos projetos de 122, 216 e 213 dias para 2013, 2012 e 2011, respectivamente (ver Figura 4.5 na página 111).
Assim, é possível afirmar a gestão dos processos operacionais não é uma prática disseminada nos setores, ajudando a explicar a avaliação negativa dos atores internos da interação universidade-empresa sobre os procedimentos operacionais.
5.2.6 Fator – Capital humano
O capital humano é fundamental para o bom funcionamento de qualquer instituição, em particular no quesito de capacitação para exercer a função designada. Tanto Closs et al. (2012) como Bozeman (2000) identificam a capacitação das pessoas como um fator importante do ambiente onde acontece a inovação ou a transferência de tecnologia, mas fazem ênfase no conhecimento técnico e científico. Em uma perspectiva mais ampla, nesta pesquisa, este aspecto foi avaliado por meio de uma pergunta que pedia para assinalar uma ou todas as opções que eram verdadeiras na realização das tarefas correspondentes à função, ou seja, a ênfase é a capacitação das equipes de apoio administrativo.
A Tabela 5.8 apresenta os resultados obtidos, calculados a partir das 24 respostas obtidas. Em termos gerais estes resultados mostram que os setores administrativos dos respondentes não tem trabalhado de forma consistente a capacitação de seu pessoal, nem fornecem todos os recursos necessários para a execução adequada das tarefas. Ao analisar de forma conjunta a primeira, a segunda e a quinta opções, encontram-se indícios que o conhecimento dos respondentes sobre procedimentos, legislação e normas não provem de um esforço formal de capacitação, pois somente 16% consideram que esta foi adequada. Este resultado, quanto à capacitação, comparado ao Quadro 5.2, é mais baixo que a porcentagem de todos os respondentes que afirmam ter recebido capacitação: 50% no nível operacional, 60% no nível de supervisão e 57% no nível de direção. Esta divergência pode indicar que a capacitação existente não está direcionada às rotinas e procedimentos específicos.
Tabela 5.8 – Capital humano científico e técnico: capacitação e recursos
Opções Porcentagem 1
Conhece os procedimentos específicos de cada tarefa e suas variações de
acordo com o tipo de ação/projeto 60,0%
Conhece a legislação e normas pertinentes 52,0%
Tem clareza da divisão de tarefas e ações que competem ao setor e a cada um
dos colaboradores do setor 52,0%
Conta com todos os recursos (matérias e humanos) para executar as tarefas 20,0% Recebeu capacitação adequada para executar as tarefas delegadas 16,0%
Nenhum dos anteriores 12,0%
(1) total de respostas = 24 Fonte: elaboração própria
Por outro lado, o fato de somente 52% dos respondentes afirmarem que tem clareza da divisão de tarefas no setor, é um indício de que não existiria um trabalho adequado de planejamento das atribuições entre setores e divisão de tarefas entre funções. Outra explicação a ser considerada é o acumulo de funções por carência de pessoal, tendo em vista que somente 20% afirmam contar com todos os recursos (incluindo recursos humanos) para executar as tarefas. Este último resultado é coerente com a situação de sobrecarga trazida pelo crescimento acelerado da UFRN em função do REUNI, conforme entrevista com o responsável pelo DCF. Coincide também com o resultado das entrevistas com o pessoal dos setores da Proplan que foram estruturados recentemente, conforme descrito na seção 4.3 (página 105).
5.2.7 Barreiras à interação
Quanto às barreiras, os questionários incluíram perguntas que permitiram avaliar se a capacidade de gestão de projetos da UFRN constitui uma barreira para a interação com as empresas de petróleo. Os aspectos específicos dentro da gestão de projetos que foram avaliados foram: cumprir os prazos do projeto, alcançar as metas de solução de problemas da empresa, alcançar os objetivos acadêmicos e a qualidade das soluções.
A avaliação do cumprimento dos prazos nas interações realizadas aponta para uma situação de disparidade de opiniões entre os atores internos e externos (ver Tabela 5.9). Enquanto as empresas informam que os prazos foram cumpridos, metade dos gestores aponta
que “raramente” ou “uma vez ou outra” os projetos cumpriram os prazos. Uma maior
proporção (72%) de pesquisadores afirma que os prazos foram cumpridos “regularmente” ou
“sempre”. Esta divergência pode ser explicada tendo em vista que os respondentes não
participaram exatamente das mesmas interações, mas percepção de cada de um deles tem como base a experiência em um conjunto diferente de interações.
