Örgütsel Faktörler 27 

O Minnesota Innovation Research Program (MIRP) surgiu em 1983 com o objetivo de desenvolver um trabalho de pesquisa sobre inovações segundo um método que privilegiasse a identificação de algumas "leis da inovação". Em outras palavras, o método adotado pelo MIRP não pretende ensinar a inovar, ou mostrar como "garantir" o sucesso de uma idéia nova. O objetivo é produzir conhecimento sobre algumas questões centrais na gestão dos processos de inovação, partindo do ponto de vista de gestores que enfrentaram inibidores e promotores do processo de inovação, ou seja, a partir de experiências reais na gestão de processos inovadores.

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O MIRP funciona com catorze equipes, envolvendo mais de trinta pesquisadores da Universidade de Minnesota, Estados Unidos, conduzindo estudos longitudinais sobre novas tecnologias, produtos, serviços e programas, acompanhando todo o seu desenvolvimento e sua implantação. Os resultados foram publicados em três livros e em uma longa série de artigos em periódicos acadêmicos e executivos. Os dois primeiros livros foram: Research on the

Management of Innovation: The Minnesota Studies, editado por Andrew Van de Ven, Harold

Angle e Marshal Scott Poole (Ballinger/Harper & Row, 1989) The Innovation Journey, Andrew Van de Ven, Douglas Pooley, Raghu Garud e Sakaran Venkataraman, editado pela Oxford University Press, 1999. O título do segundo livro evoca a idéia de que a inovação acontece nas organizações não como um processo linear, com etapas conhecidas, mas sim como uma jornada ou viagem de exploração em um mundo desconhecido, do qual emerge o novo ou a novidade que poderá resultar ou não em inovação. O método utilizado pelo MIRP, chamado teoria em

processo8

, também se tornou objeto da publicação específica The Study of Organizational Change Processes: Theory and Methods, publicado pela Oxford University Press, em 1999. Esse

método parte dos métodos tradicionais qualitativos e introduz novas abordagens para diagnosticar padrões dinâmicos não lineares, nos dados coletados dentro de seqüências de eventos observados em inovações.

Os estudos do MIRP começaram por uma ampla crítica a trabalhos anteriores sobre inovação e a crenças arraigadas no senso comum. No quadro abaixo, resumimos as principais contribuições proporcionadas pelo grupo de Minnesota.

O MIRP considerou que trabalhos anteriores, como o de Daft (1978) e o de Rogers (1995), se restringiram ao analisarem a inovação em apenas certos momentos de sua existência. O trabalho de Daft explorou, principalmente, os primeiros momentos em que uma proposta de inovação é introduzida em uma organização, e quais os grupos profissionais mais ou menos envolvidos nisso, chegando à conclusão que a proposta e a adoção de inovações não são um processo linear, posto que as idéias podem vir de grupos ou de indivíduos, em vários níveis hierárquicos na organização, e não apenas do líder (DAFT, 1978). Rogers, por sua vez,

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concentrou-se no processo de difusão. Em ambos os casos, os processos de inovação são vistos parcialmente, recorte conceitual não adotado pelo MIRP.

Quanto aos ditos do senso comum sobre inovação, o MIRP elaborou uma crítica quanto a gestores que a consideravam um percurso linear, com sucessão de estágios de desenvolvimento, até chegar à implantação. Essa idéia assume que o processo é estável, dada sua linearidade, sendo que a estabilidade seria alcançada por um processo de erro-e-acerto (adaptação) ou pela construção de sentido entre os envolvidos com a inovação (WEICK, 1979,1993).

2. Tabela. Resumo das Principais Contribuições dos Estudos sobre Inovação em Organizações Elaborados pelo Minnesota Innovation Research Program (MIRP)

1 Foco em entender como e por que as inovações emergem, se desenvolvem ou morrem. Necessário uma abordagem temporal dos eventos.

2 A inovação entendida como um processo, ou jornada. Necessário lidar com ambigüidades e contradições que surgem ao longo do processo.

3 Gestores têm de saber mais do que apenas as condições iniciais e os investimentos necessários. Conhecer possibilidades para desenrolar o processo e alcançar resultados.

4 O processo de inovação não é linear nem randômico. Com o auxílio da teoria dos sistemas dinâmicos, usa-se o caos para entender o processo.

