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O conceito de competência contribuiu para a proliferação dos conceitos e para a expansão da Teoria dos Recursos. Inicialmente desenvolvido por Prahalad e Hamel (1990), este conceito ganhou grande popularidade após ser publicado na Harvard Business Review, atraindo a atenção dos executivos para a importância dos elementos internos da empresa como forma de ganhar vantagem competitiva.

Identifico como o embrião das competências centrais o trabalho de Prahalad e Bettis (1986). Trata-se de um artigo teórico que recebeu o prêmio de melhor artigo do ano do Strategic Management Journal. Os autores constroem o conceito da lógica dominante a partir da problemática do gerenciamento de unidades de negócio diversificadas, agregando aspectos da psicologia cognitiva, utilizando as noções de “esquemas mentais”. Ou seja, a unidade central ou corporativa, através de seus sistemas de conhecimentos e crenças individuais, toma decisões na alocação de recursos nas unidades de negócios (Prahalad e Bettis, 1986). Os autores definem a lógica dominante como:

“A dominant general logic is the way which managers conceptualize the business and made critical resource allocation decisions, be it in technologies, product development, distribution, advertising, or in human resource management” (Prahalad e Bettis, p. 490, 1986).

Porque algumas empresas conseguem boa performance em suas unidades de negócio diversificadas e outras empresas não é a questão central colocada pelos autores. A resposta proposta é que a performance pode ser explicada pela forma que os gestores do negócio central definem como os recursos devem ser alocados na unidade de negócios. Segundo esta argumentação, o gestor de uma empresa possui uma forma de ver o funcionamento (“esquemas mentais”) do mundo e propor ações apropriadas para as

demandas que ele encontra e interpreta. Esses esquemas mentais não são expressos de forma consciente e são desenvolvidos de acordo com a experiência do indivíduo, ou seja, a forma com que ele aprende a lidar com as situações às quais é exposto. O esquema mental compartilhado pela empresa é a base da lógica dominante. Prahalad e Bettis (1986) argumentam que a lógica dominante aprendida no negócio central pode ser muito apropriada para este, mas, quando a empresa diversifica seus negócios, pode não ser a mais adequada para a nova unidade de negócio. Assim, o time gerencial da unidade central deverá modificar a antiga lógica dominante ou aprender uma nova lógica para que a unidade de negócios obtenha boa performance. A performance tem relação com a capacidade da equipe gerencial adquirir as competências requeridas pelas novas unidades de negócio e não pela replicação da lógica de gerenciamento do negócio central.

Para os autores, o que determina o desempenho das empresas não é o tipo de diversificação – correlata ou não correlata – mas como a alta direção determina a alocação dos recursos nas unidades de negócio diversificadas. Se esta alocação de recursos for adequada ao novo negócio e não ao negócio central no qual a lógica foi desenvolvida, provavelmente a empresa será bem sucedida.

Dez anos depois, Bettis e Prahalad (1995) retomam o tema da lógica dominante passando da discussão da problemática do gerenciamento das unidades de negócios diversificadas para a mudança no ambiente organizacional. Os autores questionam por que algumas empresas sequer enxergam a mudança no ambiente externo, enquanto outras, mesmo enxergando, nada conseguem fazer em relação a ela.

Bettis e Prahalad (1995), argumentam que mesmo com o grande incremento na tecnologia de informação, que possibilita aos gerentes acesso maior e mais rápido às informações, o processo de tomada de decisão nas organizações não melhorou. Segundo os autores, isto decorre da lógica dominante da organização, isto é, dos esquemas mentais compartilhados pela equipe dirigente, funcionar como filtro ou funil, que seleciona e modifica informações que são captadas no ambiente, no qual a própria demanda por

informação passa a ser definida previamente. O que é importante e o que não é importante são definidos a priori.

Porém, o reconhecimento do valor acurado do recurso pode ser fruto da lógica dominante da organização (Prahalad e Bettis, 1986). Ou seja, as organizações enxergam o mercado de uma determinada forma devido à visão compartilhada entre a alta administração que irá determinar o valor dos recursos.

Prahalad e Hamel (1990) desenvolvem o conceito de competência central da corporação (Core Competence), definida como o aprendizado coletivo da organização, especialmente no tocante a coordenar diversas habilidades de produção e integrar múltiplas correntes de tecnologia. Segundo os autores, para serem essenciais, as competências devem responder a três critérios: (a) ser versátil e proporcionar acesso a uma ampla variedade de mercados; (b) oferecer reais benefícios aos consumidores; e (c) ser difícil de imitar. Uma competência central não é constituída por uma habilidade ou tecnologia isolada, mas sim, por uma complexa harmonização de múltiplas habilidades e tecnologias (Prahalad e Hamel, 1990). O domínio de um determinado conjunto de competências centrais irá definir em quais produtos a empresa pode buscar participação no mercado com possibilidade de sucesso. Deste modo, a compreensão das competências centrais de um setor ou empresa atua, não somente restringindo, mas também focalizando o horizonte de atuação competitiva deste setor ou empresa, adicionando à questão das decisões estratégicas uma nova dimensão de análise.

Os autores usam a metáfora de uma grande árvore para descrever a organização diversificada, onde o tronco e os galhos principais são os produtos essenciais da organização, os galhos menores são as unidades de negócio e as folhas, flores e frutos são os produtos finais, enquanto a competência central é a raiz que alimenta a árvore.

