EVREN VE ÖRNEKLEM

Argyris (2001) também já destacava as defesas humanas que bloqueiam o aprendizado organizacional dentro do ciclo de aprendizado duplo, composto não só por solucionar os problemas na primeira fase, mas também por analisar e refletir sobre os resultados e aprender novamente, mesmo que haja fracassos, ou principalmente com eles, questionando a decisão e as premissas que a embasaram.

Parece natural aceitar que as organizações possam aprender, já que são, na verdade, um grupo razoavelmente organizado de indivíduos e, como estes podem, individualmente, aprender, torna-se quase um corolário aceitar a aprendizagem organizacional como possível. O embasamento científico, entretanto, para essa proposição levou quase meio século para se estruturar, a partir de estudos de diversas áreas, a princípio díspares, mas que colaboraram para a construção desse paradigma. (MIRVIS, 1996)

Neste contexto, é a informação a seiva que garante a vida da organização, e o aprendizado, a capacidade de dar valor e de orientar o fluxo dessa informação. A Ciência da Informação observa este fenômeno do ponto de vista informacional, enquanto outras ciências o estudam do ponto de vista de seus participantes, do desempenho da organização ou das ferramentas tecnológicas que o tornam cada vez mais municiado.

Foi Peter Senge (1990) que iniciou a avalanche de estudos e escritos sobre o tema, com seu livro “A quinta disciplina”, mas ele mesmo é o primeiro a resgatar os conceitos já

estabelecidos e que contribuem para seu entendimento. A teoria geral de sistemas abertos de Bertalanffy é por ele considerada a disciplina das disciplinas e o marco que possibilita, quase 20 anos depois, que se inicie o estudo das organizações sob a ótica de sistemas. Antes disso, a partir das origens gregas da palavra organon, a organização era tratada como máquina, mecanismo, ferramenta ou instrumento.

Os institutos Tavistock, de Londres, e o de Pesquisas Sociais, de Michigan, foram os primeiros a considerar, nos estudos das organizações, os problemas de adaptação com o ambiente externo na busca do equilíbrio e adequação, em contrapartida à sua entropia. A aprendizagem seria alcançada com a prática do fazer contínuo e pela análise da informação retornada como feedback, bem como através da capacitação de seus membros, individualmente. (MIRVIS, 1996)

Nesta linha, o que se propõe é a substituição das estruturas hierárquicas pela autoridade do conhecimento, de modo a descongelar estas estruturas pouco adaptativas. A atenção se dirige, então, para o acesso e o processamento da informação, como chave para o aprendizado e o crescimento. Com o advento da ciência cibernética de Wiener (1961), procura-se estudar a comunicação e os métodos de controle interno dos sistemas, sejam eles seres vivos, máquinas ou organizações.

March e Simon (1958) profetizam que é a distância identificada entre o que se tem e o que se deseja o que promove a ação. E esta ação seria a busca de novas informações para explicar esta diferença e para dar início ao processo de correção. Neste sentido, os sistemas procuram maneiras de execução de menor custo possível, em gasto de energia, o que Bertalanffy chamava de mecanização progressiva, da qual a hierarquia e o fluxo top-down da informação dentro das organizações são exemplos típicos. Sob este enfoque ainda não ficaria preenchida a conexão entre o processamento da informação e a criação do conhecimento. Falta considerar o ser humano.

É aí que se encaixa o construtivismo trazido para o ambiente organizacional por Berger e Luckman (1967) a partir do trabalho de Piaget. Para estes autores a aprendizagem coletiva não poderia existir sem o significado dado por cada um de seus membros. As teorias, premissas e paradigmas seriam as construções humanas para reduzir a incerteza da informação. A memória organizacional, definida por Walsh e Ungson (1991), seria a simplificação heurística para o tratamento dos novos estímulos informacionais do ambiente.

