Ġleride Yapılabilecek AraĢtırmalara Yönelik Öneriler

A busca por vantagens competitivas no setor calçadista estimula as empresas na implementação de estratégias no âmbito tecnológico, descuidando-se, porém, da mão-de- obra, essencial para as práticas produtivas. Essa indiferença quanto ao treinamento da mão- de-obra atuante na indústria calçadista de Franca – SP se revela no alto índice de desperdício verificado nesta indústria e, por conseguinte, é um agravante na perda de competitividade. Apesar de apresentar uma capacidade instalada de produção de cerca de 37 milhões e 200 mil pares por ano, segundo dados da Resenha Estatística do Sindicato de Franca em Setembro de 2006, o pólo industrial de Franca produziu apenas 27,9 milhões de pares em 2005, como citado anteriormente. Esta indústria apresenta um índice de 25% de ociosidade.

De acordo com Estanque (2000, p. 246)

“Pode dizer-se que o calçado é um daqueles sectores em que a automação é assaz limitada. Mesmo nas tarefas mais mecanizadas, a componente manual tem um peso significativo. Em todas as posições da linha de montagem essa componente está presente, muito embora haja umas que são mais facilmente efectuadas do que outras”.

Essa característica da produção do calçado ajuda a entender as baixas barreiras à entrada, pois, segundo Barbosa (2006, p. 8), “(...) os elementos técnicos da produção são de domínio amplo (...) A importante participação da mão-de-obra é um fator decisivo para a entrada de novos ofertantes (...)”.

O melhor rendimento do trabalho envolve fatores diversos como, por exemplo, atualização tecnológica, matéria-prima empregada, condições ambientais de trabalho e habilidade dos trabalhadores. O aumento da produção através da produtividade do trabalho pessoal de cada trabalhador é menos oneroso quando comparado a investimentos tecnológicos, e não perde eficiência com o passar do tempo.

Carvalho & Serafim (2002, p. 158) defendem que o crescimento racional de uma empresa pode estar sustentado por fatores, dentre os quais enfatizam três: “produtividade, qualidade e preparação de recursos humanos”. Considerando, então, os Recursos Humanos como elemento de grande representatividade para a produção desta indústria manufatureira, a conscientização de sua importância e a realização de investimentos no sentido de aprimorar as habilidades necessárias aos funcionários para a realização de suas tarefas pode alavancar melhorias na qualidade do produto e influir na questão do desperdício.

O investimento em capacitação de mão-de-obra poderia melhorar o aproveitamento dessa capacidade instalada. Mas, de acordo com Piccinini (1995, p.2), o que pode ser observado no setor calçadista a partir de trabalhos realizados com vistas à caracterização do seu processo de estruturação atual é que “(...) a preocupação das empresas é de flexibilizar o trabalho a fim de adequar a demanda de trabalho às flutuações econômicas que nestes últimos 20 anos têm sido cada vez mais rápidas. São tomadas medidas como: desverticalização e externalização do processo produtivo através da terceirização ou subcontratação, contratação de mão-de-obra a tempo parcial (...)”.

Alguns estudos demonstram problemas na produtividade e na qualidade do serviço prestado, que podem estar altamente relacionadas à falta de experiência e de compromisso dos trabalhadores, podendo até comprometer os resultados da empresa a longo prazo (AKERLOFF & YELLEN, 1986 e 1990; OIT, 1997).

Um estudo do IPEA sobre a inovação tecnológica na indústria nacional publicado em 2005 mostra que

“As empresas que inovam e diferenciam produtos da indústria brasileira geram postos de trabalho de maior qualidade, pois empregam mão-de-obra mais qualificada, melhor remunerada e com mais estabilidade no emprego. Inovar e diferenciar produtos permite às empresas exportar com maior valor agregado, obtendo preço prêmio nas suas vendas ao exterior” (DE NEGRI & SALERNO, 2005, p.7).