5 Inovações são combinações de inovações técnicas (novas tecnologias, produtos, serviços ou processos produtivos) e inovações administrativas (novas políticas ou novos arranjos organizacionais). Entender a estreita conexão entre elas. 6 Ao longo dos processos de inovação surgem outros processos, na forma de spin-

offs.

A proposta do MIRP também não compartilha da visão de que os processos de inovação sejam randômicos, mas sejam, sim, o resultado de sistemas dinâmicos não lineares. Os avanços na teoria dos sistemas dinâmicos provêem ferramentas matemáticas para examinar o caos como alternativa ao entendimento do processo de inovação. A teoria dos sistemas dinâmicos é um braço da matemática que distingue tipos de padrões temporais que podem existir em uma série de eventos de desenvolvimento de inovação. A observação de dinâmicas não lineares desafia algumas idéias do senso comum que tratam de inovações. As principais são:

a) o desenvolvimento de inovações ocorre em uma progressão ordenada de estágios ou fases ou em uma seqüência randômica de eventos ocasionais;

b) a inovação é fruto de uma seqüência randômica, envolvendo incontáveis variáveis; c) o desenvolvimento de inovações converge para um resultado comum,

independentemente das condições iniciais;

d) o desenvolvimento de inovações ocorre de uma forma previsível, com padrões conhecidos pela cibernética.

Os trabalhos do MIRP configuram uma notável contribuição ao avanço da compreensão de como ocorrem inovações, pois partiram da idéia da compreensão dos problemas que os gestores enfrentam, na prática, ao implantar processos de inovação. Tais processos mostram-se bem mais complexos e incertos do que se pode assumir a partir de um modelo linear e estável, que tende ao equilíbrio. O grupo de Minnesota considera que o processo é dinâmico e permeado de contradições e ambigüidades.

Para que os resultados das pesquisas das quatorze equipes que formam o MIRP pudessem ser comparados, foi adotada uma estrutura comum, composta de cinco conceitos – idéias, resultados, pessoas, transações e contextos – que compõem a definição de processo de inovação.9

Os cinco conceitos estão arrolados na definição de processo de inovação:

O processo de inovação é definido como o desenvolvimento e implantação de idéias inovadoras por pessoas, por sua vez engajadas em transações com outras pessoas, em um dado contexto institucional

(VAN de VEN, 1988, p. 104, tradução nossa).

Esta definição tem caráter geral para ser aplicada a inovações em produtos, processos produtivos e administrativos. De acordo com Van de Ven (1988), o trabalho assume a posição do gestor que busca entender os fatores motivadores e inibidores no processo de inovação. Esses fatores incluem idéias, pessoas, transações e contexto institucional, acompanhados no tempo.

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Innovation journey, no original. A tradução para processo de inovação foi adotada pelo Fórum de Inovação da FGV/Eaesp. Ver VASCONCELLOS, M. A. Introdução. In: BARBIERI, J.C.Organizações Inovadoras. Estudos e casos brasileiros. São Paulo: FGV Editora, 2003.

Dada a importância do trabalho do MIRP, discorreremos sobre cada um dos cinco itens que o grupo considera relevantes nos estudos sobre inovação nas organizações.

Primeiramente, vamos abordar o modo como as idéias inovadoras são aceitas ou não pelas pessoas nas organizações e, em seguida, observar a possibilidade de resultados positivos que advém da adoção de idéias inovadoras. A partir daí, estuda-se o perfil das pessoas como facilitadoras ou inibidoras dos processo de inovação, bem como a construção de redes de transações (quarto tópico ressaltado pelo MIRP). Por fim, há a análise do contexto do meio em que a organização se insere em termos de fatores facilitadores ou inibidores de inovação social.

Antes do desenvolvimento desses cinco itens centrais, é importante ressaltar que os conceitos desenvolvidos pelo MIRP, principalmente nos itens de transações e de contexto do meio, remetem a uma nova discussão que será explorada adiante, na seção sobre a inovação na perspectiva da teoria institucional.

3.5.1. Idéias inovadoras

Inovação pode ser uma idéia, que pode ter origem na combinação de outras idéias, um esquema que desafia a ordem corrente das coisas, uma fórmula ou uma abordagem que é percebida como nova pelos indivíduos envolvidos (ZALTMAN, DUNCAN e HOLBEK 1973; ROGERS, 1982). Na medida em que a idéia é percebida como nova para a empresa envolvida, podemos considerá-la uma "inovação", mesmo que possa parecer a outros apenas uma imitação de algo que exista em qualquer outro lugar.

