Üstün Yetenek ve Kişilik Özellikleri

Para desenvolver esta pesquisa, foi realizada uma revisão bibliográfica sobre o tema de Aprendizagem Organizacional. Esta revisão se aprofundou o suficiente para se ramificar em áreas correlatas, de temas como Liderança e Cultura Organizacional.

De acordo com Argyris & Schön (1996, p. 180), toda a vasta literatura sobre Aprendizagem Organizacional possui em comum certas noções fundamentais: “adaptabilidade organizacional, flexibilidade, evitar armadilhas da estabilidade, propensão à experimentação, disposição para repensar meios e fins, orientação a formular perguntas, realização do potencial humano para aprendizagem no serviço aos propósitos organizacionais, e criação de estruturas organizacionais como contexto para o desenvolvimento humano” (Argyris & Schön, 1996, p. 180).

Gráf. 1

O número de publicações sobre aprendizagem organizacional e organizações de aprendizagem vem crescendo bastante, refletindo o interesse pela área. Considerando o enfoque de AO como estratégia, o Gráfico 1 ilustra o crescimento do volume de publicações e atenção ao tema, ao longo de três décadas (Mintzberg, 1998, p. 258), comparativamente a outras abordagens. Pode-se observar ainda que a taxa de crescimento referente a AO,

denominada por Mintzberg et al de Escola do Aprendizado, está entre as maiores de todas as abordagens. Dentro dos enfoques de tecnologias de gestão e inovação tecnológica, há indícios de crescimento equivalente, refletindo o interesse por este ramo da teoria de administração.

Ao realizar a revisão bibliográfica para esta pesquisa, houve uma preferência pelos textos sobre Aprendizagem Organizacional orientados à prática, produzidos por consultores e praticantes, havendo menor ênfase nos textos acadêmicos. Dentro do conjunto de textos operacionais, foram considerados prioritariamente os textos relacionados a Tecnologias de

Gestão, seguidos pelos textos de Estratégia, e havendo uma menor ênfase em Inovação

Tecnológica e Acúmulo de Competências.

A razão destes dois conceitos serem mantidos no foco do estudo, e de não se fazer a opção por um ou por outro, é que exatamente devido a um dos fundamentos da AO ser o pensamento sistêmico, a Estratégia tende a interferir e permear a Tecnologia de Gestão, e vice-versa. Estratégia e Tecnologia de Gestão são conceitos totalmente distintos, porém são aproximados pela mesma idéia subjacente – a lógica sistêmica da causalidade mútua (vide Argyris & Schön, 1996, p. 182).

Daqui em diante são comentados alguns textos clássicos relacionados à Aprendizagem Organizacional. Chris Argyris e Donald Schön podem ser considerados os ‘pais’ da Aprendizagem Organizacional. Apesar desta área já ser pesquisada bem antes da publicação de seu texto clássico Organizational Learning (1978), esta obra foi um marco, ao integrar (1) definições claras sobre os conceitos envolvidos, (2) estudos de caso, (3) propostas de implementação e soluções para alguns problemas implementação, e (4) modelos teóricos para interpretar diferentes tipos de aprendizagem.

Argyris & Schön definiram aprendizagem organizacional analisando antes ainda o conceito de ação organizacional. Ambos são um tipo especial de metáfora, a qual analisaram

em detalhe. Começaram estabelecendo a diferença entre um mero agrupamento de pessoas e uma organização. Definiram que um grupo de pessoas qualquer se transforma em uma organização a partir do momento que seus membros criam procedimentos para (1) tomar decisões em nome da coletividade, (2) delegar a indivíduos a autoridade de agir em nome da coletividade, e (3) estabelecer limites entre a coletividade e o restante do mundo (ibid., p. 12). A análise prossegue por seis perspectivas, culminando com a definição de que “uma

organização é um artefato cognitivo composto de imagens individuais e mapas públicos” (ibid., p. 16-17). A existência de uma organização pressupõe memória, pressupõe que indivíduos alteram sua conduta espontânea em função de acordos, que tendem a ser tácitos e inconscientes, previamente firmados com os demais membros. Chamam a estes acordos tácitos de teorias-de-ação. O conceito de teorias-de-ação parte do pressuposto de que toda ação humana deliberada tem uma base cognitiva; e que reflete normas, estratégias e modelos- de-mundo que têm reivindicações de validade geral. O conjunto de normas, estratégias e

modelos-de-mundo – ou modelos mentais –, compõe uma teoria-de-ação.

“É esta teoria-de-ação, uma coisa aparentemente abstrata, que é mais distintivamente real [sobre uma organização]. É o que os antigos [funcionários] sabem e que os novos aprendem através de um contínuo processo de socialização. E é a história de mudanças na teoria-de-ação o que teríamos de consultar a fim de inquirir sobre a aprendizagem organizacional [daquela organização]” (Argyris & Schön, 1978, p. 16).

