I. BÖLÜM
1.1.4. Aile ġirketlerinin Özellikleri
Aile Ģirketleri yapıları, iĢleyiĢleri ve iĢ yapma usulleri ile pek çok Ģirketten farklı özelliklere sahip Ģirket yapılarıdır. Bu Ģirketlerin ekonomideki önemli yerine rağmen son dönemlere kadar çok üzerinde durulmamıĢ ve fazla çalıĢma gerçekleĢtirilmemiĢtir. Özellikle uluslararasılaĢma ve küreselleĢmenin etkisi ile meydana gelen geliĢmeler aile Ģirketlerinin önemini arttırmıĢ ve yapılan çalıĢmaları hızlandırmıĢtır. Son dönemlerde meydana gelen uluslararası ekonomik krizler bölgesel ekonomiye can veren bu iĢletmeleri ön plana çıkarmıĢtır. Aile Ģirketleri, yapı olarak merkeziyetçi bir sisteme sahiptir. Faaliyetlerdeki değiĢimlere kolay uyum sağlayarak hızlı karar alabilirler. Bu sebeple, oluĢan fırsatları daha kolay değerlendirerek, krizlerden diğer iĢletmelere göre daha az etkilenmektedirler. Ülkeler genelinde 2008 krizi sonrası yerel ekonomilere can vermek amacıyla pek çok çalıĢma yapıldığı, özellikle Küçük ve Orta Büyüklükteki ĠĢletme (KOBĠ) niteliğinde olan veya limited Ģirket Ģeklinde kurulan bu Ģirket türlerinin canlandırılmaya çalıĢıldığı göze çarpmaktadır. Ülkeler bazında bu Ģirketlerin ekonomide %65-90 arasında oranlara sahip olması da bunun nedenini bize açıklayabilmektedir. Ancak üzerinde durulması gereken önemli nokta bu Ģirketlerin farklı farklı özelliklere sahip olmasıdır. Kets De Vries‟ye göre aile iĢletmelerini bu kadar farklı kılan unsurlar, bireylerin kendilerini iĢletmeyle bütünleĢtirmeleri, farklı aile dinamikleri, üyeler arasındaki duygusal yoğunluk ve aile ve iĢletme arasında denge kurma çabaları etrafında dönen çatıĢmaların varlığıdır (Arıca, 2007: 9). Yapılan bu açıklama aslında bu farklılaĢmanın en önemli nedeninin, aile ve ailenin iĢe olan etkisi olduğunu göstermektedir.
Aile iĢletmelerinin diğerlerinden ayrılmasını sağlayan bu farklılıklar aĢağıda çeĢitli yazarların farklı tespitleri ile aktarılmaya çalıĢılacaktır:
Bir giriĢimcilik atılımı ile baĢlar ve aile odaklılık genel kanaattir (Arslan, 2006: 11-13). Aile varlığı ve bütünlüğünü koruma amacı güder (Gürkan, 2007: 5). Ayrıca aile varlıklarının korunması amacıyla kurulabilir (Demir, 2007: 9).
ġirket aile üyelerinin geçim kaynağıdır. Bu sebeple giriĢimci kendisinin ve ailesinin geleceğinin garanti altına almak ister. Çocukların Ģirkete ısındırılması Ģirket geleceği açısından önemli görülür. Yönetimin kuĢaklar arasında devri esastır (Arslan, 2006: 12 – 13; Gürkan, 2007: 5; ĠyiiĢleroğlu, 2006: 7).
Ġçerisinde aile unsuru bulunduğundan duygusal boyut önemlidir (Yazgan, 2010: 50). Aileden kaynaklanan duygusallık ile iĢten kaynaklanan mantıklı davranma Ģirket içerisinde farklı bir sinerji unsuru oluĢturur ve Ģirket yapısını Ģekillendirir (Demir, 2007: 10).
Merkeziyetçi bir yapı vardır ve bu merkezde Ģirket sahibi bulunur (Köse, 2010: 7). ġirket kurucusu hem giriĢimci, hem yönetici, hem de patrondur (Yazgan, 2010: 48). Genelde Ģirket hisse çoğunluğu tek ortaktadır. Yani tek patronlu olma eğilimi vardır (Arslan, 2006: 13). En büyük pay sahibi yönetim kurulu baĢkanı ve icra kurulu baĢkanı (CEO) olmaktadır (ĠyiiĢleroğlu, 2006: 8).
Aile Ģirketlerinde aile ile, iĢ iç içe geçmiĢ bir yapıdadır ve birbirini etkiler. Yönetim biçimi ve örgüt kültürü ailenin sosyo-kültürel yapısından, değer ve yargılarından etkilenir (Arslan, 2006: 11-12).
