Üçüncü Alt Probleme İlişkin Bulgular (Öğretmenler, derslerinde hang

Vocês não têm de inventar. Copiem. (Margareth Thatcher, citado em CAIXETA, 2000, p. 173)

Esta etapa inclui o conhecimento adquirido por uma organização e também o conhecimento que ela desenvolve. O conhecimento adquirido não precisa ser necessariamente recém criado, mas apenas ser novidade para a organização. As empresas têm procurado enfatizar, através da criação de prêmios, a importância do conhecimento adquirido. Ressalta-se nesta categoria o prêmio “Ladrão do Ano” criado pela British Petroleum e concedido às melhores idéias no desenvolvimento de aplicativos e o prêmio “Não foi inventado aqui mas foi eu que consegui” criado pela Texas Instruments (DAVENPORT & PRUSAK, 1998).

A geração do conhecimento introduz complexidade e até mesmo conflito para criar uma nova sinergia. LEONARD BARTON (1998) chama a este processo de abrasão criativa e descreve a maneira como a combinação deliberada de pessoas com diferentes habilidades, idéias e valores podem gerar soluções criativas: A inovação ocorre nas fronteiras entre as mentes, não

dentro do território provinciano de uma só base de habilidades e conhecimento.

Portanto, as mentes precisam entrar em contato para que as fronteiras possam existir. Para a autora, as principais atividades geradoras e difusoras de

conhecimentos que cabem aos gerentes orientar, controlar e incentivar são: solução compartilhada de problemas, experimentação e prototipagem, integração de novos processos e instrumentos técnicos e importação de saber de fora da empresa. A FIG. 4 mostra o esquema proposto pela autora para representar as atividades geradoras de conhecimento, todas elas identificadas como sendo características de organizações voltadas para o aprendizado.

PRESENTES Solução de problemas Importação de conhecimentos Implementação e integração Aptidões estratégicas Experimentação INTERNAS EXTERNAS FUTURAS

FIGURA 4 – ATIVIDADES GERADORAS E DIFUSORAS DE CONHECIMENTOS

FONTE – LEONARD BARTON,1998, p. 25

FLEURY & FLEURY (2000) classificam a aquisição de conhecimentos e o desenvolvimento de competências em dois tipos diferentes de processos: os proativos e os reativos. Entre os processos proativos o autor cita a experimentação e a inovação que levam à geração de novos conhecimentos e metodologias. Entre os reativos estão: a resolução sistemática de problemas, experiências realizadas por outros e a contratação de pessoas.

2.7.1.1. O processo de criação do conhecimento nas empresas japonesas

O sucesso das empresas japonesas se deve à sua capacidade e especialização na criação do conhecimento organizacional, que representa a capacidade da empresa em criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. (NONAKA & TAKEUCHI, 1997)

De acordo com NONAKA & TAKEUCHI (1997) a criação do conhecimento organizacional representa a chave para as formas características com que as empresas japonesas inovam de forma contínua, incremental e espiral.

Mas como as empresas japonesas realizam a inovação contínua? Os autores relatam que uma destas formas é olhar para fora e para o futuro, prevendo mudanças no mercado, na tecnologia, na concorrência ou no produto. O fato de viver em um mundo de incertezas favoreceu as empresas japonesas que foram constantemente forçadas a tornar obsoletas suas vantagens existentes. Este fato pode ser encontrado em todas as empresas de sucesso, não só nas empresas japonesas. Para estas empresas, a mudança é um acontecimento diário e uma força positiva. Épocas de incerteza tendem a forçar as empresas a buscar o conhecimento dos indivíduos fora da organização. As empresas japonesas voltaram-se continuamente para seus fornecedores, clientes, distribuidores, órgãos governamentais e até concorrentes em busca de novas idéias.

