İzmir’in Ürettiği Değer ve Refahı Şehrin Tüm Mahalleleri ve Köylerinde Dengeli Bir Şekilde Dağılacak

Com relação à manutenção da cultura, uma vez desenvolvida, Richard Pascale (apud Freitas, 1991) explica que as culturas fortes têm demonstrado sua capacidade de sustentação em sete passos do processo de socialização, expressos resumidamente na figura 6.

Figura 6 – Os sete passos do processo de socialização nas organizações

Fonte: Adaptado de Richard Pascale (apud Freitas, 1991, p. 45)

Inicio Seleção cuidadosa do

nível de entrada dos candidatos

Não selecionado

Humildade introduzir experiências que promovam

abertura para aceitação das normas e valores da organização Via treinamento conduzir ao domínio da disciplina

Recompensas e sistemas de controle são aperfeiçoados para reforçar o comportamento

necessário para o sucesso no mercado Aderência a valores que

permitem a reconciliação dos sacrifícios pessoais

Reforço aos elementos da cultura

(“folclore”) Modelos consistentes

Segundo o autor, um dos passos mais importantes do processo é o da cuidadosa aderência aos valores da firma, onde a identificação com os valores comuns capacita os empregados a reconciliar os sacrifícios necessários para manter sua condição de membro da organização. Essa etapa funda a confiança entre a organização e o indivíduo.

Pasetto (2012), ao falar sobre transmissão da cultura organizacional, volta a mencionar as estórias, mitos, cerimônias, rituais, heróis e símbolos, anteriormente conceituados, como sendo seus principais meios de transmissão. A autora reforça a importância dos elementos que constituem uma cultura dando maior relevância a eles no processo de transmissão e manutenção da cultura.

Robbins (2010) apresenta dois importantes conceitos relevantes para a manutenção de uma cultura organizacional, que são as forças importantes na manutenção e as práticas organizacionais que cumprem esse objetivo.

Como forças importantes no processo de manutenção da cultura, estão: a) seleção: já mencionada nos estudos de Pascale, Robbins reforça sua

importância apresentando seu objetivo explícito de identificar e contratar indivíduos que tenham conhecimento, habilidades e capacidades necessárias para um desempenho positivo na organização. A contratação é muito influenciada pela identificação ou não de alinhamento entre os valores pessoais e os da organização;

b) dirigentes: suas ações exercem uma grande influência no comportamento dos funcionários, uma vez que simplesmente por sua maneira de se comportar os altos executivos estabelecem regras que se difundem ao longo da organização, acerca de quais riscos podem se assumidos, quanto de liberdade deve ser concedido a cada funcionário, como se portar, como se vestir, etc.;

c) socialização: independente das outras forças, novos membros não estão doutrinados na cultura quando começam a trabalhar e podem causar confusões acerca dos pressupostos e valores definidos. Daí a importância do processo que ajuda os novos membros a se adaptarem à nova cultura, chamado de socialização. Divide-se em três etapas, de pré- chegada, encontro e metamorfose. (ROBBINS, 2010)

Como práticas organizacionais que visam garantir a manutenção da cultura, o autor aponta o processo de seleção, os critérios das avaliações de desempenho, as atividades de treinamento e desenvolvimento e os procedimentos de promoção.

Chiavenato (2014) explora bem o ponto da socialização organizacional, ou seja, o ingresso de um novo membro no meio de uma nova cultura organizacional para ele.

A socialização impõe, até certo ponto, a redução da individualidade do novo membro, por meio do aprendizado e adaptação aos valores, normas e padrões que lhes serão introduzidos.

De maneira resumida, os principais aspectos a serem aprendidos na socialização organizacional são: missão, visão, valores e objetivos organizacionais básicos; meios preferidos para alcançar os objetivos; responsabilidades básicas de cada membro; padrões de comportamento recomendáveis; e o conjunto de regras ou princípios que asseguram a manutenção da identidade e integridade da organização.