Aile Ģirketleri aile üyelerinin bir arada çalıĢtığı ve en az iki jenerasyonun yönetim ile ilgilendiği Ģirket yapılarıdır. Aile Ģirketleri mülkiyet baz olarak alındığında üçe ayrılmaktadır. Bunlar; 'Tek Patron', 'KardeĢ Ortaklığı' ve 'Kuzenler Konsorsiyumu' olarak sıralanabilir (Gürkan, 2007: 4 – 5). Fakat burada dikkat edilmesi gereken nokta kan bağı olan aile üyelerinden oluĢabileceği gibi karı- koca ortaklıkları Ģeklinde de oluĢabilmesidir (Arslan, 2006: 12).
ġimdiki veya daha önceki yöneticinin çocukları iĢletmenin yönetiminde görev alırlar (ÇavuĢ, 2005: 154).
ĠĢletme kararlarında ailenin etkin olduğu yapılardır (Köse, 2010: 7). Stratejik kararlar gayri resmi ortamlarda hızlı alındığından ekonomideki dalgalanmalardan daha az etkilenmektedirler (Yazgan, 2010: 48).
Ġdari personel genelde aileden olan kiĢilerden seçilir (Arslan, 2006: 12). Yönetim kuruluna aileden sevilen ve güven duyulan kiĢiler atanır. Bu kiĢiler Ģirket sahibine yakındır (ĠyiiĢleroğlu, 2006: 7). Bu yakınlık ise yönetim kurulunun alacağı kararlarda bağımsızlığı etkilemektedir. Aile, yönetimdeki temsil sayısından çok denetim gücüne sahiptir (ÇavuĢ, 2005: 154).
Aile bağları çalıĢan tercihinde etkili olmakta ve personel alımında aile üyelerine öncelik tanınmaktadır (Demir, 2007: 9; ĠyiiĢleroğlu, 2006: 7). Bu sebeple aile Ģirketlerinde nepotizmin daha fazla görüldüğü söylenebilir. Aile üyeleri genelde performans, ücret, çalıĢma saatleri, izin kullanımı vb. yönlerden kayırılır (ĠyiiĢleroğlu, 2006: 8). Nepotizmin etkisinden dolayı aile üyelerinin çalıĢtığı ortamda ödül – ceza sistemi pek etkili olamaz (Demir, 2007: 10).
Aile üyelerinin Ģirket içindeki konumları ailedeki konumlarını etkilemektedir (ĠyiiĢleroğlu, 2006: 8). Genel bir bakıĢ ile Ģirket yöneticisi veya kurucusu aile lideri olmakta, Ģirkette önemli pozisyonu olan aile üyeleri ailede saygı görmektedir.
Yönetimin aile elinde olması nedeniyle Ģirket dıĢa kapanıktır (Arslan, 2006: 12-13). Bu kapalı yapı ise genellikle finansman kaynaklarını etkilemektedir. Genel olarak aile içi finansman tercih edilir ve halka açılarak bilgileri dıĢarıya açmak istenilmez. ġirket bilgileri aile sırrı olarak görülür (ĠyiiĢleroğlu, 2006: 7-8).
ġirket ismi ve prestiji, aile isim ve prestiji ile özdeĢleĢmiĢtir (ĠyiiĢleroğlu, 2006: 7). Buna Evliyazade Ģirketinin yaĢadığı konu ile ilgili sorun örnek olarak gösterilebilir. Evliyazade Ģirketi 1910 yılında faaliyete baĢlamıĢ ve hızlı bir Ģekilde büyüyerek uluslararası platformda baĢarılar elde etmiĢ bir Ģirkettir. Ecza ve kimyevi madde üretimi ile baĢlayarak iĢ alanını geniĢletmiĢtir. Uluslararası yarıĢmalarda pek çok kez ödül alarak ismini ve saygınlığını arttırmıĢtır. Fakat 1934‟te Soyadı Kanunu‟nun çıkması ile ailenin soyadı Eren olarak değiĢtirilmiĢtir. Bir süre Ģirket ismi Eren olarak değiĢtirilmiĢ ve etiketlere Evliyazade Nurettin Eren konulmuĢsa da baĢarılı olunamamıĢtır. Bu sebeple Nurettin Bey eski soyadının bir
marka olduğunu ve yurt dıĢında tanınmasını sağladığını, soyadı değiĢikliği ile yapılan marka ismindeki değiĢimin yapılan ticareti olumsuz etkilediğini belirten bir dilekçeyi Ankara‟ya göndermiĢ ve Atatürk‟ün özel izniyle marka sahibi olarak kendisinin soyadının Evliyazade olarak kalmasına izin verilmiĢtir (Kaptan ve Kaptan, 2012: 109-110-111). Görüldüğü gibi Ģirketler genellikle aile adı ile anılır ve Ģirket prestiji aile prestijine yansıtılır.
