Örgütsel değişim modelleri olarak; çözdürme / çözme – değişim – yeniden dondurma / katılaştırma modeli ya da denge modeli; kuvvet – alan analizi modeli,
61 Kotter’ın sekiz aşamalı değişim modeli; değişimin uygulanması süreci modeli ve yeni değişim modeli kullanılmaktadır.
Çözdürme / Çözme – Değişim – Yeniden Dondurma / Katılaştırma Modeli ya da Denge Modeli: Kurt Lewin, değişim alanında önemli araştırmalar yapmıştır.
Değişim modeline genel bir bakış açısı getirmiştir. Lewin’in genel değişim modeli Çözme – Değişim – Yeniden Dondurma süreci sonucunda gerçekleşmektedir. Bu model üç aşamada gerçekleşmektedir. Koçel’e göre hangi konuda ve hangi düzeyde olursa olsun, değişiklikle ilgili olarak şu genel model uygulanabilir(Koçel, 2015:794);
Çözdürme / Çözme: Değiştirilmek istenen değişkenle ilgili olarak, değişimin gerekli olduğu konusunda ilgilileri inandırmak, değişim zorunluluğuna ikna etmek, değişmeme halinde ortaya çıkacak sonuçları net olarak anlatmak, en azından değişim halinde ulaşılacak sonuçların mevcut durumdan daha iyi olacağını göstermek, hatta yaşanan sorunların nedenlerinin mevcut durum olduğunu anlatmak anlamındadır(Koçel, 2015:795). Değişime konu olan sistemin kendisini daha iyi olmaya iten güçlerle, daha iyi olmasını engelleyen güçlerin oluşturduğu "mevcut denge durumundan" rahatsız olması söz konusudur(Ürek, Bilgin Demir, Karaman, 2019: 92). Değişimin başlaması için mevcut durumundan memnun olmama halinin olması gerekmektedir. Bu aşama sistemin iyi analiz edilmesi, iş görenlerin beklentilerinin iyi tespit edilmesi, muhtemel tepki ve dirençlerin ortaya çıkarılması gerek bir aşamadır(Saylı, Tüfekci, 2008: 197).
Değişim: Değişim konularına ve özelliklerine bağlı olarak, değiştirilecek hususlar mevcut durumlarından farklı bir duruma getirilecek tarzda değiştirilirler ve böylece mevcut durumdan farklı bir konuma / duruma ulaşır veya ulaşmaya imkân vereceği düşünülen yeni bir ortam yaratılır(Koçel, 2015:795). “Yeni ve arzulanan bir denge durumu (hedef, vizyon) belirlenir ve oraya doğru harekete geçilir” (Ürek, Bilgin Demir, & Karaman, 2019:92). Yöneticiler bu aşamada “örgütsel bütünsellik düşüncesiyle her parçayı yalıtılmış olarak değil,
62 bütün parçaları birbirine bağlama ve dengeleme çabası içinde olmaları gerekir” (Saylı, Tüfekci, 2008:197).
Yeniden Dondurma / Katılaştırma: Örgüt yapısı, örgüt ilişkileri, örgüt tanımlamaları, örgüt prosedürleri, örgüt değerleme kriterleri, örgüt içi ödüllendirme sistemleri değiştirilerek oluşturulan bu yeni duruma göre yeniden düzenlenir ve işletme alt sistemlerinin artık bu yeni durumu esas alarak işlemeye başlaması sağlanır(Koçel, 2015:795). Ulaşılan yeni denge durumunda istikrara kavuşulması söz konusudur(Ürek, Bilgin Demir, Karaman, 2019:92). Yani gerçekleştirilen değişimin olumsuz sonuçlanmaması olumlu olarak istikrarlı şekilde devam etmesi gerekmektedir. Üçüncü ve son aşama ise değişim sonucunda gerçekleştirilen yeni durumun devamlılığını sağlamak ve bu değişimi sürekli kılmak için yeniden dondurma (kalıcı hale getirme) çalışmalarını içermektedir(Saylı, Tüfekci, 2008:197).