Esta definição se aplica a inovações tecnológicas - novas tecnologias, produtos e serviços – e administrativas – novos procedimentos, políticas e formas organizacionais (VAN DE VEN, 1988, p. 105). Daft e Becker (1979) propõem distinguir entre inovações tecnológicas e administrativas, mas Van den Ven considera que tal distinção fragmenta a análise.

Aprender a compreender a forte conexão entre as dimensões técnicas e administrativas da inovação é a chave para entender a gestão de inovações. (VAN de VEN, 1988, p. 105, tradução nossa).

Uma nova idéia pode gerar ou não interesse e disposição das pessoas para levá-la adiante. Kimberly (1981) observa que há uma tendência a perceber inovações como positivas,

são sempre vistas como coisas boas, porque uma nova idéia pode ser útil, lucrativa ou resolver um problema. Novas idéias que não são percebidas como úteis não são chamadas de inovações, são chamadas de erros. Como só é possível saber se uma idéia nova se tornará uma inovação ou um erro após sua implantação, Van de Ven apresenta dois problemas principais na gestão de processos de inovação com respeito às idéias inovadoras: (1) como e por que algumas idéias novas são implantadas e outras não; (2) como e por que as pessoas prestam atenção e dedicam esforços a algumas idéias e a outras não.

Diz-se, no senso comum, que uma idéia inovadora sem alguém voltado a defendê-la não vai a lugar algum. Usa-se o termo campeão para designar indivíduos que assumem os riscos de angariar adeptos para idéias novas e implantá-las. São as pessoas que levam adiante as idéias, mesmo que seja necessário modificá-las ao longo do caminho.

As pessoas se ligam a novas idéias com base em um processo sociopolítico, ou seja, na medida em que a novidade se harmoniza ou não com seus esquemas de interpretação da realidade, construída a partir de suas experiências passadas, sua ocupação e seus interesses. Uma nova idéia tem de ser submetida a um processo complexo que reúne julgamentos de valor. Novas idéias unem adeptos em torno de si na medida em que são fortes o suficiente para modificar a realidade. Em geral, isso acontece quando elas se tornam uma questão política relevante ou estão relacionadas à perda ou ao ganho em recursos e influência. Se as idéias são aceitas por pessoas que detém poder, ganham legitimidade e força para modificar instituições. Entretanto, a inovação permanece institucionalizada apenas enquanto ela está relacionada com a solução de problemas relevantes e enquanto o poder continua nas mãos das pessoas que a adotaram. Cabe, portanto, atentar para a dinâmica sociopolítica que envolve o processo de inovação. Adiante, trataremos do conceito de inovação conforme a teoria institucional e aprofundaremos a questão da discussão sobre os fatores institucionais motivadores ou inibidores para criação, desenvolvimento e implantação de novas idéias.

Na discussão sobre como pessoas adotam ou não novas idéias, não se deve desconsiderar a importância da inércia ou o desinteresse no processo. Aderir a novas idéias pode ser um comportamento de curto prazo, orientado para a solução de um problema. Na medida em que outros problemas emergem, relacionados à implantação da novidade, a sensação de positiva de progresso desaparece, levando a um desânimo.

Além da inércia e do desânimo, idéias novas podem não contemplar os interesses e valores de todos os atores envolvidos que serão, de alguma forma, implicados pela adoção da inovação. Os valores dos parceiros (stakeholders) envolvidos no contexto da nova idéia podem não ter sido levados em conta, como variáveis ambientais que impactam a adoção ou não de inovações. Para minimizar esse problema, propõe-se o exercício de alteridade entre os parceiros, de modo que um entenda a posição do outro a partir de seu ponto de vista, atenuando os conflitos.

O terceiro e mais impactante problema consiste na gestão do interesse/envolvimento/atenção. Pessoas têm dificuldade de conviver com a complexidade. Choques e alterações bruscas geram comportamento de mudança, enquanto pequenas alterações podem levar a adaptações graduais, sempre enfocando atividades repetitivas. As limitações psicológicas dos seres humanos implicam que, em situações complexas, indivíduos tomem decisões com base em estereótipos. As pessoas buscam a adaptação, ou seja, buscam "enquadrar" o novo dentro de algo que já conheçam, a não ser que haja uma imensa insatisfação. Se a situação muda aos poucos, é muito mais difícil dedicar energia à mudança.