Gelenek ve göreneklerin ağır bastığı, geliĢim ve büyüme isteği olan, üyeler arasında sevgi ve saygı bağlarının kuvvetli olması sebebiyle yardımlaĢma ve birbirini destekleme anlayıĢının olduğu ve ortak değerlerin bir olduğu bir yapıdır (Arslan, 2006: 12; Köse, 2010: 7-8).
Aile üyeleri arasında yoğun etkileĢim, iletiĢim ve iĢ birliği vardır (Köse, 2010: 7). Aile iliĢkileri kiĢinin Ģirket içindeki pozisyonunu belirlemede yetenek ve eğitimden daha fazla önemsenir (Arslan, 2006: 13). Ailenin mevcut normları Ģirket yapısını etkiler (Karpuzoğlu, 2012).
Aile Ģirketleri değiĢime direnç gösteren bir yapıya sahiptir. Bu nedenle yeniden yapılanma ve kurumsallaĢma ihtiyaçları yüksektir (Arslan, 2006: 13). Kurumsal yapıyı oluĢturmak oldukça güçtür, kendiliğinden geliĢen ve yerleĢen bir Ģirket içi davranıĢ ve çalıĢma sistemi vardır. Informal iliĢkiler sonucu oluĢması nedeniyle çalıĢma sistemini standardize etmek güçtür (Demir, 2007: 10).
ĠĢletmede çalıĢan nesillerin sayısı arttıkça doğru orantılı olarak çatıĢmalarda artıĢ gösterir (ĠyiiĢleroğlu, 2006: 8). Ağabey – kardeĢ, kuzen çatıĢmaları vb.
ĠĢletme sermayesinin çoğunluğu aile tarafından karĢılanmakta ve doğal olarak yönetim ve kontrol tek ailenin elinde olmaktadır (Demir, 2007: 10; Gürkan, 2007: 3). Patronun sürekli kontrolü ve kendini çalıĢanlarından üstün görmesi çalıĢanlarda ters tepkiye sebep olabilmekte ve takım çalıĢmasını önlemektedir (Köse, 2010: 7).
GiriĢimci aile üyeleri iĢin içinden, pratiğinden gelerek iĢi çok iyi bilir. Fakat eğitimlerinin yeterli olmaması modern yaklaĢımlara bakıĢ açılarını daraltır (Köse, 2010: 7). Bu nedenle bu Ģirketlerde kurumsallaĢma olması Ģarttır. Özellikle
etkili bir halef planlaması seçilebilecek kiĢilere verilecek eğitim ve kazandırılacak tecrübede etkilidir. ĠĢ için hazırlanacak çocuk ileride iyi bir lider olabilecektir.
Kurucu nesil Ģirket kontrolünü bırakarak emekli olma konusunda isteksiz olmaktadır. Bu da çatıĢmalara sebep olarak çocuklara sorumluluk devrinde sıkıntılara sebep olur (Arslan, 2006: 13). Ayrıca çocukların sorumluluk üstlenme konusunda kendine güvensizlik ve tecrübesizliği Ģirket açısından kurucudan sonra problemler oluĢmasına neden olur. Bu Ģirketlerde yönetici veya Ģirket sahibinin merkeziyetçi davranması aile üyeleri ve çalıĢanlara yetki devrinde karmaĢa oluĢturmaktadır (Arıca, 2007: 10).
Kurumsal yapı eksikliği sebebiyle genel olarak planlı bir yönetim yoktur. Bu nedenle amaçların belirlenmesi, planlama, koordinasyon, yürütme ve denetleme fonksiyonları arzu edilen Ģekilde çalıĢmaz (Köse, 2010: 7; Yazgan, 2010: 48).
ĠĢ gücü devir oranı yüksektir (Demir, 2007: 10). Aile üyelerine verilen ayrıcalıklar profesyonelleri ve çalıĢanları Ģirketteki gelecekleri açısından kaygıya düĢürebilir. Bu da iĢten ayrılmayı tetiklemektedir.
Kurucu ve devralacak kuĢaklarda aile ve topluma karĢı hesap verme ve sorumluluk duygusu vardır (Arıca, 2007: 10).
Aile çıkarları ile iĢletme çıkarları uyumludur ve bu uyum iĢletme politikalarına yansıtılır (Gürkan, 2007: 5; Yazgan, 2010: 48).
