Altı Sigma Uygulama Örnekleri

Birinci bölümde değinildiği gibi ilk olarak Motorola’da 1980’li yıllarda ortaya çıkan Altı Sigma Yaklaşımı, kısa sürede dünyanın önde gelen General Electric, Johnson

& Johnson, Nokia, Siemens, Bosch, Ericson, Kodak, Hyundai, Honda, Xerox, 3 M, Boeing vb. gibi büyük kuruluşlar tarafından uygulanmaya başlanmış ve önemli kazançlar sağlanmıştır.

Altı sigma yaklaşımının büyük kuruluşlar tarafından uygulanması, bu yaklaşımın küçük ve orta ölçekli kuruluşlar için uygun olmadığı ve gerçekçi olmadığı görüşünü oluşturmuştur. Kara kuşak uygulama yaklaşımı KOBİ’lerde ihtiyaç

118 Gross, John M., a.g.m., s. 29

119 Kendall, Jenny – Fulenwider, Donna o., “Six Sigma, E-Commerce Pose New Challenges”, Quality Progress, July 2000, Vol:33, Issue: 7, s.37

duyulmayabilir. Bunun yerine “Altı Sigmaya Altı Adım” adlı bir yayılım modeli uygulanabilir. Bu modelle, KOBİ’ler daha az maliyetlerle daha iyi yönetilebilen küçük çaptaki adımlarla altı sigma yaklaşımını organizasyonlarına uyarlamaya çalışırlar. Bu model, özellikle sarı kuşak projeleri gibi yürütülmesi kolay daha az karmaşık projelerin uygulanmasını sağlar. Bu projeleri ise kuruluşlar, yayılım modelindeki adımları izleyerek uygulayabilirler. Yönetim kadrosunun oluşturulması, uygulama planının oluşturulması, altı adımda altı sigma sürecinin, metodolojisinin ve araçlarının açıklanması, başlıca eğitimlerin alınması, sarı kuşak projelerinin yürütülmesi gibi adımları içeren bu modelle; KOBİ’ler büyük yatırımlar yapmaksızın önemli iyileştirmeler yapabilmektedir. Altı Sigma yaklaşımını uygulan büyük ölçekli bir kuruluş en az yaklaşık altı aylık veya bir yıllık bir süreçte kazançlar sağlayabilirken, KOBİ’lerde yatırımların geri dönüşünü sağlamak ve başarılar elde etmek daha hızlı olabilmektedir¹²⁰.

Bu bölümde çeşitli kuruluşların altı sigma uygulamaları ele alınarak süreçlerde yapılan iyileştirme çalışmaları kısaca anlatılmıştır.

Süspansiyon Geliştirme Sürecinde Altı Sigma

Bu uygulamada tedarikçi bir otomobil parça üreticisinin; yeni model bir araba için süspansiyon geliştirme sürecinde en iyi kalite ile üretim yapılması amaçlanmıştır.

Tedarikçi firmanın ana müşterisi olan otomobil üreticisi firma, tüm kriterler için süreç yeterlilik ( Cp ) ve süreç etkinlik ( Cpk ) değerinin 1,667 olmasını şart koşmuştur.

120 Davis, Arthur G., “Six Sigma for Small Companies”, Quality Troy, November 2003, Vol:42, Issue:11, s. 20

Başlangıç çalışmasında tedarikçi firma süreçlerinin müşterisi olan üretici firmanın standartlarını karşılayamadığı gözlenmiştir. Proje takımı bu problemi proje konusu olarak ele almış ve DMAIC sürecini kullanarak çözmeye çalışmıştır.

Tanımlama Aşaması : Problem, uygun olmayan sürecin aşırı değişkenlikten dolayı kalite standardını karşılamada yetersiz kalmasıdır. Projenin amacı; değişkenliği azaltmak, süreç yeteneğini yeniden ölçmek ve talep edilen müşteri beklentisinin de üzerine çıkmak.

Ölçme Aşaması : Süreç haritası, Öncelikler matrisi, Ölçüm sistemleri analizi ve FMEA gibi araçlar kullanılmıştır. Ardışık pres yükleme ve yüklememe işlemlerinin standartlaştırılmasına, ölçüm yöntemlerine yatırım yapılmasına ve bu yöntemlerin eğer mümkünse iyileştirilmesine karar verilmiştir. İyileştirme aşaması için alternatifler belirlenerek öncelik listesi oluşturuldu.

Analiz Aşaması : Başlangıçtaki 125 tane yeterlilik ölçüsü gözlemleme çalışmalarında kullanılmıştır. Yükleme sıralamasını yapan farklı operatörler analiz edilmiştir. Bulgular iyileştirme aşamasına taşınmıştır.

İyileştirme Aşaması : Kritik süreç karakteristiklerini etkileyen beş değişken iyileştirildi.

Deney tasarımından önce ( DOE ) maksimum 0,326 mm olan değişkenlik iyileştirme çalışmaları ile 0,244mm’lik maksimum değişkenliğe indirgendi. Değişkenlik % 74 oranında azaltıldı.