A inércia também parte de grupos organizacionais. Estruturas organizacionais e sistemas são instrumentos de manutenção de inércia, na medida em que estipulam os itens que devem ser considerados importantes para decisão, levando à repetição de rotinas e a não-atenção de outras questões que, por acaso, não estejam contempladas na estrutura.

Tal fato evoca a idéia de aprendizado, ou seja, a capacidade das pessoas e das organizações de lidar com o novo e aprender uma outra maneira de funcionar ou fazer as coisas. Pode-se falar em aprendizagem, na medida em que as pessoas se defrontam com questões não previstas, inovadoras e têm que conseguir lidar com elas. A gestão construtiva da atenção tem de ser endereçada por dois outros pontos importantes: (1) a relação entre partes e todo e (2) a liderança.

3.5.2. Resultados finais da inovação

A idéia de que os resultados das idéias inovadores são predeterminados e conhecidos também está no senso comum. Avaliações gerais são de grande interesse, mas não são factíveis a qualquer momento do processo. Gestores e empreendedores baseiam-se em indicadores

intermediários, ao longo do processo, para avaliar e guiar o processo. Os pesquisadores do MIRP observaram que os resultados e as formas de avaliação ao longo do processo podem ser mutáveis, na medida em que o processo avança. Desdobramentos outros, não esperados podem ocorrer, e ocorrem, comumente — o que muitas vezes implica mudanças nas prioridades estipuladas no início do processo.

O fato de que os resultados esperados vão se modificando ao longo do processo torna a aprendizagem ainda mais dramática. Se as pessoas agem de acordo com o quadro de referências que constroem a partir de experiências passadas, o fato de que possa haver mudanças contínuas pode dificultar o aprendizado se este for dirigido por adaptação. Uma das conclusões dos estudos do MIRP é que o sucesso ou o fracasso da inovação pode ser visualizado melhor a partir de produtos obtidos ao longo do processo, ao invés de resultados finais totais.

3.5.3. Pessoas

Inovação não é algo do indivíduo, mas uma conquista coletiva. Em um processo de inovação, pessoas vão se unindo a ele com distintos interesses, competências e recursos, o que só aumenta a complexidade e a dificuldade de viver em uma estrutura em que todo e parte se "harmonizem".

A proliferação de uma nova idéia implica que cada indivíduo que toma contato com ela acaba por adaptá-la a seu quadro de referência, modificando-a e amplificando as possibilidades da idéia inicial em outras versões, criando uma multiplicidade de transações relacionadas ao seu desenvolvimento.

3.5.4. Transações: um problema estrutural do gerenciamento

da relação entre partes e todo.

Transações são trocas que ligam pessoas, dentro de um contexto institucional. Em geral, elas não ocorrem em processos lineares: negociação, acordo e gestão. A maioria das transações implica renegociações, recomprometimento e readministração. Há uma importante relação entre organizações e transações: transações são microelementos dos macroarranjos

organizacionais e Inovações podem ser vistas como uma rede de transações que se disseminam pela organização, isto é, uma proliferação de papéis e funções ao longo do tempo para gerir este

boom de transações na instituição.

Uma das medidas usuais tomadas para lidar com esta complexidade é conferir a responsabilidade a especialistas que cuidam cada um de uma parte e depois as integram, garantindo a coesão. Provavelmente, o problema mais importante na gestão de organizações complexas, as inovadoras em especial, é gerir as dificuldades de coesão entre partes e todo.

3.5.5. Contexto institucional

Inovação não é o empreendimento de um só indivíduo. Ao contrário, é uma construção em rede que se concentra na criação, adoção e implantação sustentada de um conjunto de idéias. Seguindo a idéia da organização holográfica, essa construção em rede deve ocorrer na organização e na comunidade em que ela se insere, por isso é necessário uma liderança institucional.

A liderança institucional é particularmente necessária para inovação organizacional, considerando que há momentos cruciais de desenvolvimento e transição quando a organização está aberta a ou forçada a considerar novas maneiras de fazer ou conduzir as coisas. Selznick enfatiza que, neste períodos, o papel da liderança é o de criar o caráter ou a cultura organizacional.

3.6. A inovação na perspectiva da teoria institucional – o