No caso da indústria calçadista, a inovação do produto poderia funcionar como um fator de alavancagem para o investimento em RH, já que um aprendizado é realizado quando se investe em um novo produto. A pesquisa e o desenvolvimento funcionariam então como um incentivo a um maior investimento em RH. No caso de Franca, de acordo com pesquisa realizada por Barbosa (2006, p.6)

“Há pouco investimento em inovação (de processo), sendo que 40% dos empresários declararam adquirir novos maquinários apenas quando há desgaste do equipamento em uso; 80% adquirem máquinas para suas fábricas em revendas de usados. Três quartos dos empresários não vêem a cooperação como fator importante para o desempenho econômico da organização. Menos da metade consideram a qualificação da mão-de-obra como essencial à empresa. Em 80% dos casos não há utilização de sistemas informatizados para a concepção e manufatura do produto (CAD/CAM) e em 90% não há preocupação do empresário com a importação de matérias-primas ou insumos a custo menor ou de melhor qualidade (...)”.

De acordo com Fourastié (1987, p.113),

“(...) é evidente que tanto o aumento da produtividade como o da produção dependem, igualmente, da modernização da maquinaria utilizada e do desenvolvimento de processos tecnológicos. Entretanto, a prioridade na questão está na contribuição do homem – ou no trabalho que sabe como fazer e tem vontade de executar – como o primordial e mais importante fator de produtividade”.

A respeito da produtividade e da capacitação da mão-de-obra, segundo Cacciamali (2002, p. 70),

“A definição de estratégias de produtividade deve considerar a formulação de normas laborais e contratos coletivos que objetivem propiciar maior estabilidade aos trabalhadores, investimento nas pessoas e sistemas de remuneração que promovam a produtividade e a qualidade, como, por exemplo: adicionais por desempenho, por mérito, além de obedecer a critérios de justiça salarial”.

Tais critérios de justiça salarial podem ser entendidos como uma referência social que o indivíduo tem frente a seus pares, uma comparação entre os funcionários de uma mesma fábrica ou entre funcionários de fábricas diferentes que exerçam a mesma função.

Muitas empresas nascem da idéia e da prática do antigo funcionário que passa a ser “dono do negócio” e se desenvolvem de acordo com o crescimento das vendas. A disseminação desse saber-fazer se deu na época das grandes exportações e é desprovido de conhecimentos acerca de produtividade, de qualidade. O discurso empresarial acerca da estratégia competitiva da indústria calçadista pesquisada é que sua estratégia é de diferenciação. Perceberam que a estratégia de custo não seria eficiente frente ao avanço dos produtos chineses no país, visto que concorrem com um preço muito baixo oferecido pelos chineses (BARBOSA, 2008).

Porter (1986) apresenta três abordagens de estratégicas competitivas genéricas, a saber: liderança no custo total, diferenciação e foco. Cada uma delas exige determinadas

ações empresariais para que sejam alcançadas. Como o próprio nome sugere, a liderança em custo busca minimizar seus custos através de economias de escala, controle de despesas administrativas e produtivas, aproveitamento da experiência adquirida para a redução dos custos, minimização de custos com P&D, publicidade, assistência técnica e acesso preferencial a matérias-primas. A estratégia de diferenciação visa tornar o produto oferecido pela empresa singular, ímpar. E, para tal, busca diferenciações como, por exemplo, no projeto do produto, na consolidação da marca, através de canais de venda e distribuição, ou na prestação de serviços. A estratégia de foco tem por objetivo priorizar o atendimento a um determinado grupo, seja de compradores, ou uma linha de produtos, ou um mercado geográfico, e direciona suas ações para atender seu alvo estratégico.

Segundo Swamidass e Newell (1987, p.509), “estratégia de produção é o uso efetivo do poder da manufatura como um recurso competitivo para se atingir os objetivos do negócio e da corporação”. Dessa maneira, para que atinja a finalidade para a qual se propõe, a empresa precisa realizar tarefas coerentes com seus objetivos estratégicos competitivos (SKINNER, 1996). Se a empresa compete através da diferenciação, precisa seguir exigências que a ajudem a atingir seus objetivos. Pode, por exemplo, diferenciar-se inovando sempre, evitando a saturação do mercado e impedindo que seus produtos passem pelo estágio de maturidade e entrem no estágio de declínio, em que apresentam lucros menores e elevado nível de competição. Esta diferenciação exigiria da manufatura o seguinte, segundo Nogueira (2002, p.32):

• “capacidade de desenvolvimento de novos produtos comprovada; • engenharia de processo forte;

• equipamentos flexíveis;

• trabalhadores com alta qualificação;

• sistema de produção flexível para lidar com variações de volume e modelo; e • sistema de distribuição de produtos acabados que garanta disponibilidade ao cliente principalmente na fase inicial de introdução de um produto novo.”