Stal e Fujino (2005) em pesquisa realizada com 26 empresas ligadas à ANPEI encontrou que 19 estavam envolvidos em projetos de cooperação com universidades. Dentre as 7 que não cooperavam com universidades, 3 relataram que a razão era a experiência negativa anterior devido a: falta de comprometimento da equipe, falta de sigilo e não cumprimento de prazos. Dentre as 19 que cooperavam, 73% (14) relataram problemas que incluíam o não cumprimento de prazos e falta de preparo para a gestão de projetos.
Com base nessa comparação, se pode afirmar que a UFRN foi mais bem avaliada, tendo em vista que, 34% dos gestores, 72% dos pesquisadores e 100% das empresas relatam o cumprimento regular dos prazos frente a 27% no caso da pesquisa de Stal e Fujino (2006).
A Tabela 5.10 sintetiza as respostas sobre a frequência com que os objetivos acadêmicos e as metas de solução de problemas da empresa foram atingidos. Tanto os pesquisadores como os gestores afirmam que as interações têm atingido as metas de solução dos problemas com empresas de petróleo de forma regular. Este dado é corroborado pelos respondentes das empresas, pois não houve relato que as interações tenham atingido menos do que 50% das metas traçadas.
Tabela 5.9 – Capacidade de gestão de projetos: prazos
Frequência Cumprir prazos do projeto
Pesquisadores Gestores Empresas
Nunca 0,00 0,06 Não 0,00
Raramente 0,10 0,25
Uma vez ou outra 0,18 0,25
Regularmente 0,36 0,31
Sempre 0,36 0,13 Sim 1,00
Total de respostas 23 18 15
Fonte: Elaboração própria
Tabela 5.10 – Capacidade de gestão de projetos: metas e resultados
Frequência Metas acadêmicas alcançadas Metas de solução de problemas da empresa
Pesq. Gest. Pesq. Gest. Empresas
Nunca 0,00 0,00 0,00 0,08 Não Menos de 50% Mais de 50% Sim 0,00 0,00 0,53 0,47 Raramente 0,00 0,00 0,00 0,00
Uma vez ou outra 0,00 0,00 0,13 0,00
Regularmente 0,26 0,77 0,57 0,58
Sempre 0,74 0,23 0,30 0,34
Total de respostas 23 17 23 12 15
Em uma perspectiva interna, a capacidade de gestão está associada a atingir as metas acadêmicas das interações. As respostas dos gestores e pesquisadores coincidem em apontar
que os objetivos acadêmicos das interações são atingidos “sempre” ou “regularmente”. Este
resultado é coerente com as respostas à pergunta sobre o registro dos benefícios para a UFRN e pode ser explicada pela pressão dos órgãos de controle internos e externos sobre a finalidade dos projetos de interação universidade-empresa. Essa evidência da ação da Procuradoria e outros órgãos de controle foi captada nas entrevistas com o pessoal administrativo da Proplan. O último aspecto da gestão de projetos avaliado foi à qualidade da solução para a empresa. Nesse sentido, os resultados obtidos nas interações foram altamente positivos para as empresas com 34 qualificações positivas e somente 2 negativas (ver Gráfico 5.5). Este resultado é coerente com a resposta das empresas sobre benefícios alcançados, visto que para ser positiva a avaliação geral deveria se atingir a maioria das metas traçadas no projeto e estas resultarem em benefícios permanentes para as empresas (86% dos casos conforme a Tabela 5.5 na página 133).
Além destas perguntas que avaliaram barreiras específicas, foi solicitado aos respondentes que citassem pontos negativos ou problemas percebidos nas interações executadas de forma a caracterizar as barreiras a serem superadas no relacionamento entre a UFRN e as empresas de petróleo.
Figura 5.5 – Avaliação geral da interação considerando a solução do problema da empresa
O Quadro 5.6 apresenta a síntese das barreiras percebidas pelos grupos de atores das interações. As barreiras “Negociação e valoração da propriedade intelectual”, “Diferenças de
linguagens”, “Falta de confiança”, “Recompensa insuficiente para os pesquisadores”, 9 7 6 6 3 2 2 1 Benéfica Relevante Adequada Bem conduzida Necessária Burocrática Eficaz De baixo custo
“Universidade orientada à pesquisa básica”, “Diferenças de visão sobre o conhecimento como bem comum” que obtiveram pelo menos 3 citações no levantamento bibliográfico, não foram