Üçüncü Alt Probleme (Katılımcıların Genellikle Nasıl Hissediyorum Anket

Na década de 1950, houve grandes problemas industriais para muitas empresas japonesas em questões da área da qualidade, como tamanhos de lotes, avaria em produtos, desperdícios e resíduos (SUZAKI, 1987). Os japoneses desenharam uma coletânea de ferramentas, técnicas, procedimentos, dos quais, agora conhecidos como Total Quality Control (TQM), Just-In-Time (JIT), Kaizen, entre outros, que concedeu vantagem competitiva no mercado mundial (SCHONBERGER, 1982). Em contraste com o Japão, o mundo ocidental teve abundância de recursos, a maioria das indústrias operava sob a demanda do consumidor por produtos e serviços personalizados.

Antes da década de 1970, as indústrias no mundo ocidental tinham seu paradigma de gestão com base na fabricação e capacidade de atendimento e vendas (NEELY et al., 2005). Grande parte da ênfase era mantida com uso de indicadores financeiros para controlar o negócio, como vendas, produtividade, eficiência e retorno sobre investimento. Igualmente, a contabilidade de custos e sistemas de controle de gestão foi concebida com base nessas medidas. Países ocidentais colocaram grande parte de sua ênfase na inovação e competiu com grandes avanços em tecnologia. Neste cenário, os modelos tradicionais de medição foram atualizados para acomodar o ambiente de negócios em 1970 (KAPLAN, 1984). Grande parte das técnicas japonesas não foi reconhecida até a Segunda Guerra Mundial. Kaplan (1984)

Na década de 1980, o Ocidente reconheceu o sucesso econômico japonês resultante da eficiência e eficácia operacional e, as técnicas japonesas ganham grande aceitação em todo o

mundo (KAPLAN, 1984). Novas dimensões do desempenho empresarial, tais como qualidade, tempo, custo e flexibilidade entram em cena e, assim, pesquisadores e profissionais reconheceram a necessidade de mudar os sistemas tradicionais de medição de contabilidade para acomodar novas filosofias de produção e dimensões (DIXON et al., 1990). De igual modo Herzog et al. (2009) apresentaram uma análise empírica sobre os vínculos entre produção estratégia, benchmarking e medição de desempenho. No entanto, apesar desse reconhecimento, os sistemas de contabilidade na maioria das empresas incluídas apenas informações financeiras em seus relatórios de gestão.

Na década de 1990, acadêmicos criticaram os problemas das medidas financeiras tradicionais, em essência, internas e históricas (KAPLAN; NORTON, 1992; OTLEY, 1999; NEELY et al., 2005). Desde então uma série de estruturas e modelos de avaliação de desempenho surgiu, conforme ilustrado na Figura 6, que apresenta a evolução histórica dos principais sistemas já desenvolvidos para avaliação e desempenho organizacional, cuja concentração de SMD mais consistentes e inovadores estão localizados entre as décadas de 1990 e 2000. Garengo (2009) Otley (1999)

Figura 6 - Evolução histórica dos sistemas de avaliação de desempenho Fonte: Elaboração própria

As características gerais de cada ferramenta apresentada são detalhadas no Quadro 4, destacando os diferentes tipos de sistemas de avaliação de desempenho organizacional produzidos nas últimas décadas.

Apesar do progresso da pesquisa no campo, existem várias definições para SMD sem consenso entre os pesquisadores indicando a obscuridade neste campo de pesquisa. Um grupo

de pesquisadores independentes, ao examinar e explorar o SMD constatou a maioria dos trabalhos de medição de desempenho, embora teoricamente válidos, não levam em consideração as diferenças fundamentais entre as PME e as grandes organizações, resultando em mau aproveitamento por práticas de medição de desempenho nas PME (GARENGO, 2009; HERZOG et al., 2009; NUDURUPATI et al., 2011).

Quadro 4 - Diferentes Sistemas de Medição de Desempenho Sistemas de

Avaliação Características Referência

DEA - Data

Envelopment Analysis

Possui a capacidade de comparar a eficiência de múltiplas unidades de serviço que fornecem serviços similares mediante a consideração explícita do uso de suas diversas entradas (recursos) na produção de múltiplas saídas (produtos/serviços). Pode ser utilizado para comparar um grupo de serviços a fim de identificar itens relativamente ineficientes, medindo a magnitude das ineficiências, e, pela comparação das unidades ineficientes com as eficientes, descobrindo ou criando métodos para redução.