Kuvvet – Alan Analizi Modeli: Kuvvet – Alan Analizi Değişim Modeline
göre önce değiştirilmek istenen herhangi bir konu ile ilgili olarak değişime zorlayan güçler, yani içsel ve dışsal nedenler, belirlenmeli; daha sonra değişimi önlemeye çalışacak muhtemel direnç kaynakları tahmin edilmeli; bundan sonra direnç kaynaklarının şiddetini azaltıcı ve değişime zorlayan kuvvetlerin şiddetini artırıcı önlemlerle arzu edilen yönde değişimin ortaya çıkması sağlanabilecektir(Koçel, 2015: 796 – 797).
Kotter’ın Sekiz Aşamalı Değişim Modeli: Bu modelde örgütler için ivedilik
duygusu oluşturmak, yani örgütsel değişimin gereklilik duygusunun en kısa zamanda örgüt içerinde kavranması gerekmektedir. Değişim düşüncesi oturduktan sonra gerçekleşecek değişimi yönetecek güçlü bir değişim ekibi oluşturulmaktadır. Oluşturulan ekibin değişime ve örgüt kültürüne uygun bir örgüt vizyonu geliştirilmelidir. Geliştirilen bu vizyon örgüt çalışanlarına ve örgüt çevresine iletilmesi için o günün şartlarına göre olumlu sonuçlar doğuracak bir iletim şekli seçilmelidir. Örgüt çalışanlarının örgütsel değişikliğe katkıdan bulunmalarını sağlayacak ve değişimden çekinmemelerini gösterecek şekilde yetkiler verilmelidir. Tek bir değişime sabit olarak kalmadan örgüte fayda sağlayacak yenilikler yapılmalıdır ve son olarak yapılan tüm yenilikler ve değişimler kurumsallaştırılmalıdır. Kotter’ın Sekiz Aşamalı
63 Değişim Modelinde aşamalar: İvedilik duygusu oluşturmak, Güçlü bir rehberlik koalisyonu biçimlendirmek, Bir vizyon yaratmak, Vizyonu iletmek, Diğerlerine vizyona göre hareket etme yetkisi vermek, Kısa vadeli kazanımları planlamak ve oluşturmak, İyileştirmeleri pekiştirmek ve daha fazla değişim yaratmak, Yeni yaklaşımları kurumsallaştırmak aşamalarıdır.
Değişimin Uygulanması Süreci Modeli: Bu model 1999 yılında Shield
tarafından geliştirilmiş bir modeldir. Bu modelde beş aşama yer almaktadır. Bu aşamalar; arzulanan sonuçları ve değişim planlarını tanımla, değişim için kapasite ve kabiliyet yarat, yenilikçi çözümler tasarla, çözümleri geliştir ve uygula, değişimin faydalarını güçlendir ve sürdür gibi beş aşama yer almaktadır(Sop, Metin, 2016:261).
Yeni Değişim Modeli: Yeni Değişim Modeli, Eduard Gabriel Ceptureanu ve
Sebastian Ion Ceptureanu tarafından 2012 yılında 21. yüzyıl baz alınarak geliştirilmiş bir değişim modelidir. Yeni değişim modelinde; Değişimi uygulamak için örgüte gerekli teşhislerin koyulması, çalışmanın boyutunun ve hedeflerinin belirlenmesi, bir değişim takımının oluşturulması ve eğitimi için hazırlıkların yapılması, veri toplama ve önemli belirtilerin tanımlanması, örgütsel değişimin başarısı için güçlü, zayıf yanların ve önerilerin belirlenmesi, örgütsel değişim programı ve planının geliştirilmesi, İletişim ve motivasyonu gerekli kılan değişimlerin belirlenmesi, değişimlerin açıklanması, yapılan örgütsel değişimin kurumsallaştırılması, Sonuçların hızla elde edilmesi ile uygulanan değişimin izlenmesi ve değerlendirilmesi gibi aşamalar uygulanmaktadır(Sop, Metin, 2016:263).