Os dois grandes objetivos na coleta de dados foram: (i) refinar e acurar o valor do MCT para identificar os desperdícios; e (ii) determinar as causas de longo lead time que não agregassem valor. As duas atividades foram desenvolvidas com as entrevistas e análise documental. Apresenta-se a análise de capacidade com os dados estimados no refinamento MCT. Logo, aparece a análise de causas de demora.
6.2.3.1 Refinamento do MCT
Para um refinamento do MCT, obtiveram-se dados preliminares com a técnica tagging, focando no tempo das atividades e as demoras entre elas. Pela alta variância dos tempos, optou-se por utilizar uma simulação de eventos discretos, seguindo os passos básicos descritos em Banks (1998). O objetivo dessa simulação foi estimar os tempos de demora entre os processos, calcular a utilização das estações de trabalho e dos operários. Os dados de entrada da simulação foram obtidos a partir dos valores de tempo do tagging e com um relatório de produção de pedidos ingressados e despachados. Para o modelado, utilizou-se uma apresentação com software, a fim de refinar o comportamento do modelo. Isso revisou o fluxo do processo descrito e considerou o modelo revisado da Figura 6.13 (Ver Apêndice F para maior detalhe desse modelo). Na revisão, a produção e a embalagem podiam ser tratadas como uma estação conjunta.
Figura 6.13. Processo de estamparia de camisetas da EstampadoCo. Cliente Vendas Compras/ Fornecedor Desenho Produção Revelado Limpeza Despacho Embalagem Preparar cores
Fonte: Elaboração do autor e funcionários da EstampadoCo.
A Figura 6.14 apresenta o mapa MCT e os valores estimados de lead time, obtidos na simulação para cada processo. O valor médio do MCT foi de 4,85 dias. A rota crítica está identificada entre Vendas, Compras e Fornecedor e Produção / Embalagem. Nessa rota crítica, essas três operações aportam valor em 1,58 dias (32,8% do valor de MCT). O tempo total de esforço entre todas as operações é de 6,32 dias, com 2,39 dias de agregação de valor (37,8% do tempo de esforço). O menor tempo de um pedido foi 1,16 dias e o tempo máximo de pedido foi de 12,38 dias.
Figura 6.14. MCT da situação atual da EstampadoCo.
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A validação da simulação foi realizada para o tempo máximo e mínimo de um pedido no sistema, considerando a medida como lead time. A validação dos resultados foi estimada com o pedido de menor tempo encontrado no histórico, de 1,5 dias, e com o pedido de maior tempo encontrado, com 11 dias. Foram apresentadas 30 réplicas, determinando um erro de estimativa do intervalo de confiança de 0.069 dias respeito ao mínimo, considerando aceitável para os valores de médias obtidos no MCT.
Com os resultados da simulação, estimou-se a carga de trabalho nas estações. A Figura 6.15 apresenta a utilização de cada estação. A estação Compras / Fornecedor considerou-se como estação externa. A função de Vendas obteve a maior utilização de carga de trabalho, pelo que o processo de orçamento passou a ser analisado a partir da visão da carga. A função de Desenho também ficou com mais trabalho que a estação de Produção/Embalagem, o que não coincidiria com a carga de trabalho estimada com os tempos de ciclo, na Figura 5.7 do projeto Lean. Entre as estações, observa-se que não existe uma sobrecarga de trabalho, já que todas as estações operavam com um máximo de 21%. Explica-se que os estampadores (operário de produção encarregado e seus auxiliares) realizam o trabalho nas estações de Limpeza, Revelado e Produção/Embalagem. No caso do desenhador, analisou-se o seu tempo de dedicação, considerado de tempo parcial para a função.
Figura 6.15. Carga de trabalho das estações em EstampadoCo, a través de resultados do MCT.
Fonte: Elaboração do autor.
Com a carga de trabalho das estações, analisaram-se as cargas dos funcionários modelados na Figura 6.16. Para o desenhador, a utilização foi duplicada respeito à estação de
trabalho. Para o caso da produção, o modelo priorizava as tarefas para o estampador [1], utilizando os auxiliares (estampador [2] e [3]) quando fossem necessários. A utilização deles não ultrapassava o valor de 70%, pelo que seria considerável que o lead time não incrementaria descontroladamente pela utilização. Com esses resultados, não se explicaria as horas extras que o estampador [1] tinha nos relatórios. Com o simulador rodando, encontrou-se que em momentos de alta carga de pedidos, a estação de produção não conseguia despachar todos os pedidos e criava grandes demoras. A saturação em produção explicava o tempo máximo de 12,38 dias. Essa estação era percebida como o gargalo por essas demoras, quando elas existiam para os pedidos; mesmo que essa carga não fosse constante. Essa percepção de alta utilização encontrou-se parecido com a Figura 5.7 com a taxa de produção estimada no projeto Lean, com a diferença que essa carga não seria constante, como foi revisada nesse projeto.
Figura 6.16. Utilização de funcionários da EstampadoCo.
