Após analisar a gênese do constructo “sustentabilidade” no Capítulo 1, alguns modelos de gestão voltados para a sustentabilidade nos Capítulos 2 e 3 e os indicadores de sustentabilidade mais importantes no conhecimento e uso público neste Capítulo 4, é possível
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identificar os critérios que podem orientar o julgamento sobre o estado em que uma organização se encontra em relação ao constructo.
Na Figura 14 tem-se um resumo dos principais autores e modelos que revelaram vetores de indicadores ao longo da revisão de literatura; a partir deles foi tomada a decisão sobre quais Critérios seriam utilizados na pesquisa, operacionalizando assim o constructo da sustentabilidade.
Finalmente, os Critérios que foram considerados abrangentes para agregar todos os componentes apontados pela literatura e que serão a base de estudo nesta investigação são:
Critério 1: Governança
Critério 2: Capacidade de Inovação Critério 3: Produção de Resultados
Critério 4: Gestão e Impacto Econômico-Financeiro Critério 5: Gestão Social
Critério 6: Gestão, Educação e Impacto Ambiental
Cada um desses Critérios é também um constructo, ou seja, há uma composição interna de indicadores em cada um deles. Isto porque o Critério não é observável diretamente, são todos conceitos intangíveis e de difícil julgamento. Para poder medir cada um deles e assim operacionalizar o constructo da sustentabilidade na pesquisa, serão descritas agora revisões teóricas, uma para cada Critério, que vão validar as variáveis mais importantes dentro de cada um. Esta definição de variáveis componentes será a base de estruturação do
questionário de coleta dos dados.
Ao final da revisão de literatura de cada Critério, será descrito o Modelo Teórico do mesmo.
Figura 14. Mapeamento dos principais autores e vetores de indicadores de sustentabilidade abordados
Fonte: elaboração própria
Efetividade organizacional Base comunitária
Inovações Redes sociais
Prestação de contas à sociedade Conectividade entre campos Jennings e Zandbergen
Visões Comparadas de Sustentabilidade
Elkington
Tripple Bottom
Impacto ambiental
Gestão de interessados (stakeholders) Transparência
Responsabilidade social Marrewjick & Hardjono
SqEME Approach – 4 Janelas da Sustentabilidade
Aprendizagem
Sinergia com interessados (stakeholders)
Tecnologia Participação social Katz e Kahn
Teoria dos Sistemas Abertos
Interdependência de sistemas
Hart & Milstein
Construção de Valor
Desenvolvimento de competências tecnológicas
Inclusão dos públicos mais pobres num roteiro comum de crescimento Integração de visões dos stakeholders no planejamento do negócio
Redução de desperdícios e emissões poluentes Rojas Competing Value Inovação Crescimento Flexibilidade Produtividade Participação Shoichet 3 Delta Model
Eixo político: responsividade, articulação de interessados e alternativas comunitárias Lievegoed, Paula e Silva
Modelo Trevo Informação Governança
Índices de Sustentabilidade
GRI, ISE, ICLEI, IPRS Parâmetros ambientais Transparência Governança
Equilíbrio e impacto econômico financeiro Impactos locais Alianças Cumprimento legal Responsabilidade social Lélé Desenvolvimento Sustentável
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Critério 1 – Governança
Neste tópico serão reunidos os elementos de governança encontrados no Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC e na literatura de governança no Terceiro Setor.
O IBGC, desde sua primeira edição do Código das Melhores Práticas de
Governança Corporativa em 1999 até a mais recente evoluiu na descrição de conceitos
relacionados à prática da governança (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2004). No início concentrava-se principalmente no Conselho de Administração, agora aborda em seus seis capítulos os assuntos relacionados com
propriedade, acionistas, gestão, auditoria independente, Conselho Fiscal e conflito de
interesses. Nesse Código, a Governança Corporativa é
o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade Código das Melhores Práticas em Governança Corporativa - CMPGC, p.6.
(INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2004) O ISE baseou-se nesses conceitos formadores do constructo de governança para elaborar seu índice. Um conceito paralelo particularmente importante é responsabilidade
corporativa. Segundo o CMPGC, “Conselheiros e executivos devem zelar pela perenidade
das organizações (visão de longo prazo, sustentabilidade) e, portanto, devem incorporar considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações”. Isto implica em olhar a responsabilidade corporativa como uma estratégia da empresa, inserindo os relacionamentos com a comunidade dentro de sua função social: na criação de riquezas e de oportunidades de emprego, na qualificação e diversidade da força de trabalho, no estímulo ao desenvolvimento científico e tecnológico, na melhoria da qualidade de vida através de ações educativas, culturais, assistenciais e na defesa do meio ambiente. Inclui-se neste princípio a contratação preferencial de recursos (trabalho e insumos) oferecidos pela própria comunidade.
Outro elemento utilizado pelo IBGC é o conflito de interesses. Há conflito de interesses quando alguém não é independente em relação à matéria em discussão e pode influenciar ou tomar decisões motivadas por interesses distintos daqueles da organização.
Essa visão combina com as mais contemporâneas correntes de pensamento já citadas na revisão de literatura deste Capítulo, e, portanto, resta ainda verificar se combina com o pensamento desenvolvido para o Terceiro Setor.
Taylor e Chait (1996) afirmam que novas práticas são necessárias para potencializar a governança em organizações sem fins lucrativos e sugerem que uma boa gestão do Conselho é a principal delas. Eles discutem a natureza conservadora de Conselhos, resistentes a mudanças que podem conduzir a organização a um novo estado de qualidade e para isso citam um caso de uma universidade americana do meio oeste onde o Conselho era esperado ser autoconsciente de seu papel estratégico, mas, ao invés disso, comportava-se como um grupo de CEOs (chief executive officers) clássicos, contando histórias sobre construção de equipes, consolidação de organizações e evitando questões como “como estamos indo neste Conselho? que papel temos exercido? onde podemos melhorar nosso desempenho?” O Conselho hesita em perguntar esse tipo de questão aos executivos ou
mesmo a si mesmos, temendo pela fragilidade de sua eficiência. O desempenho do Conselho e
dos responsáveis executivos, para estes autores, é então mais um elemento de governança. Ingram (1994) discorre sobre um levantamento realizado em dez mil ONGs americanas com objetivo de estudar as boas práticas de governança no Setor. O resultado mostrou que ONGs que apresentavam histórias de sucesso em seus programas comumente também apresentavam dez atitudes semelhantes na gestão de seus Conselhos diretores, ao que se nomeou “As dez responsabilidades básicas de Conselhos em Organizações Sem Fins Lucrativos”:
1. Definir a Missão e os Propósitos da organização
2. Selecionar, contratar, apoiar e avaliar o Diretor Executivo 3. Assegurar um eficaz planejamento organizacional
4. Captar recursos adequados aos propósitos da organização 5. Assegurar que os recursos sejam gerenciados com eficiência 6. Definir, monitorar e fortalecer programas e serviços
7. Projetar a imagem pública da organização
8. Zelar pela integridade legal e ética dentro da organização 9. Recrutar, orientar e envolver novos Conselheiros
10. Avaliar seu próprio desempenho
Paula e Silva (2001), ao estudar Conselhos de dez ONGs que trabalham em serviços de educação complementar a crianças e adolescentes na cidade de São Paulo, chegou a dez princípios orientadores para o desempenho do Conselho no contexto da governança organizacional. Apesar do caráter mais intimista, que realça aspectos relativos à postura individual do Conselheiro e do Conselho como um organismo em si, os princípios revelados
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por esta pesquisa também reforçam que a gestão de Conselhos participa da composição do constructo Governança por sua função estratégica nos movimentos organizacionais de prestação de contas e construção da estrutura institucional:
1. Sempre tentar ser útil – à sociedade e à organização;
2. Manter-se em contato com a realidade;
3. Reconhecer e avaliar sua ignorância;
4. Reconhecer seus limites;
5. Manter clareza sobre qual é o papel a ser exercido;
6. Perguntar-se “o que eu posso fazer”, “o que nós podemos fazer”;
7. Ajudar o outro a cumprir seu papel;
8. Aproveitar as oportunidades para realizar intervenções construtivas;
9. Fazer escolhas conscientemente;
10. Prestar contas do trabalho.
Indicadores do Critério “Governança”
Apesar de serem bastante prescritivas, as duas listas anteriores exibem elementos empiricamente coletados junto a ONGs. Elementos mais sutis como poder e liderança
perpassam os itens e são transversais às conclusões de ambos os estudos. Sobre os outros tópicos – conflito de interesses, transparência, propriedade e adequação legal – o material bibliográfico relacionado ao Terceiro Setor não os integra necessariamente ao tema da governança, mas, os apresenta fragmentados sob o tópico mais genérico da gestão organizacional. Entretanto, este estudo assumirá, para aprofundamento, os indicadores
sugeridos pelo IBGC já refletidos no ISE mais os indicadores descritos pela revisão de autores do Terceiro Setor, chegando assim à proposta de cinco componentes na estrutura de
governança. A modelagem está ilustrada na Figura 15. A validação teórica ainda permite afirmar que os indicadores são refletivos, ou seja, refletem o grau de Governança da organização.
1. Desempenho do Conselho e da Diretoria Executiva;
2. Acordos e responsabilidades em relação ao patrimônio da organização; 3. Ações de transparência das decisões em relação ao público interno e externo; 4. Adequação legal da organização;
Critério 2 – Capacidade de Inovação
Afuah (1998) escreveu que inovação está para os anos 2000 como a Gestão da Qualidade Total estava para os anos 70, a Gestão dos Tempos para os 80, a Gestão da Eficiência para os anos 90. Ou seja, inovação ganhou o status de ser a precondição para ganhar e/ou manter a vantagem competitiva das empresas de mercado. Assim, os
fundamentos teóricos da inovação como tema disciplinar têm assumido a ligação entre novas idéias e lucro, o que a faz integrante da cadeia do lucro. Neste papel, a inovação envolve mobilizar conteúdos de duas naturezas: tecnológica e mercadológica, cujo dínamo é o
conhecimento adquirido pelas pessoas, aprendizagem que está a serviço do patrimônio e das
competências organizacionais (Figura 16).
Assim, a natureza de uma inovação no conhecimento tecnológico e no
conhecimento do mercado levaria a um aumento na produção do lucro. Tomando como
ponto central o conhecimento, inovar é, portanto, uma adoção de novos conhecimentos. Implica em mudar, em deixar algo que se sabe para trás, ou, pelo menos, transformar parte deste algo. Governança Adequação Legal Transparência Patrimônio Conselho e Diretoria Conflito de interesses
Figura 15. Modelagem do constructo Governança
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Ainda segundo Afuah (1998), “Inovação é o uso de novos conhecimentos tecnológicos e mercadológicos para oferecer produtos ou serviços a clientes”. Nesta definição podemos ver que não é a simples novidade ou idéia que se chama de inovação; é mais do que isso: é a adoção pelo mercado, onde pessoas legitimam a importância da novidade utilizando-a, comprando-a, vendendo-a, aceitando-a espontaneamente como útil para o processo relacionado a ela.
Dosi (1982, 1988) discute o processo da inovação tecnológica como uma
mudança de paradigma, onde a busca pela descoberta, desenvolvimento, imitação e adoção de produtos é a sua essência. Freeman e Perez (1988) já colocavam a expressão “paradigma tecnológico” para esse processo de longo prazo, que tem sua base descrita por Schumpeter (1942).