Fred Luthans (apud Chiavenato, 2014), identificou as práticas organizacionais que ajudam a solidificar a aceitação dos valores e assegurar a manutenção da cultura, que se relacionam fortemente com as forças e práticas organizacionais apontadas por Robbins. São eles:

a) seleção de novos membros: primeiro passo para a socialização organizacional. Utilizando-se de métodos padronizados e localizando traços específicos para o desempenho eficaz, busca-se selecionar os membros que melhor se adaptarão à cultura organizacional. Uma seleção bem feita usando desses critérios irá evitar rotatividade alta devido a não identificação com os valores organizacionais;

b) integração no cargo: novos membros são submetidos a uma série de diferentes experiências com o propósito de ajustá-los às normas e valores da organização. Comumente chamados de programas de integração ou indução. O choque cultural procura ensinar a importância da cultura e causar uma vulnerabilidade que aproxime os novos membros aos colegas, dando coesão ao grupo;

c) treinamento no cargo: adaptação ao cargo e reforço das habilidades necessárias para o desempenho da nova função, sempre enfatizando aspectos da cultura.

d) avaliação do desempenho e recompensas: consiste na meticulosa mensuração dos resultados operacionais para recompensar o desempenho individual e grupal dos membros;

e) adesão aos valores organizacionais: cuidadosa adesão dos membros aos valores mais importantes. A identificação desses valores mais relevantes ajuda os membros a conciliarem os sacrifícios pessoais para continuarem fazendo parte do grupo, aprendendo e aceitando os valores, confiando que a organização os reconhece e valoriza por isso;

f) reforço de estórias e folclore organizacional: esse reforço valida e incentiva a cultura e a maneira de fazer as coisas que a organização valoriza. O folclore ajuda a explicar porque a organização adota certas maneiras de fazer as coisas;

g) reconhecimento e promoção: o passo final é o reconhecimento e as promoções, valorizando os membros que cumprem o papel que lhe foi designado e que servem de fortes modelos para os novos entrantes a fazer o mesmo e aderir aos valores organizacionais para serem também reconhecidos.

Schein (2009), em seus estudos sobre a transmissão da cultura organizacional relacionada com a liderança, listou os principais mecanismos para a transmissão da cultura divididos em dois grupos.

O primeiro grupo é o dos meios utilizados especificamente pelos líderes, utilizando de seu carisma para transmitir os aspectos da cultura para os membros.

O segundo são dos mecanismos secundários e de reforço, que são provenientes dos próprios aspectos da cultura organizacional e que se encarregam também de assegurar a manutenção da cultura.

Os mecanismos utilizados pela liderança são seis, que estão explicados resumidamente no quadro 3, adaptado de Schein (2009).

Quadro 3 – Mecanismos de fixação de crenças, valores e suposições utilizados pelos líderes

Mecanismo Como funciona

Ao que prestam atenção, mensuram e controlam

Comunicar aquilo no que acreditam ou que se preocupam, mostrando com o que estão sistematicamente atentos, sempre com consistência. Até mesmo perguntas casuais ou observações periódicas podem ser de grande influência no comportamento e transmissão de valores. Exemplo: uma empresa cujos líderes valorizem a segurança do trabalho como valor e estejam sempre comunicando sua importância aos demais membros.

Reação a incidentes críticos e crises

A forma que líderes reagem em momentos de crise cria novas normas, valores e procedimentos além de reforçar pressupostos básicos. Exemplo: em cenário de crise, uma empresa que prega a valorização de seus colaboradores escolhe fazer um acordo para reduzir horas trabalhadas ou diminuição de salários para evitar corte de pessoal. Reforça-se o pressuposto básico da valorização de sua gente e cria novos procedimentos que podem ser replicados em cenários futuros de crise.

Alocação de recursos

A criação de orçamentos revela as suposições e crenças do líder, e transparecem para outros membros. Exemplo: uma organização cuja orientação é de evitar a contração de dívidas reforça isso ao rejeitar planos orçamentários que dependam fortemente de empréstimos e aceitando planos que reforcem a manutenção de dinheiro em caixa.

Modelagem de papeis, ensino e coaching

O comportamento visível dos líderes tem grande valor para comunicar crenças e pressupostos, principalmente para recém chegados. Existe uma grande diferença entre os papeis expostos em apresentações formais e as mensagens recebidas quando o líder é observado informalmente. Exemplo: uma organização que prega simplicidade nos processos e nas relações tem os valores reforçados quando os líderes se portam de forma simples, próxima aos funcionários, evitando ostentar a distância hierárquica ou mesmo financeira entre ele e os outros membros da organização.

Recompensas e status

Líderes podem conduzir o comportamento dos colaboradores ao vincular de forma consistente as recompensas e punições aos valores relevantes da organização. A natureza do comportamento recompensado ou punido conduz a mensagem. Exemplo: em uma organização que se prega fortemente a segurança do trabalho, ser premiado o colaborador que pratica o comportamento seguro enquanto o que não o faz é punido.

