Örgütsel Değişim Sinizmi

Örgütsel değişim sinizmi, örgütün, değişimi gerçekleştiren lidere yönelik inancını kaybetmesi ve çalışanların, örgütsel değişime yönelik girişimlerin tamamlanmadığı veya başarılı olmadığı durumlarda geliştirdikleri tepkidir. Çalışanların kendileri ve itibarlarını değerli görerek onların refahını önemseyen ve iyi niyetli olan karar vericilere rağmen, bu tepki ile karşı karşıya kalınmaktadır (Reichers ve diğerleri, 1997: 48).

Wanous ve diğerleri (2000: 133) örgütsel değişim sinizmini, isteksizlik ve beceriksizlikle suçlanan değişimden sorumlu bireylerden dolayı değişim çabalarına yönelik kötümser bir bakış açısı olarak tanımlamaktadır. Değişime yönelik çabaların başarısız olması sonucunda ortaya çıkan tepki olarak tanımlanan örgütsel değişim sinizmi, değişimden sorumlu olan bireylerin tembel ve başarısız olacağına yönelik inanç ve değişime yönelik karamsar bir bakış açısından oluşmaktadır. Değişime yönelik yapılan çalışmaların başarısız olduğu durumlarda, çalışanlar kendilerinin hüsrana uğratıldığını ve aldatıldıklarını düşünürler (Abraham, 2000: 272).

Çalışanlar tarafından desteklenmeyen değişim çalışmalarında örgüt, ya istenen düzeyde başarıya ulaşamaz ya da tamamen başarısız olur. Bu başarısızlık sonucunda da, değişim girişimine karşıt düşünce yapısına sahip sinik tutumlar pekiştirilmiş olmaktadır. Uygulamada, çalışanların ve üst yönetimin desteği olmadan yapılan değişim girişimlerinin çok az sayıda olduğu görülmektedir. Değişim ve yeniliğin başarılı olabilmesi için gönüllü bir bağlılık ve bu bağlılığın devamlılığı gerekmektedir (Reichers ve diğerleri, 1997: 48).

Örgütsel değişim sinizmi, iş hayatının diğer yönlerine de dağılacaktır. Sinik çalışanlar, örgüte olan bağlılıklarını ve çalışmak için motivasyonlarını kaybedebilirler. İşe yönelik isteksizlik ve işe gelmeme durumları artabilir. Bu durumlar, örgütlerde

39

planlanan ve yönetilen değişim süreçleri için önemlidir. Dolayısıyla sinizm, örgüte yönelik değişim girişimlerinin önünde engel teşkil etmektedir (Reichers ve diğerleri, 1997: 49).

Reichers ve diğerleri (1997: 50), örgütsel değişim sinizmine yönelik oluşan tutumların devam edebileceğini ileri sürmüşlerdir. Örneğin, örgütsel sinizm, çalışanların çevrelerindeki karmaşık olayları anlamalarını kolaylaştırarak; kötü düşüncelere karşı savunma görevini üstlenir. Yani, örgütsel değişim sinizmi de önceden planlanarak bilinçli yönetim tarafından azaltılabilir veya idare edilebilir. Örgütlerdeki çalışanlar, kötümser, suçlayıcı ve sinik bireyler olmaya istekli değillerdir. Bu davranışlar, deneyimler sonucunda ortaya çıkmaktadır. Diğer bir açıdan bakıldığında ise, beceriksiz ve motive olamayan bireyleri suçlayarak örgütsel değişimi yaratmak amacıyla, örgütlerdeki sinik tutuma sahip bireylere gereksinim duyulmaktadır (Wanous ve diğerleri, 1994: 269).

Örgütsel değişim sinizmi, örgütlerin işleyiş sistemindeki bozukluklar ve bireylerin örgütlerde yaşanan olaylar üzerindeki kontrol eksikliği sonucunda ortaya çıkmaktadır (Abraham, 2000: 276). Örgütlerde sinizmi yok edebilmek amacıyla Kotter (2002), yöneticilerin çalışan sinizmini azaltmalarını ve örgütte değişim yapmaları gerektiğini ileri sürmektedir (Bommer ve diğerleri, 2005: 737).