Neste conceito expandido de inovação, podemos avançar para diversas possibilidades incluindo a inserção das ONGs na operacionalização do conceito. Nessas organizações, onde a busca não é pelo lucro financeiro, mas, sim por resultados sociais, o escopo do conceito permanece, só que com as adaptações ao novo meio:
mobilizar conhecimentos metodológicos equivale à mobilização de conteúdos tecnológicos nas empresas; simultaneamente, o conhecimento sobre a demanda
Marketing
Natureza da Inovação
•
Incremental, radical, arquitetural;•
Complexidade, subjacências•
Fase de ciclo de vidaNatureza da Inovação
•
Incremental, radical, arquitetural;•
Complexidade, subjacências•
Fase de ciclo de vidaCONHECIMENTO
Mercado
Pesquisa & Desenvolvimento
Competências e Habilidades:
•
Desenhar motores•
Integrar diferentes funções•
Construir logísticas•
Gerar novas idéias de mercado•
Manufaturas Patrimônio•
Tamanho•
Patentes•
Licenças•
Praça•
Cientistas•
Reputação•
Financiadores•
Direitos autorais Lucros Da inovação, que conduz ao baixo custo ou a produtos diferenciados •Ambiente Externo •Questões Internas: Estratégia Estrutura Sistemas Pessoas Oportunidades TecnologiaFigura 16. Cadeia do Lucro
social equivale ao conhecimento de mercado citado no modelo da cadeia de lucro nas empresas;
se no modelo da cadeia de lucro a inovação pode tomar o caminho tecnológico (produtos e serviços melhorados ou desenvolvidos e gerados para o mercado) ou administrativo (estrutura organizacional e processos administrativos melhorados ou gerados), também nas ONGs há dois caminhos: o da inovação metodológica e o da inovação administrativa;
qualquer dos caminhos que tome a inovação nas ONGs, todos eles concorrem para aumentar os resultados sociais, ao invés do lucro econômico perseguido na cadeia de lucro;
no papel no input Pesquisa e Desenvolvimento, a transposição para as ONGs é o investimento em estudos e geração de métodos de trabalho inovadores;
o Marketing, no contexto das ONGs, é a potencialidade que existe na sociedade para a Adoção de Práticas Metodológicas por outros atores ou organizações sociais.
O modelo da Figura 16, agora com enfoque nas ONGs, ficará agora renovado, como mostra a Figura 17. A ilustração mostra que inovação nas ONGs pode ser definida como uma soma de dois componentes básicos: as atividades constantes de pesquisa e desenvolvimento de metodologias e a adoção de novas práticas. As competências e habilidades, somadas ao patrimônio da organização, são dois blocos de elementos que reforçam um ao outro e, juntos, suportam a geração de resultados sociais. Esses dois blocos são, em si, uma função do conhecimento – conhecimento de tecnologias / metodologias de trabalho e conhecimento da demanda social – que, por sua vez, são função da estratégia, estrutura, sistemas, pessoas e oportunidades internas e externas à organização.
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Esta cadeia ainda mantém como componentes importantes os elementos que definem a natureza da inovação. Sobre a natureza do processo, a taxonomia da inovação sugere chamá-la radical, ou seja, requer um conhecimento muito diferente daquele já existente, tornando este último obsoleto; incremental, quando se apóia no conhecimento existente, sem destruí-lo; mudanças de sistemas tecnológicos, quando a inovação combina processos radicais e incrementais, em níveis que exigem mudanças gerenciais e
administrativas para acompanhar seu desfecho e resulta em largo e longo impacto em diversos setores da produção e economia; mudança de paradigma tecno-econômico, quando a
inovação é a de mais intenso e largo alcance e envolve o comportamento de todo o sistema econômico.A inovação radical é considerada como destruidora das competências antes adquiridas, pois se instala solicitando novíssimas habilidades para a implantação de novíssimos métodos. Já a inovação incremental é considerada como ‘alavancadora’ de competências, pois é uma evolução do conhecimento acumulado sem suplantá-lo, mas,
agregando a ele novas habilidades (AFUAH, 1998; FREEMAN e PERES, 1986; CAMPOS, 2004).
Figura 17. Cadeia de Resultados Sociais das ONGs
Fonte: elaboração própria
Adoção de Práticas Metodológicas por outros atores ou organizações sociais
CONHECIIMENTO