De acordo com a conceituação dada pelos autores, é possível perceber a importância do investimento em RH quando se compete por diferenciação, que é a estratégia seguida pelos empresários calçadistas locais, segundo seus discursos.

Em determinadas situações os administradores se vêem à frente de dilemas comuns em épocas de crises econômicas e apresentam comportamentos negativos.

Toledo (1986, p. 29) enumera alguns comportamentos possíveis considerados como negativos, assim como apresenta comportamentos positivos das empresas quando se deparam com uma crise econômica. Como negativos cita a redução de maneira imediatista dos cargos relacionados às atividades de staff, ou seja, de planejamento e apoio. Esta ação desencadeia uma desvalorização do status da área, que podem ser interpretadas como atividades supérfluas, correndo o risco de desvalorização dos programas já implantados, considerados de segunda importância ou até desnecessários. O imediatismo pode se tornar uma regra de comportamento organizacional, comprometendo políticas já estabelecidas. Uma conseqüência dos comportamentos autoritários é a perda de significado do espírito de equipe, gerando desconfiança e perda de efetividade, que acaba por agravar a crise original. O grupo estabelecido anteriormente acaba por retroceder pela busca da autoproteção, gerando insegurança e também perda de eficácia dentro do grupo. A falta de comunicação, de informação, chamada de “segredismo” pelo autor, é outra conseqüência do imediatismo. Nesse caso, os planos e estratégias deixam de ser discutidos amplamente, por falta de tempo, por necessidade de tomada de decisão mais rápida. Mas, o exagero de ações dessa natureza pode soar como desvalorização da participação conquistada anteriormente. Há também o risco de um não-profissionalismo na gestão, causado muitas vezes pela visão distorcida das práticas gerenciais implantadas. O aumento da luta pelo poder pode se acirrar. O planejamento organizacional também é deixado de lado, afetando os programas de planejamento e desenvolvimento de pessoal. O corte drástico de pessoal sem planejamento adequado pode comprometer alguma área de maneira profunda e que demanda tempo para desenvolver-se, além de correr o risco de comprometer seus padrões de conduta, dando a entender que determinada ação radical pode ocorrer novamente no futuro.

As ações do empresariado caracterizadas como menos maduras por Toledo (1986) não significam que a empresa seja uma nova entrante no mercado onde atua, mas que ela não desenvolveu políticas administrativas consistentes com a sua necessidade de negócio perante o mercado onde está inserida.

E é exatamente aí, nas políticas administrativas, que a área de recursos humanos pode contribuir sobremaneira. De acordo com Toledo (1986, p.36)

“Existindo ou não o suficiente reconhecimento público, foi a área de Recursos Humanos em muitos países, e no Brasil de forma muito marcante, que trouxe as

metodologias gerenciais modernas, as teorias motivacionais e de desenvolvimento, que resultaram no aumento da eficácia das gestões organizacionais (...)”.

O desenvolvimento dessa área deve merecer a mesma atenção que o empresário dispensa aos demais departamentos da empresa. Senão ser tratado como prioridade.

Castro (1997, p. 36) afirma que

“O aumento da produtividade e qualidade nas indústrias de calçados e couro depende basicamente de uma força de trabalho qualificada e experiente. A baixa qualificação da força de trabalho foi identificada como uma das principais causas que impede a prosperidade desta indústria. O treinamento não deve ser visto como uma panacéia, mas é fundamental para a melhoria contínua. O treinamento e a atualização da força de trabalho existente que tende a ser avessa à inovação são dificultados e agravados pela predominância de pequenas empresas.”

Práticas planejadas, sistematizadas, implantadas levando-se em consideração a melhoria da gestão podem influir de maneira considerável em seus negócios. O olhar para a gestão dos RH destas empresas passa necessariamente pelo olhar da gestão do negócio na sua totalidade.