Fonte: Elaboração do autor
6.2.3.2 Problemas identificados utilizando o mapeamento do MCT.
A partir dos dados coletados com a entrevista e os documentos da empresa, utilizaram-se diagramas de Ishikawa para apresentar as causas da demora no lead time. Para esses diagramas, utilizou-se a visão do QRM detetive, para questionar a causa raiz. Os funcionários se apoiaram nas gráficas do mapa MCT e suas cargas de trabalho para a análise de causa principal. Os problemas do projeto Lean foram retomados para serem analisados. Os problemas identificados a fim de reduzir o lead time, foram:
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b) Incoerências nas especificações do cliente com os pedidos (B-P7); c) Atrasos por autorizações de mudanças pela gerência (B-P8); d) Alta demora em entrega pelos fornecedores de camisetas (B-P9).
No processo de desenho, encontrou-se a demora de validar as provas de impressão com o cliente (B-P6). Com a prova de impressão, o cliente autoriza o estampado das camisetas, logo de verificar se as imagens e as cores estão segundo o pedido. As provas tinham imagens distorcidas que precisavam refazer provas para serem avaliadas pelo cliente. Algumas cores não eram exatamente iguais na produção e na tinta de estamparia, pelo que precisava ser reformada em tais provas. A principal causa determinou-se em que uma impressora doméstica utilizada não atendia os requerimentos necessários para essas provas. Os efeitos considerados no lead time foram: (i) reprocessamento de cada prova ou da arte digital com a prova; (ii) rejeições da prova pelo cliente, incrementando viagens entre arte e o cliente; e (iii) repetição de moldes pela variabilidade das imagens, especialmente em pedidos de emergência.
A segunda causa encontrada do MCT foi uma incoerência nas especificações do cliente com os pedidos (B-P7). Em alguns pedidos, o tamanho da área de impressão não coincidia com o tamanho desejado da camiseta. Para outros pedidos, algumas cores da prova de impressão exigiam mais camadas de tintas que as preparadas com os moldes da mesma prova. A demora precisava reprocessamento digital de alguns pedidos ou renovar uma autorização com o cliente. Esses tempos afetavam os processos de Preparação de cores e o Revelado, porque tais problemas só eram identificados tardiamente, no momento do início da estamparia.
Com mudanças nos detalhes do pedido, precisava-se de uma autorização da gerência. Encontrou-se um atraso a para essas autorizações, pela organização funcional existente (B-P8). Em alguns exemplos dos pedidos, as mudanças permitiam preparar as cores e os quadros; mas todo o processo era parado. Em outros, as especificações não chegavam completas na gerência. O caso contrário, a produção não tinha o direito de parar o pedido se era encontrada alguma incoerência. Se as incoerências eram encontradas, precisava esperar a gerência autorizar essa parada. Essa demora foi relatada como mais frequente em temporada de alta demanda de pedidos.
A partir da proposta de comprar matéria-prima por pedido de cliente (M1, do projeto Lean), a empresa começou a ser mais sensível no tempo de resposta do fornecedor. Encontrou-se uma demora no tempo de resposta do fornecedor (B-P9). Como o fornecedor usava estratégia de minimizar custos, alguns pedidos eram consolidados para minimizar transporte. Um pedido de camisetas podia atrasar dois dias (valor conferido do mapa MCT: 2,7 dias), porque aguardava a programação do roteamento do fornecedor. Era permitido retirar diretamente do fornecedor, mas não se encontrou como uma prática realizada.
A partir dos dados coletados com a entrevista e os documentos da empresa, utilizaram-se diagramas de Ishikawa para apresentar as causas da demora no lead time. Esses diagramas apresentam o detalhe das causas analisadas em cada área. Para esses diagramas, utilizou-se a visão do QRM detetive, para questionar a causa raiz. Separam-se os diagramas pelas etapas de análise desenvolvidas. A Figura 6.17 desenvolveu-se como primeira análise e a Figura 6.18 usou-se como uma continuação da primeira. Nelas, também foram considerados alguns problemas desde abordagem Lean, com o intuito de não perder oportunidades de melhoria.
Figura 6.17. Diagrama de Ishikawa I de análise QRM EstampadoCo.
Longo Lead Time
B‐P6: Reprocesso prova impressão Impressora doméstica
com imagem distorção Especificações
não comunicadas Carrosel
B‐P4: Reprocesso por registro Setup Plotter amostras B‐P8: Autorização da gerência Preparação segundo pedido Variação das cores nos pedidos B‐P3: Setup de tintas Demo ras
Fonte: Elaboração do autor e funcionários do EstampadoCo.
Figura 6.18. Diagrama de Ishikawa II de análise QRM EstampadoCo.
Longo Lead Time Compras por pedido de cliente ao fornecedor B‐P9: Pedidos fora do prazo B‐P8: Autorização da gerência Não parar a produção B‐P7: Incoerências entre cliente e digitais Dependência da produção Consolidação do pedido
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