Charnes, Cooper e Rhodes (1978); Seiford e Thrall (1990) PMQ - Performance Measure Questionnaire

Objetiva identificar as necessidades de melhoria das organizações. Avalia a efetividade do sistema de medição de desempenho segundo quatro aspectos.

Dixon, Nanni e Vollmann (1990)

SMART - Strategic

Measurement and Reporting Technique

Objetiva levar a visão da organização, traduzida em objetivos financeiros, aos sistemas de operação. Utiliza dois tipos de medidas: as que medem eficiência interna das atividades e departamentos e as que medem a efetividade externa em termos de mercado. Lynch e Cross (1991) SCD - Sete Critérios de Desempenho

Objetiva avaliar o desempenho global da organização por meio de todos os seus pontos-chave em relação a sete critérios de

desempenho. Sink e Tuttle (1993)

MQMD - Modelo

Quantum de Medição de Desempenho

Cria uma matriz associando todos os processos à estratégia da organização por meio de um conjunto de medidas de desempenho que abrangem três níveis: a organização, os processos e as pessoas.

Hronec (1994)

BSC - Balanced

Scorecard

Objetiva medir o desempenho com medidas estratégicas, operacionais e financeiras. Quatro perspectivas básicas, não limitadas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Veio para corrigir os modelos de medição tradicionais, que tinham excessiva ênfase em medidas financeiras. Alguns autores apresentam outras nomenclaturas para algumas perspectivas e/ou criação de novas perspectivas no modelo.

Kaplan e Norton (1992); Kaplan e Norton (2001); Bhagwat e Sharma (2007); IDPMS - Integrated and Dynamic Performance Measurement System

Busca a integração das três principais áreas funcionais da empresa (gerência, equipes de melhoria e chão de fábrica). Enfoca a troca de informações e o feedback entre as áreas.

Ghalayini, Noble e Crowe (1997)

MAISEL

Apresenta os mesmos objetivos que o Balanced Scorecard, de

Kaplan e Norton. Maisel (2000)

IPMS - Integrated

and Dynamic Performance Measurement System

Busca viabilizar o desdobramento da visão e da estratégia por meio da estrutura hierárquica e promover a integração entre a unidade operacional, a supervisão, a média gerência e a alta direção.

Bititci, Turner e Begemann (2000)

PP - Performance

Prism

Utiliza o prisma de desempenho para responder perguntas relacionadas à satisfação dos interessados, às estratégias, aos processos, às capacidades, e à contribuição dos interessados.

Neely, Adams e Crowe (2001)

Fonte: Elaboração própria

Com a base de poder econômica global mudando para economias emergentes, como Brasil, Rússia, Índia e China, certas tendências que eram embrionárias apenas alguns anos atrás parecem estar acelerando. Estas tendências incluem emergências da necessidade das organizações de colaborar por meio de redes globais multiculturais. No entanto, medição de desempenho é rudimentar em ambos os contextos e, pesquisas empíricas são necessárias para explorar esses campos (GARENGO, 2009; HERZOG et al., 2009; NUDURUPATI et al., 2011).

No Brasil, o BSC tem despertado interesses, resultado em vários estudos realizados sobre a sua utilização. Como exemplos, Silva et al. (2008), indicaram a implantação do BSC na Petrobrás; Dietschi e Nascimento (2008), a aderência do BSC para as empresas de capital aberto e de capital fechado; Russo et al. (2012), a respeito da institucionalização do BSC na Sabesp. Por conseguinte, da Hora e Viera (2008) apontam a existência de vários modelos de sistema de medição de desempenho propostos na literatura. Herzog et al. (2009) apresentaram uma análise empírica sobre os vínculos entre produção estratégia, benchmarking e medição de desempenho.

Contudo, o BSC atualmente é indicado tanto para fins de estudos acadêmicos, como para fins de utilização prática (BHAGWAT; SHARMA, 2007; DA HORA; VIEIRA, 2008; KAPLAN; NORTON, 2008; FREZATTI et al., 2010; CHYTAS et al., 2011; NUDURUPATI

et al., 2011; HENNIG et al., 2012; RUSSO et al., 2012)