ÇalıĢanların özerklik ve kiĢisel güvenlik bakımından güvenebilecekleri ve bağlanabilecekleri bir misyon taĢır (Arıca, 2007: 10).
Diğer iĢletmelere oranla risk alma düzeyleri yüksek, yeniliklere açık, üretken ve bağımsızlık unsurunun kuvvetli olduğu Ģirketlerdir (Arıca, 2007: 10).
Aile üyelerinin Ģirket içerisinde, ailede ve iĢ dünyasında üstlendikleri çapraz roller vardır (Özhan, 2006: 15). Aile Ģirketlerinde aile üyeliği, mülkiyet sahipliği, iĢletmede çalıĢma ve yönetsel kararlarda yer alma gibi farklı rollerin bulunduğu, bazen aile üyelerinin bu rollerden birini, ikisini, üçünü veya dördünü aynı anda üstlendiği görülür (Köse, 2010: 8).
Uzun döneme, kaliteye ve müĢteriye odaklılık ön plandadır (Arıca, 2007: 10).
DeğiĢen iĢletmecilik anlayıĢına uyum güçlüğü yaĢanır (Arıca, 2007: 10).
Genellikle dördüncü kuĢak Ģirket sahipleri iĢ ve iĢin geleceğinden çok kendilerini düĢünmeye veya kendilerini yatırımcı olarak görmeye baĢlarlar. Bu da bazen diğer seçenekleri değerlendirme görüĢüne yönelmeye sebep olabilir. Bu sebeple Ģirket satıĢı yolu ile ailenin Ģirketi kaybetmesine sebep olunabilir (ĠyiiĢleroğlu, 2006: 8).
Aile iĢletmelerinin ayırt edici özelliklerinden bir diğeri ise yönetim ve stratejiler üzerinde aile kültürünün etkili olması ve aile iliĢkilerinin iĢ iliĢkilerinin önüne geçebilmesidir (Sevinç, 2005: 317).
Aile iĢletmesinin sahip olduğu özellikler iĢletme ve topluma yansıyarak toplumun değer ve inançlarını yeniden Ģekillendirmektedir (BektaĢ ve Köseoğlu, 2007: 298).
Türkiye‟deki aile Ģirketlerinin özelliklerine ıĢık tutması açısından Özler ve ġahin‟ in Kütahya yöresindeki 1896 – 1972 yılları arasında kurulan aile Ģirketlerinde yapmıĢ oldukları çalıĢmada bu kıdemli iĢletmelerin genel karakteristikleri Ģöyle tespit edilmiĢtir (Özler ve ġahin, 2010: 50):
Ortak iĢ yapma anlayıĢının geliĢtirilmesi,
Aynı iĢin yıllarca sürdürülerek iĢte uzmanlaĢmanın sağlanması,
Aile ile iĢ ayrı tutularak ortaklar arasında sevgi, saygı, anlayıĢ ve güvene dayalı iliĢkilerin kurulması,
Kadınların iĢ yaĢamı ve aile içerisinde ön plana çıkarılması iĢin sağlıklı iĢlemesine yardımcı olmak,
Fedakarlık göstererek özverili çalıĢmak,
Diğer çalıĢanlar gibi iĢ yerinde maaĢlı çalıĢmak, Ġyi bir aile düzeni ve sağlıklı yaĢama özen göstermek, Ġyi niyetli, fedakar ve sabırlı olma,
Genel bir değerlendirme yapıldığında yukarıdan da anlaĢılacağı üzere bu Ģirketler, aile – iĢ etkileĢiminin yoğun olduğu Ģirketlerdir. Aile, hemen hemen iĢletmenin her faaliyetinde yer alan bir merkezdir. Bu sebeple; iĢ kültürü, ahlakı ve usulü aileden etkilenir. Bununla birlikte, aile de iĢ ve iĢ çevresinden etkilenir. Aile üyeleri potansiyel çalıĢan konumunda olduğundan iĢ gücü sıkıntı çekilmez. Güven unsuru önemsenir. Ancak bu unsurun fazla önemsenmesi, profesyonelleĢmenin ve dolayısı ile kurumsallaĢmanın önüne geçebilir. Ayrıca yetenek ve eğitimin ikinci plana düĢmesi iĢletmeyi artan bu rekabet ortamında sıkıntıya sokabilecek bir olumsuzluk oluĢturabilir. Yeteneksiz ve tecrübesiz aile fertleri iĢletmeyi planlanan geleceğe ulaĢtırmada yetersiz kalabilir. Halbuki bu Ģirketlerde sürdürülebilir olmak ve Ģirketin gelecek kuĢaklara aktarımı en önemli amaçtır.