Olumsuz bir tutumu ifade eden örgütsel değişim sinizminin kapsadığı üç boyut şu şekildedir: (1) Örgütsel değişim amacıyla yönetim tarafından belirlenen isteklere karşı inançsız olma, (2) değişime yönelik çabalara karamsar bir bakış açısıyla yaklaşma, (3) hüsrana uğrama duygusu ile eleştirel ve aşağılayıcı bir şekilde örgütsel değişime karşıt davranışlarda bulunma eğilimi içerisinde olma (Qian, 2007: 8-9).

Qian ve Dainels (2008: 324) değişim odaklı sinizme yönelik bir model (Şekil 2.2) geliştirmişlerdir. Modelde, bilgisel kapsam, ilişkisel kapsam, değişime odaklı sinizm ve değişime direnme niyeti arasındaki ilişki incelenmiştir.

40

Şekil 2. 2. Örgütsel Değişime Yönelik Çalışan Sinizmi Modeli (Qian ve Daniels, 2008: 324).

Şekil 2.2’de görüldüğü gibi modelin içsel değişkenlerini değişim odaklı sinizm ve değişime direnme niyeti oluşturuyorken; dışsal değişkenlerini de algılanan bilgi kalitesi, meslektaş sinizmi ve yönetime güven oluşturmaktadır. Değişime direnme niyeti, değişim odaklı sinizm sonucunda oluşmaktadır ve her ikisi de örgütsel değişime karşıt bir tutumdur. Bu içsel değişkenler, üstler ve astlar arşındaki ilişkileri karşılaştırmaktadır. Yani sinizm ile birlikte değişime direnme niyeti de gelişmektedir (Qian ve Dainels, 2008: 322).

Bireylerin, örgütlerde algılanan bilgi kalitesi ile ‘’gizli gündem’’oluşturulup oluşturulmadığına yönelik şüphe duyması ile birlikte; değişim odaklı sinizmin neden olduğu yöneticiye yönelik güvensizlik davranışı ortaya çıkmaktadır (Qian ve Dainels, 2008: 322). Sosyal bir nüfusun üzerinde etkili olduğu değişim odaklı sinizm, örgüt içerisinde “bulaşıcı” bir etkiye sahiptir. Sinizm, resmi örgütsel ağlardan ziyade; gayri resmi örgütsel ağlar aracılığıyla yayılmaktadır. Sinik çalışanlar, örgüte yönelik değişim girişimlerini açıkça gerçekleştirmek yerine; meslektaşlarıyla sinizm sohbeti yapmayı daha fazla tercih etmektedirler. Sosyal bilgi kuramına göre yapılan bu sohbetlerde, değişimin olumsuz yönleri üzerinde durulmaktadır. (Qian ve Dainels, 2008: 323).

Örgütsel değişim çabaları, örgütsel yaşamın devamlılığı ve kârlılık gibi istenen ve örgütsel değişim sinizmi gibi istenmeyen bir dizi sonuçlara sebep olmaktadır. İstenmeyen sonuç olan örgütsel değişim sinizmi, değişimin boşuna olduğuna yönelik görüş veya yönetimin değişiklik uygulamalarının başarısızlıktan sorumlu olması şeklinde ifade edilebilir. Çalışanlar, değişime yönelik önerilen uygulamaları başarısız

41

olarak gerçekleştirdikleri zaman, isteksiz ve beceriksiz bireyler olarak kabul edilirler. Bu nedenle, bu bireylerin gelecekteki uygulamalarında da aynı şekilde başarısız olunacağına inanılır ve bu inanç ta sinik tutumları güçlendirir.

Örgütlerde karar verme ve bilgi paylaşımında tüm örgüt üyelerinin aktif olduğu bir örgüt ikliminin geliştirilmesi gerekmektedir. Örgütlerin zamanında bilgi paylaşması, belirsizliği azaltarak çalışanların yönetim kararları hakkında bilgi sahibi olmasını ve örgütsel değişimleri sürpriz olarak görmemesini sağlar. Çalışanların karar alma sürecine dâhil edilmesi, daha akılcı ve kaliteli kararlar alınmasına yardımcı olabilir. Böyle bir örgüt ikliminin geliştiği örgütlerde de çalışanlar yöneticilerine ve örgütlerine güven duyacaklardır. Çalışanların duydukları güven dolayısıyla geleceğe umutla bakacağı, değişime yönelik endişe duymayacakları ve değişime direnme yerine destek verecekleri söylenebilir.