Merli (1994), ao propor uma nova estratégia para o estabelecimento do nível de parceria ou forma de relação entre fornecedores e clientes para o suprimento de materiais, apresenta uma proposta de classificação dos fornecedores. Nessa proposta, o autor separa os fornecedores em classes e a partir disso, descreve características do relacionamento, delineando a forma de integração e características da relação cliente-fornecedor. Essa classificação é apresentada de modo sintético no quadro 18.
Quadro 18: Faixas de referência para classificação de fornecedores
Classe Descrição Características da Relação
Classe III Fornecedor Normal
• Negociação focada em preços;
• Exigência de níveis de qualidade mínima;
• Necessidade de estoques de segurança.
Classe II Fornecedor Integrado
• Relacionamento de longo prazo;
• Qualidade garantida;
• Abastecimento direto no setor do usuário;
• Fornecimento frequente e em pequenos lotes.
Classe I Fornecedor Comaker
• Parceria nos negócios;
• Cooperação no projeto de novos produtos;
• Investimentos comuns em P&D;
• Intercâmbio de informações. Fonte: Merli (1994); Alvarez e Queiroz (2003)
Observa-se que quando da existência de um relacionamento pautado pela Classe III a integração inexiste, havendo a necessidade de mecanismos para resguardar a relação (foco em preço, níveis mínimos de qualidade e estoques de segurança), indicando deficiências no processo. Na Classe II destaca-se a ocorrência da integração entre os parceiros de negócio, minimizando-se os riscos da relação e aumentando o potencial de consecução dos objetivos mútuos. A Classe I, por sua vez, representa a existência de uma elevada interação e colaboração entre os parceiros de negócio, na qual os benefícios da integração são plenamente explorados.
Adotando-se uma perspectiva análoga à proposta de Merli (1994), ou seja, delinear a forma de relacionamento entre agentes que buscam o estabelecimento de formas integradas de atuação e ganhos provenientes da consecução de objetivos empresariais, apresenta-se uma proposta de classificação da integração, aderente aos processos de negócio e objetivos de desempenho prioritários do relacionamento entre DP e PCP em ambiente ETO,
almejando-se o direcionamento das ações, dos meios de obtenção da integração e dos objetivos a serem perseguidos.
Em vista da relação cliente-fornecedor interno entre DP e PCP, tal analogia é oportuna. Vale a pena ressaltar que nas empresas estudadas foram observados comportamentos semelhantes ao da Classe III, porém com o preço substituído pelo prazo negociado nas reuniões de consenso e extrema desconfiança vigente na relação entre as áreas funcionais (por exemplo, atitudes referentes ao estabelecimento de prazos partindo-se da premissa do seu não cumprimento, demandando elevadas margens de segurança e comprimindo o tempo para a execução das atividades), inviabilizando o estabelecimento de parcerias e confiança mútua.
No quadro 19 a proposta de classificação da integração é apresentada, demonstrando classes possíveis para a consecução da integração. Estas classes estão associadas à consecução dos objetivos de desempenho considerados prioritários nas entrevistas com profissionais do DP e PCP das empresas B e C.
Quadro 19: Proposta de classificação da integração DP-PCP
Classe de Integração Objetivos Priorizados Instrumentos Utilizados Resultados Esperados Integração Normal Qualidade e Custo Sistemas computacionais •Acesso e compartilhamento de informações
•Minimização de custos Integração Coordenada Pontualidade Cronogramas •Coordenação dos fluxos de trabalhos e processos
interfuncionais
Integração Total Qualidade, Custo e Pontualidade
Sistemas computacionais Cronogramas Reuniões frequentes Compartilhamento de objetivos •Informação compartilhada •Planejamento sincronizado
•Coordenação das atividades
•Melhoria das conexões entre os processos e atividades
•Ações colaborativas
•Minimização de custos Fonte: Elaboração própria
Uma primeira classe, denominada Integração Normal, é representada pela busca dos objetivos de Qualidade e Custo. Sua realização dar-se-ia fundamentalmente pela utilização de sistemas computacionais voltados para o acesso e compartilhamento de informações entre DP e PCP, gerando uma minimização de custos devido ao aumento da precisão das informações compartilhadas (evitando-se a compra de materiais inconsistentes com as reais necessidades de projeto e/ou melhor aproveitamento dos materiais disponíveis em estoque), garantindo um atendimento eficaz do escopo inicialmente negociado com o cliente em relação ao produto projetado e produzido.
Em uma segunda classe, ‘Integração Coordenada’, o propósito seria a consecução do objetivo Pontualidade. Para tanto, destaca-se a necessidade de coordenação
dos fluxos de trabalhos e processos interfuncionais, obtida por meio da utilização dos cronogramas como ferramenta de gestão entre as áreas (gráfico de Gantt elaborado e validado em reunião pelas áreas). Nesta situação é fundamental a existência de colaboração entre as áreas a fim de que objetivos individuais de cada área e os objetivos do processo de atendimento de pedidos possam ser atendidos (tempo adequado para que o DP desenvolva um projeto consistente; liberações de projetos condizentes com o planejamento de capacidade fabril e lead times de fornecimento; entregas em conformidade com os prazos acordados com o cliente final).
A terceira classe de integração configura o que é aqui denominado como Integração Total, momento no qual os objetivos de Qualidade, Custo e Pontualidade devem ser perseguidos. Para tanto, a interação e a colaboração devem ser exploradas por meio da melhoria dos meios e formas de comunicação, assim como da pré-disposição para cooperação na consecução das atividades. Seria de fato a operacionalização conjunta das duas classes de integração anteriores, demandando essencialmente o uso adequado de sistemas computacionais (PDM e ERP, por exemplo) para o efetivo compartilhamento de informações entre as áreas; cronogramas como ferramenta de efetiva coordenação e sincronização das atividades das áreas funcionais; reuniões frequentes e compartilhamento de objetivos como forma de promover relacionamentos colaborativos, assim como a minimização de custos e tempos envolvidos nas atividades.
A figura 27 mostra uma análise das diferentes visões do produto entre DP e PCP. Observa-se que, sob a ótica do DP, a preocupação central reside na configuração dos dados do produto (mostrada a partir de uma representação da estrutura do produto), garantindo assim o atendimento dos requisitos de qualidade (escopo de fornecimento) e custo do produto (condições previamente orçadas). Enquanto que, sob a ótica do PCP, a preocupação central reside na gestão dos aspectos temporais para obtenção do produto. Destaca-se a alta aderência entre essas visões, tendo em vista que compartilham o mesmo produto, porém conflitam em função das perspectivas adotadas para a consecução das atividades, tanto no DP, quanto no PCP (representadas por seus objetivos prioritários).
Figura 27: Diferentes visões do produto entre DP e PCP
Fonte: Elaboração própria
A classificação da integração e o entendimento da visão e objetivos prioritários das funções organizacionais representam formas de melhor operacionalizar a melhoria da integração, tendo em vista que a primeira permite o direcionamento do processo de melhoria (a partir da evidenciação dos meios a serem utilizados e dos resultados esperados), enquanto que a segunda, caracterizada pela visão das áreas, permite unificá-las e criar formas para minimização do conflito de objetivos, tendo em vista que o propósito final do processo de atendimento desenvolve-se em torno de um produto único que precisa ser devidamente projetado e fabricado atendendo requisitos inicialmente especificados pelo cliente.