Prahalad e Hamel (1990) acreditam que as unidades de negócio devem mudar a forma pela qual são gerenciadas e expandir sua forma de administrar para além da unidade de negócios. As corporações deveriam, assim como têm uma carteira de produtos e negócios, ter uma carteira de competências. E a administração focada na unidade de

negócios atrapalha o desenvolvimento de competências essenciais para a corporação, na medida que procuram somente a maximização do lucro interno da unidade e buscam inovações que estiverem à mão, como a simples melhoria de produtos ou pequenas expansões geográficas de seus mercados.

A corporação deve desenvolver uma arquitetura estratégica baseada na competência central que dê a lógica para a diversificação do produto e do mercado revelando uma direção ampla, mas sem revelar cada passo.

Em ensaio teórico Teece et al. (1997) conceituam capacidades dinâmicas, como relacionadas à base da vantagem competitiva, pois, segundo as argumentações centrais da RBV, são únicas e difíceis de ser imitadas. Capacidades são formas de organizar e alcançar objetivos e não podem ser adquiridas através dos mercados. Assim, a empresa não deve ser vista como um conjunto de ativos descritos em balanço patrimonial, mas deve ser vista através de sua estrutura organizacional e de seus processos gerenciais que suportam a atividade produtiva da empresa (Teece et al., 1997).

As capacidades são desenvolvidas internamente, pois elas não podem ser compradas no mercado uma vez que não estão disponíveis. As capacidades dinâmicas são um subconjunto das competências/capacidades, que permitem à empresa lançar novos produtos e desenvolver novos processos para responder a mudanças no ambiente e a novas demandas do mercado consumidor (Teece et al., 1997).

Teece et al. (1997) organizam em três categorias os fatores que determinam as características das capacidades dinâmicas: processos, posição e trajetória. Os processos gerenciais e organizacionais relacionam-se a execução de atividades na empresa, refletindo as práticas correntes e o aprendizado organizacional. Uma das características centrais das capacidades dinâmicas relacionadas aos processos é a capacidade de coordenação interna e de integração da empresa. Processos de coordenação interna são, por natureza, específicos da empresa. Mudanças ambientais requerem mudança na coordenação e na integração dos processos exigindo diferentes práticas gerenciais. Os processos devem ser complementares e congruentes aos incentivos da empresa, e a relação entre processos e incentivos é

fundamental para entender as capacidades dinâmicas. Segundo os autores, esta relação nos ajuda a entender porque mudanças radicais são introduzidas por novos entrantes.

Os processos também são responsáveis pela capacidade de aprendizado de uma organização. O aprendizado, permite à organização, através de repetição e experimentação, fazer com que atividades sejam executadas de forma mais eficiente e que novas formas de produção sejam identificadas. Além do que, o aprendizado possui uma dimensão social e coletiva e não imitável ou emulável pela observação ou por transferência individual (Teece et al., 1997).

Em ambientes caracterizados por mudanças rápidas, para continuar competitiva, a empresa deve ser capaz de avaliar o ambiente e os competidores e mudar antecipadamente, o que implica reconfigurar seus processos e estruturas. A capacidade de mudar é uma competência aprendida e que evolui com o tempo. A capacidade dinâmica de uma empresa é a responsável pela re-configuração dos processos e pela transformação interna (Teece et al., 1997).

Para Teece at al. (1997), posição refere-se aos ativos tecnológicos, propriedade intelectual, base de consumidores e relação com fornecedores. A posse de ativos tecnológicos diferenciados, não comercializados no mercado, possibilita a diferenciação entre as empresas. No entanto, é necessário que existam ativos complementares que permitam a produção e a entrega de novos produtos e serviços aos clientes. Além disto, a posição geográfica também pode ser um recurso importante para a empresa pois possibilita, em alguns negócios, menores custos em transporte ou conveniência superior, por exemplo. Por trajetória (Teece et al., 1997) referem-se às alternativas estratégias disponíveis e à atratividade das oportunidades. Para onde uma empresa pode seguir é função de sua posição atual e das trajetórias à frente que, por sua vez, são frutos de sua trajetória passada. Portanto, a noção de dependência da trajetória (path dependence) mostra a importância da história como formadora de um repertório organizacional que direciona e limita o caminho futuro da organização.

A capacidade estratégica da empresa é dada, segundo Teece et al. (1997), pelas características de seus processos, posições e trajetórias. Suas escolhas e ações são restritas aos seus processos, posições e caminhos. Assim, a empresa é mais do que a soma de suas partes individuais. E a competência dinâmica possibilita analisar o quanto a empresa é capaz de vislumbrar um futuro de novas oportunidades e qual será sua performance face a mudança ambiental.

Dessa forma, a escolha estratégica de uma empresa é condicionada por suas decisões passadas e sua trajetória de desenvolvimento de competências. Algumas forças locais levam as empresas a desenvolver um grupo de competências em seu estágio inicial de vida. A empresa constrói o repertório com o qual irá lidar com o futuro. No entanto, muitas empresas, em vários pontos de sua existência, fazem comprometimentos de longo prazo, quase irreversivelmente com certos conjuntos de competências (Teece et al., 1997).