Enfim, organizações são estruturas ilusórias baseadas em negociação. Porém é um tipo especial de ilusão, extremamente real na medida em que de fato as pessoas passam a agir de forma coordenada e são capazes de produzir resultados que de outra forma, pela mera justaposição de pessoas, não seriam possíveis. Por tal razão foi afirmado acima que aprendizagem organizacional é uma metáfora especial. É uma metáfora baseada na aprendizagem individual. Porém, apesar da aprendizagem organizacional depender da

aprendizagem individual, ela é de uma natureza diferente. Uma organização é capaz de aprender de formas diferentes, por exemplo contratando um novo funcionário que tenha um conhecimento específico, ao passo que uma pessoa não pode pegar um pedaço de cérebro com um conhecimento específico que deseje e inserir dentro de seu crânio.

Argyris & Schön ainda classificaram as teorias-de-ação em dois tipos: as teorias- esposadas e as teorias-em-uso. Teorias-esposadas são as teorias-de-ação declaradas publicamente, e as teorias-em-uso são as que de fato são usadas. Argumentaram que nem sempre há consciência sobre a diferença, por parte dos membros da organização.

Peter Senge, em A Quinta Disciplina (1990), trouxe um elemento fundamental que ainda faltava à Aprendizagem Organizacional, e que se pode definir resumidamente como uma perspectiva fenomenológica. Enquanto Argyris & Schön tinham uma orientação fortemente científica e orientada a solucionar problemas, Senge de certa forma trouxe uma perspectiva de futuro, de possibilidades de avanço e de conquista em novos horizontes. Talvez esta seja a explicação para a AO ter se disseminado numa escala tão ampla a partir de seu texto original. Senge em conjunto com sua equipe publicou três livros (1990, 1994, 1999), e iniciou as atividades do SoL – Society for Organizational Learning – a partir do MIT, com a implantação de projetos-piloto em empresas norte-americanas de grande porte.

Dorothy Leonard-Barton (1995) e Nonaka & Takeuchi (1995) sob uma perspectiva mais ampla e com certa ênfase em inovação tecnológica; e Henry Mintzberg (1998) e Hamel & Prahalad (1995) sob uma perspectiva mais focalizada em estratégia, são autores de textos consagrados relacionados à AO.

1.

Ambiente dominante Simbiótico Organização Dominante X

2.

Reativa, fatalista Harmonizadora Proativa

X

3.

Moralista autoritária Pragmática

X

4.

Humanos basicamente maus Humanos basicamente bons X

Natureza humana fixa Natureza humana mutável

X

5.

Grupismo Individualismo

X

Autoritárias / Paternalistas Colegiais / Participativas X

6.

Orientado ao passado Orientado ao presente Orientado ao futuro próximo X Unidades de tempo curtas Unidades de Tempo Médias Unidades de tempo longas

X

7.

Baixo nível de conectividade Conexão total

X

8.

Alta uniformidade Alta diversidade

X

9.

Orientação a tarefa Orientação a ambos Orientação a relacionamento X

10.

Pensamento Linear Pensamento Sistêmico

X

Tabela 1 - Características de uma Cultura de Aprendizagem (Schein, 1992)

Relação Organização-Ambiente Econômico

Natureza da Atividade Humana

Natureza da Realidade e Verdade

Uniformidade Versus Diversidade Subcultural

Orientação a Tarefa Versus a Relacionamento

Lógica Linear Versus Sistêmica Natureza da Natureza Humana

Natureza das Relações Humanas

Natureza do Tempo

Informação e Comunicação

Edgar Schein incluiu, na segunda edição de Organizational Culture and Leadership (1992), dois capítulos dedicados à Aprendizagem Organizacional. O texto é uma obra de referência no que diz respeito à criação e gestão de uma cultura orientada à aprendizagem. Alguns resultados de seu trabalho são apresentados na Tabela 1.

Robert Greenleaf cunhou a expressão ‘the servant as leader’ – o servo como líder – num artigo de 1970. Hoje se usa mais a forma derivada ‘servant leadership’ – liderança a serviço. Este autor produziu uma extensa obra sobre liderança, principalmente na forma de artigos. Uma boa compilação está em The Power of Servant Leadership (Greenleaf, 1998). Na contracapa do livro, o próprio Peter Senge o descreve como um dos maiores pensadores sobre liderança das últimas três décadas. Certamente, o tipo de liderança proposto por Greenleaf se adequa muito bem aos princípios para organizações de aprendizagem apresentados em A

Quinta Disciplina.