O que é singular na forma das empresas japonesas proporcionarem inovações contínuas é a ligação entre o externo e o interno. O conhecimento acumulado externamente é compartilhado de forma ampla dentro da organização, armazenado como parte da base de conhecimentos da empresa e utilizado pelos envolvidos no desenvolvimento de novas tecnologias e produtos. Ocorre algum tipo de conversão e este processo de conversão – de fora para dentro, e para fora novamente, sob forma de novos produtos, serviços ou sistemas - é a chave para entender os motivos do sucesso das empresas japonesas. E exatamente esta dupla atividade, interna e externa, que abastece a inovação contínua dentro das empresas japonesas. A inovação contínua, por sua vez, leva a vantagens competitivas através das etapas:

criação do conhecimento → inovação contínua → vantagem competitiva Após estudarem em detalhe várias empresas japonesas de grande sucesso como Honda, Matsushita, Sharp, Kao, etc., NONAKA & TAKEUCHI, (1997), refutam explicações que creditam o sucesso das empresas japonesas a fatores ligados a fontes baratas de financiamento, excelência em manufatura,

relações intrincadas entre empresas e governos, práticas de administração de RH, etc. Para estes autores, o sucesso destas empresas ocorre, primordialmente, em função da capacidade das mesmas em criar conhecimentos organizacionais, que resultam em constantes inovações em seus produtos, serviços e sistemas gerenciais.

“Há uma participação maciça dos trabalhadores nas inovações tecnológicas. O tipo de prática e de relações sociais na grande empresa japonesa faz com que seus trabalhadores regulares participem nos processos de inovação e desenvolvimento tecnológico, recebendo informações de todo tipo, e tendo alto nível de escolaridade formal e formação profissional sistemática dentro e fora da empresa, o que permite rentabilizar tais informações.” (HIRATA, citado por FLEURY & FLEURY, 2000, p. 62).

Partindo-se do princípio que o conhecimento é tácito, como é possível transformá-lo em conhecimento explícito? A criação do conhecimento é atingida através da identificação da sinergia entre conhecimento tácito e explícito na organização. As organizações precisam desenvolver habilidades que convertam conhecimento pessoal, tácito em conhecimento explícito que possa promover a inovação e o desenvolvimento de novos produtos.

NONAKA & TAKEUCHI (1997) ressaltam que o conhecimento só pode ser criado por indivíduos. A organização precisa apoiar os indivíduos criativos e lhes proporcionar contextos para a criação do conhecimento. A criação do conhecimento organizacional ocorre dentro de uma comunidade de interação em expansão. Os autores elaboraram um modelo de criação de conhecimento baseado no círculo virtuoso da interação entre conhecimento tácito e explícito.

São 4 os modos de conversão do conhecimento, propostos por NONAKA & TAKEUCHI (1997), mostrado na FIG. 5:

1) tácito para tácito através do processo de socialização: este é o processo de aquisição de conhecimento tácito através do compartilhamento de experiências. Os aprendizes aprendem com os seus mestres através da observação, imitação e prática, que representa o on the job training.

2) tácito para explícito através do processo da externalização: este é o processo de conversão de conhecimento tácito em explícito através do uso de metáforas, analogias ou modelos. A externalização é comumente praticada durante a fase de desenvolvimento de novos produtos através do dialogo ou reflexão coletiva.

3) explícito para explícito através do processo da combinação: é o processo de criação explícito do conhecimento através da interligação de diferentes fontes de conhecimento explícito. Indivíduos trocam e combinam seus conhecimentos explícitos através de troca de telefonemas, reuniões e memorandos. Informações existentes em bases de dados computadorizadas podem ser categorizados, colados e distribuídos de várias formas visando à produção de novo conhecimento explícito.

4) explícito para tácito através do processo da internalização: é o processo de absorção de conhecimento explícito em conhecimento tácito internalizando as experiências adquiridas através de outros modos de criação de conhecimentos em conhecimento tácito individual.

FIGURA 5 – PROCESSOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO NA ORGANIZAÇÃO

O modo de construção do conhecimento enxerga a organização como estando continuamente engajada na conversão do conhecimento. O