Kontrol Aşaması: FMEA ve diğer takip ve izleme araçları ile süreç periyodik denetlenmektedir.

Sonuç olarak; süspansiyon üretim süreci en uygun hale getirilerek süreç yeterliliği sağlandı. Böylece tedarikçi firma pazarda rekabet avantajı kazandı¹²¹. Yatırım Yönetim Şirketinde Altı Sigma

Pennsylvania eyaletinde “The Vanguard Group” adlı yatırım yönetim şirketi yönetim tarzında ciddi ve disiplinli bir değişim gerçekleştirmek amacıyla 2000 yılında

121 Hughes, Thomas, “The Secrets of Six Sigma” , http://www.uniworldconsulting.com, Uniworld Consulting Inc., 12.11.2004

altı sigma uygulamalarına başlamıştır. 10 bin çalışanı olan bu şirkette birkaç yıl öncesinde hızlı büyümenin yaşanması, yönetim takımının hesaplama konusunda yetersiz kalması ile sonuçlandı. Süreçler için ilave matrikslere ve ölçümlemeye ihtiyaç duyulduğunun farkına varıldı. Altı sigma uygulanmasına karar verilerek “Vanguard Eşsiz Mükemmelliği” (VUE) olarak adlandırdıkları bir tüketim yaklaşımı oluşturdular.

VUE, müşteri ihtiyaçları ve iş performansı hakkında veriler toplayan ve raporlayan bilgisayar tabanlı bir programdır. Tüm yöneticiler tarafından tanımlanan stratejiler panolara yazılarak özellikle performansı, ölçümleri etkileyen çalışanların yanlarına konuldu. Bu panolar sürekli olarak güncellenerek iyileştirme çalışmalarının sonuçlarının etkin takibi sağlandı. Örneğin telefonlara cevap veren bir kişinin müşteri ile olan diyaloglarındaki spesifik konular panolardan takip edilebildi. Performansın sonuçlara etkilerinin birebir takibini kolaylaştıran bu panolar, çalışanların altı sigmanın sadece yönetimin söylevi olmadığını anlamlarını sağladı¹²².

İnsan Kaynakları Fonksiyonunda Altı Sigmanın Yayılımı

Bir kuruluş, birincil olarak sürekli iyileştirme yaklaşımı içerisinde performans ölçülerini, insan kaynakları sürecini yürütmek ve geliştirmek; ikincil olarak kuruluşta iş güvenliği sağlamak, kalifiye insan kaynakları elemanı sayısını artırmak, yetkilendirilmiş ve yüksek performanslı takımlar oluşturmak amacıyla uygulanmaya başlanmıştır.

Kuruluşta altı sigma; karar vermeye dayalı olarak önceliklendirme, ölçme, analiz, iyileştirme ve kontrol aşamaları ile uygulanmaya çalışılmıştır. İnsan kaynakları bölümünde çalışanlar, ilk olarak sağlanan hizmetlerin tanımlanması ve önceliklerine göre sıralanması ile işe başlamışlardır. Müşteriler tanımlanmış ve onlar için hangi hizmetlerin önemli olduğu saptanmıştır. Maliyetlere, kaliteye, zamana ve insan etki eden performans ölçümleri seçildi. Analizler, insan kaynakları süreç haritasının geliştirilmesi ile başladı. İletişim, doğal kaynaklar, ödüllendirme ve gelişim analiz edilmesi gereken ilk süreçler olarak tespit edildi. Herhangi bir imalat sürecine uygulanan standart süreç analiz araçları uygulandı. Takım, performans ölçüm kriterlerini aşağıdaki konuları göz önüne alarak belirledi:

122 Gale, Sarah Fister, “Building Frameworks for Six Sigma Success”, http://www.workforce.com, Mayıs 2003, s.67

İnsan kaynaklarının iş stratejileri ile uyumlu olması

Kalite ölçüm kriterlerinin tanımlanması

Maliyet ölçüm kriterlerinin tanımlanması

Zaman ölçüm kriterlerinin tanımlanması

Organizasyonel değer

Bireysel değer

Kolay anlama ve hatırlama

Saptanan kriterler doğrultusunda bulunan en uygun iyileştirme çözümleri, gelişmeler ve faaliyetler, insan kaynakları veri tabanına konularak ilerlemeler takip edilmiştir. Bu veri tabanında aynı zamanda girdiler, çıktılar ve aralarındaki korelasyon takip edilmiştir. Bir çalışan için insan kaynakları fonksiyonunun maliyeti 18 ay içerisinde %34 oranında düşmüş, eskisinden daha iyi hizmet sağlanmış buna karşılık maliyetler 250.000 £ azalmıştır. İnsan kaynakları sistemi, önleyici faaliyetler ile problemlerin yeniden oluşumunu minimum kılar hale gelmiştir. Çalışanların ürettiği özellikle iletişim alanındaki öneriler uygulamaya konularak hem çalışanların motivasyonu ve katılımı sağlanmış hem de problemi yok eden çözümler geliştirilmiştir¹²³.