Amerikan Çokkültürlülüğü

O Performance Prism foi desenvolvido no Centre for Business

Performance da Universidade de Cranfield (Inglaterra), liderado pelo pesquisador Andy

Neely, para integrar os melhores aspectos de sistemas de medição de desempenho de forma a agregar as diferentes perspectivas de desempenho fornecidas por esses sistemas.

NEELY et al. (2001) argumentam que apesar de os sistemas de medição de desempenho criados ou adaptados para ajudar as empresas a decidirem quais medidas de desempenho a serem adotadas nas organizações, com medidas financeiras e não-financeiras a exemplo do Balanced Scorecard, existe a necessidade de uma segunda geração de modelos para medição de desempenho, de forma a atender as organizações na atualização e/ou no desenvolvimento de scorecards que sejam apropriados às demandas do ambiente competitivo de hoje.

O Performance Prism é um modelo de medição de desempenho tri- dimensional que coloca a visão dos stakeholders em primeiro plano, consistindo de cinco facetas inter-relacionadas, como mostra a Figura 2.6.

Na visão dos autores, o ambiente competitivo no qual as empresas, com visão de sucesso em longo prazo estão inseridas, há a necessidade de se ter um quadro claro de quem são os stakeholders e o que eles necessitam.

Ainda os autores argumentam que as estratégias a serem seguidas têm que ser definidas de forma a entregar valor para eles. Os processos para conseguir implementar essas estratégias têm que ser claramente definidos e as capabilidades necessárias para administrar e operar esses processos precisam ser desenvolvidas, e o

mais importante de todos, saber o que a organização quer dos seus stakeholders (como lealdade dos funcionários, lucratividade dos clientes, investimento de longo prazo dos acionistas etc.).

FIGURA 2.6-As cinco facetas do Performance Prism. Fonte NEELY et al. (2001, p.12) Também é argumentado por NEELY et al. (2001) que uma das idéias mais erradas da medição de desempenho é que medidas de desempenho devem ser derivadas da estratégia. A existência de medidas de desempenho derivadas da estratégia é, fundamentalmente, compreender de maneira errada o propósito da medição e o papel da estratégia.

As medidas de desempenho são feitas para ajudar os gerentes a saberem se o destino pretendido será alcançado e a estratégia é sobre o caminho escolhido sobre a maneira de chegar ao destino desejado.

Com isso posto, os autores colocam que as organizações necessitam de um modelo de negócio e um entendimento claro dos constituintes e dos direcionadores para o bom desempenho da organização.

O modelo ajuda a identificar necessidades da empresa em termos de medidas de desempenho a serem adotadas e tenta responder as questões feitas em cada uma das facetas:

• satisfação dos stakeholders – quem são os stakeholders-chave para a organização, quais suas demandas e necessidades?

• estratégias – quais as estratégias a serem seguidas pela organização de maneira a atender as demandas e necessidades dos stakeholders? • processos – quais processos devem ser implementados de maneira a

• capabilidades – quais as capabilidades necessárias para operacionalizar os processos?

• contribuição dos stakeholders – o que a organização demanda e necessita dos stakeholders de forma a viabilizar todas as

necessidades levantadas?

A satisfação do stakeholder, segundo os autores, tem uma abrangência maior que a visão do stakeholder no Balanced Scorecard, pois o enfoque dado vai além dos clientes e acionistas, pois ele engloba funcionários, fornecedores, entidades regulatórias, comunidades locais etc. Todas essas partes podem ter um grande impacto no desempenho e sucesso de uma organização.

A segunda faceta concentra-se nas estratégias. Somente após a definição de quem são os stakeholders e quais são suas necessidades e demandas, é possível pensar em estratégias que possam satisfazer os stakeholders.

A terceira faceta, os processos, compreende os processos gerais de um negócio que permeiam as organizações, tais como, desenvolver novos produtos e serviços, gerar demanda, satisfazer a demanda, planejar e gerenciar a empresa. Para cada um deles, segundo os autores, deveria ser possível identificar medidas de desempenho específicas que permitam a gerência verificar a eficiência e a eficácia dos processos utilizados nas demandas identificadas e corrigí-los, caso seja necessário.

Quanto à faceta das capabilidades, é colocado pelos autores que é a menos compreendida dentro do modelo, mesmo sendo um importante conceito em gerenciamento. A definição de capabilidade dada por NEELY et al. (2001, p.7) é “uma

combinação de pessoas, práticas, tecnologia e infraestrutura que juntos facilitam a

execução dos processos de negócio da organização, tanto agora como no futuro. Elas são o suporte para a organização competir e sem as pessoas certas, práticas corretas, tecnologia e infraestrutura adequadas é impossível executar ou melhorar os processos”.

A última faceta, a contribuição dos stakeholders reconhece o fato que não somente a organização deve entregar valor aos stakeholders, mas a organização também deve relacionar-se com eles de forma que eles possam contribuir também para a organização. O Performance Prism é único modelo de medição de desempenho que reconhece o relacionamento recíproco entre os stakeholders e a organização (NEELY et

Ainda segundo esses mesmos autores, esse modelo de medição de desempenho não é prescritivo, ao contrário, é um modelo que pode ser utilizado pelos gerentes para influenciar suas decisões sobre questões-chave na gestão do negócio.

Casos práticos de utilização do Performance Prism são citados em NEELY et al. (2001), onde a utilização do modelo ajudou a esclarecer os desafios estratégicos de empresas como a multinacional DHL Worldwide Express, estabelecida na Grã-Bretanha.

A construção de mapas de sucesso nas empresas estudadas coloca os itens-chave necessários para que a organização consiga atingir os objetivos financeiros. Os mapas refletem as necessidades estratégicas do negócio e as iniciativas e atividades específicas que devem ser tomadas dentro do negócio. Ele expõe, por meio das respostas obtidas dentro de cada uma facetas, as necessidades e demandas dos

stakeholders e as estratégias para satisfazê-las.

Independentemente do modelo de sistema de medição de desempenho, a implementação dele é fator crítico em qualquer organização. A seguir são levantadas algumas abordagens sobre implementação e falhas de sistemas de medição de desempenho.