Weick (1979), entretanto, ressalta a limitação desse tratamento e da ação baseada, apenas, nas experiências passadas. Desta forma não haveria inovação já que toda decisão já teria sido previamente tomada. Fazer a organização pensar de novas maneiras seria função da

liderança que, ao mesmo tempo, deveria guiar para a visão compartilhada por todos, de modo a se alcançar o objetivo comum, o da organização.

A visão apreciativa proposta por Vickers (1972) seria a estratégia de abordagem dos tomadores de decisão, avaliando as diversas alternativas existentes, de modo aberto, e eliminando os modelos mentais prévios. Por este caminho se daria a aprendizagem. A visão dialética da realidade quebraria a linha das reações pré-estruturadas, na busca contínua por novas formas de ação.

O conceito de que o sistema deve pensar e aprender com seus erros é tratado por Argyris e Schon (1978) que destaca a dificuldade da organização em dar sentido à informação do que realmente deu errado. Propõe-se o aprendizado através do questionamento da maneira de pensar que levou à tomada de decisão, não apenas questionando-se a decisão em si. É a aprendizagem Modelo II de Argyris e Schon.

No resumo histórico sintetizado por Mirvis (1996) a aprendizagem, de modo coletivo, seria alcançada pela substituição dos esquemas simples, de causa e efeito, pela visão sistêmica da complexa rede de interações que existem no ambiente. É a quebra do paradigma newtoniano. Enxergando-se o todo como maior que a soma de suas partes valorizar-se-ia o coletivo. As novas ideias e a aprendizagem se originariam da recriação das experiências alimentadas com as novas informações da realidade. Privilegia-se, aqui, a visão janusiana do deus grego de duas faces, uma delas observando o passado e a outra mirando o futuro. Líderes “ecocêntricos” deveriam considerar os tênues limites entre a organização e o ambiente, na metáfora do rafting, onde barco e rio se confundem. Deveriam sintetizar razão e emoção, levando a organização ao aprendizado através da consciência coletiva da organização, onde a cola entre seus membros é o significado que se da à informação.

Esta consciência coletiva nos remete à definição de cultura organizacional como entendida por Edgar Schein.

“Um padrão de crenças básicas compartilhadas que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionou suficientemente bem para ser considerada válida e, portanto, para ser ensinada a novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir quando frente àqueles problemas.” (SCHEIN, 1989)

Schein (1989), referência nos estudos elaborados sobre o tema, afirma que a cultura está espalhada por todos os lugares, é complexa e está profundamente arraigada na organização. Não se pode entender aprendizagem organizacional, desenvolvimento e

planejamento de mudanças se não se considerar a cultura como a fonte primária de resistência. Se os gerentes não estiverem conscientes da cultura na qual estão imersos a cultura é que vai gerenciá-los. É desejável que a cultura seja entendida por todos, mas é essencial que o seja pelos líderes se eles quiserem realmente liderar.

Psicólogo por formação, Shein divide a cultura organizacional em três níveis que permitem mais claramente compreender o que ela significa em uma organização. Ao primeiro nível denomina artefatos. Está composto por processos e estruturas organizacionais visuais, isto é, que estão na superfície. São aspectos, tais como, a vestimenta adotada, que podem facilmente ser discernidos, mas que são de difícil entendimento. Num segundo nível, logo abaixo dos artefatos, estão os valores adotados. As estratégias conscientes, os objetivos e a filosofia da organização. Em nível mais inconsciente e, portanto, ainda mais difíceis de discernir, ficam as crenças e valores básicos, como a essência da cultura. Explicam porque as coisas acontecem como acontecem e formam ao seu redor as dimensões da existência humana, as relações e atividades humanas, a realidade e a verdade. Crenças, percepções, pensamentos e sentimentos são a origem primária dos valores e ações na organização.

Mais recentemente Schein (1996) definiu a cultura organizacional como “crenças tácitas básicas, que um grupo de pessoas compartilha, sobre como o mundo é e deveria ser, e que determina sua percepção, pensamentos, sentimentos e seu comportamento público.” Ele reconhece que mesmo após estudos rigorosos só se é possível falar sobre os elementos da cultura e não explicá-la inteiramente.