Recrutamento, seleção, promoção e demissão

É uma forma sutil de fixação cultural e, muitas vezes, ocorre de maneira inconsciente. Fundadores e líderes tendem a achar mais atraentes candidatos que lembrem os membros atuais em suposições, crenças e valores, reforçando esses aspectos tanto com os novos membros como membros antigos. Da mesma forma, entende-se como não aceitável o comportamento ou conduta de alguém que é isolado pelo grupo ou demitido.

A seguir, no quadro 4, os mecanismos secundários, de articulação e reforço. Quadro 4 – Mecanismos de articulação secundária e de reforço

Mecanismo Como funciona

Design e estrutura organizacional

O design inicial da organização e as reorganizações enfrentadas ao longo do tempo são grandes oportunidades para líderes fixarem suposições sobre as tarefas, a forma como realizá-las, a natureza das pessoas e das relações entre elas. Como exemplo, organizações que desenvolvem a estrutura de forma centralizada ou descentralizada, organizações que implantam mecanismos de controle ou de autonomia para as unidades, etc.

Sistemas e procedimentos organizacionais

Atendem a um objetivo bem similar à estrutura organizacional, que é o de reforçar valores ou pressupostos pela forma na qual se configuram na rotina diária, semanal, mensal, anual, etc. Exemplos: reuniões periódicas que valorizem o debate para a resolução de problemas, procedimentos organizacionais com espaço para inovação e busca de novas soluções ou que seja focado em cumprir uma lista de passos previamente determinada de forma sistemática.

Ritos e rituais

Comumente mencionado como importantes elementos da cultura organizacional, as atividades e eventos ritualísticos formalizados são encontrados na maioria das organizações e seus objetivos podem estar intimamente relacionados aos pressupostos básicos se forem bem utilizados pelos líderes. Tipicamente revelam poucos das amplas suposições que formam a cultura organizacional. Exemplo: um evento esportivo periódico que uma todas os níveis hierárquicos afim de quebrar a barreira de formalidade e promover um ambiente descontraído que igualasse o status durante suas atividades.

Design do espaço físico, das fachadas e dos edifícios

Envolve todas as características visíveis da organização, que clientes, consumidores, fornecedores, novos funcionários e visitantes encontram. Mensagens que podem ser inferidas do ambiente físico reforçam potencialmente as mensagens do líder se forem bem gerenciadas para proporcionarem esse efeito. Exemplo: uma empresa que prega a importância da comunicação e debate constantes optar por um escritório aberto, em que todos trabalhem juntos sem muitas divisões, claramente enfatizando a igualdade, facilidade de comunicação e a importância do relacionamento. Histórias sobre

eventos e pessoas importantes

À medida que um grupo se desenvolve e acumula uma história, parte dessa história fica fixada nos eventos e nos comportamentos da liderança, dessa forma, a história (seja parábola, lenda ou mito) reforça e ensina suposições aos novatos. Pode ser, entretanto, inconfiável, pois muitas vezes a mensagem é atenuada ou ambígua na sua transmissão. Declarações formais da filosofia, dos credos e dos códigos organizacionais

A declaração formal é a tentativa de líderes ou fundadores de explicitamente declararem seus valores ou suposições. Frequentemente mostram apenas uma pequena porção das suposições estabelecidas que operam dentro do grupo, a porção que os líderes acham útil publicar como uma ideologia ou foco para a organização.

É importante ressaltar que todos esses mecanismos, tomados em conjunto, são as ferramentas que os líderes têm disponíveis para ensinar suas organizações a perceber, pensar, sentir e se comportar, baseados em suas próprias convicções e os direcionamentos buscados pela organização, seja consciente ou inconscientemente. Eles operam simultaneamente no dia a dia da organização e são artefatos visíveis da cultura, conceito que será explorado nos níveis da cultura organizacional.

Conhecendo o processo de socialização e manutenção da cultura, Newstrom (2008) pontua que os funcionários podem ter impacto ativo sobre a natureza da cultura e das operações da organização. A individualização ocorre quando os funcionários exercem sua influência de maneira bem sucedida ao desafiarem a cultura estabelecida ou nos extremos, da rebelião e da conformidade, podem mostrar-se disfuncionais para a organização e para a carreira do funcionário.

A figura 7 explica as relações entre socialização e individualização, situações essas em muito relacionadas à comunicação e transformação da cultura organizacional por meio dela. (NEWSTROM, 2008)

Figura 7 – Combinações entre socialização e individualização

Fonte: Newstrom (2008, p. 90)