Ao realizar o estudo de caso apresentado no próximo capítulo, foi possível para o autor da presente pesquisa formular, testar e desenvolver conceitos sobre liderança, relacionados ao contexto de Aprendizagem Organizacional. Tais conceitos eram designados resumidamente pela expressão ‘liderança humilde’ – onde humildade não significa resignação, e sim uma conduta respeitosa perante o ser humano aliada a uma atitude de aprendizagem. Uma parte desses conceitos consta nos itens 6-11 da seção 2.7, oriundos de outro autor. O contato com esses autores sobre liderança veio a ocorrer posteriormente e, como Greenleaf é um autor consagrado com a expressão mais próxima da que era usada originalmente, sua expressão ‘liderança a serviço’ passou a ser adotada ao longo desta pesquisa. A Tabela 2 apresenta uma compilação das principais características/propriedades do conceito de ‘liderança a serviço’, por comparação com a liderança hierárquico-autoritária tradicional (McGee-Cooper & Looper, 2001, p. 4). O item 14 da Tabela 2 foi adicionado pelo autor da presente pesquisa. É importante enfatizar que esta tabela caracteriza dois dos pólos

CHEFE TRADICIONAL OU SERVO COMO LÍDER LÍDER BASEADO EM HIERARQUIA

1. Começa com um empenho pessoal para alcançar a posição de poder mais alta.

1. Começa com um desejo de servir aos outros de qualquer lugar na organização.

2. Opera de um modo altamente competitivo. Possui um conjunto de idéias independente. Considera importante receber crédito pessoal por resultados

2. Opera de um modo altamente colaborativo e interdependente. Sabe que todos podem se beneficiar ao trabalharem juntos para criar soluções ganha/ganha/ganha. Dá crédito aos outros.

3. Usa poder pessoal, medo, e intimidação para conseguir o que quer.

3. Usa confiança pessoal e respeito incondicional para construir pontes e fazer o que é melhor para o " todo".

4. Focaliza em ação rápida. 4. Focaliza em ganhar compreensão, entrada de

dados, e adesão de todas as partes. Compreende que mais rápido é muitas vezes mais devagar porque as pessoas apóiam aquilo que ajudam a criar.

5. Se baseia em fatos, lógica, e provas. 5. Usa intuição e previsão para balancear fatos,

lógica, e provas.

6. Controla informação a fim de manter o poder. 6. Compartilha informação macro para passar uma

visão geral. Tutora e orienta outros ao prover contexto e fazer perguntas reflexivas que os auxiliam a chegar a suas próprias decisões. 7. Gasta mais tempo falando e dando ordens do que

ouvindo.

7. Escuta profunda e respeitosamente aos outros, especialmente àqueles com visões dissidentes. 8. Deriva um senso de confiança e valor pessoal, de

construir seus próprios talentos e habilidades.

8. Deriva um senso de autorealização da atividade de mentor, de orientar, e crescer

colaborativamente com os outros. 9. Vê aqueles que lhe oferecem suporte como uma

base de poder. Usa privilégios e títulos para sinalizar aos outros quem tem poder.

9. Desenvolve confiança entre seu colaboradores e percebe a habilidade de fomentar soluções interdependentes como um valor central. Quebra a hierarquia.

10. Fala primeiro e acredita que suas idéias são as mais importantes. Geralmente domina a conversa e intimida seus oponentes.

10. Escuta primeiro. Valoriza a contribuição de outros e é capaz de construir força através das diferenças.

11. Entende as políticas internas e as usa para seu ganho pessoal.

11. É sensível àquilo que motiva os outros e procura balancear o que é melhor para o indivíduo com o que é melhor para o grupo.

12. Entende a prestação de contas, quanto às suas responsabilidades, como sendo a atribuição de culpa, e acusação.

12. Entende a prestação de contas, quanto às suas responsabilidades, como sendo a criação de um ambiente seguro para a aprendizagem. Assegura que as lições aprendidas através dos erros sejam compartilhadas.

13. Usa humor exclusivo (geralmente pejorativo, e sarcasmo) para controlar os outros.

13. Usa humor inclusivo para enaltecer os outros e fazer com que se torne seguro aprender através dos erros. É o primeiro a deixar os outros se tornarem vulneráveis.

14. Determina o que os outros devem fazer. 14. Lidera pelo exemplo.

sobre tipos de liderança apresentados na Figura 1, e que no mundo real sempre se observará uma posição intermediária entre os extremos, se aproximando mais de um ou de outro.

Para terminar, boas revisões sobre Aprendizagem Organizacional, tanto críticas como contextualizadoras, foram realizadas por exemplo por Micklethwait & Wooldridge (1996, cap. 6) e por Argyris & Schön (1996, cap. 8).