A cultura organizacional é a componente chave na criação, gestão e compartilhamento do conhecimento coletivo, pois o conhecimento organizacional cresce em valor quando compartilhado. (CABRERA; CABRERA, 2002)

Esta cultura organizacional tem que sofrer ajuste na implantação dessas ações de compartilhamento, de modo a valorizar os benefícios percebidos e dirimir a sensação de perda desse compartilhamento.

Também Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) destacam a fragilidade da criação e, mais especificamente, do compartilhamento do conhecimento, pois requer a exposição dos valores, crenças e experiências do ator do compartilhamento. Como solução, também reafirmam a necessidade de criação, na organização, de condições que mitiguem as barreiras e obstáculos tanto a nível individual, do grupo ou organizacional. O estudo de casos das práticas já implementadas se faz necessário para compreender e, preventivamente, executar ações para eliminação dessas resistências.

Estudos que questionaram a visão tradicionalista de entender a inovação como relacionada apenas às características dos indivíduos inovadores, chegaram a resultados que reafirmam a maior influência não das características individuais, mas sim da estrutura organizacional e dos fatores chamados ambientais da organização na qual a inovação acontece. (BALDRIDGE; BURNHAM, 1975; ROGERS, 2003; ROGERS; SHOEMAKER, 1971; CARLSON, 1965)

Na verdade, estes estudos não descartam os traços de personalidade dos líderes, seu poder de persuasão e de sanção, seus canais de comunicação e seu papel de interfaceamento com o ambiente externo, mas procuram casá-los com outros fatores, como os sistemas de aprendizagem e a própria cultura que estrutura a organização, que tendem a explicar melhor a adoção da inovação pelas organizações.

Algumas destas características observadas nos estudos, tais como, os canais de comando, a complexidade do processo decisório, a estrutura de recompensa e a heterogeneidade e diversidade internas, levam à conclusão de que a estrutura organizacional e a maneira como ela se relacionam com o ambiente externo explicam melhor o comportamento inovador das empresas.

Kanter (1983) socióloga de origem, estudou as organizações para buscar identificar que características possibilitam que elas inovem, partindo da premissa de que a inovação é a chave para o crescimento. Suas pesquisas encontraram três variáveis como determinantes da estrutura de comportamento das organizações que inovam, sendo (i) a estrutura de oportunidade, (ii) a estrutura de poder para mobilizar recursos e (iii) a diversidade das pessoas que compõem a organização. Destacou ainda, que estas três variáveis não devem ser examinadas separadamente, pois que interagem em um sistema.

A autora também atribui responsabilidade aos líderes das organizações, de modo a não sufocarem o espírito empreendedor e a adotarem uma abordagem integradora, deixando de lado qualquer traço de segmentação. O que se lê nas entrelinhas desse trabalho é que Kanter fala da cultura organizacional que ela chama de estrutura comportamental da empresa.

“A maior proporção de sucessos empresariais é encontrada nas empresas que são menos segmentadas, empresas que, ao contrário, tem estrutura integrada e cultura que enfatiza o orgulho, compromisso, colaboração e o trabalho em equipe” (KANTER, 1983, p.178, tradução nossa)

Relacionando cultura organizacional com inovação, Kanter (1988) volta a afirmar que a estrutura da empresa pode favorecer ou impedir que a inovação ocorra. Como fatores que a suportam ela cita novamente a estrutura integradora, a ênfase na diversidade das pessoas, a estrutura de múltiplas ligações dentro e fora da organização, a existência de áreas de interseção internas, a existência de orgulho e confiança no talento do time e a ênfase na colaboração e no trabalho em equipe. Como fator de impedimento, relembra a característica da cultura de segmentação, isto é, a cultura e a atitude que tornam não atrativo e difícil, para as pessoas da organização, tomarem iniciativa para resolver problemas e desenvolverem soluções inovadoras.