Örgütlerde Değerlerin Önemi ve İşlevleri

Değerler, ayrıca, bireysel aktivitenin en derin, en güçlü ilhamlarıdır. İnsan yaşamı ve ayrıca bir örgüt için düzene koyucu bir hayat rehberi olarak söz söylerler (Zhang, Austin & Glass, 2006). Bir kişinin değerlerine olan bağlılığı, benlik duygusunu geliştirir ve böylece toplumun refahı üzerinde olumlu bir şekilde yansır (Hemingway, 2005). Değerler davranışı etkiler (Bardi & Schwartz, 2003). Değerler, bireysel karar

alma sürecini teşvik etmek ve açıklığa kavuşturmak için mühim ve geniş bir rol oynamaktadır ve insan ve sosyal dinamiklerin önemli bir belirleyicisi ve yorumlayıcı bir faktörüdür (Cheng & Fleischmann, 2010; Schwartz, 2007).

Büyük değer olasılığı üç temel özelliği yansıtır: (a) Neyin çekici olduğunu algılayış; (b) ilgili duygularla dolu zorlayıcılık vasfı; ve (c) çalıştırıldığında harekete geçmesini sağlayan davranışsal bir segmenti vardır (Rokeach, 1973; Zhao, He & Lovrich, 1998). Geçiş-durum hedeflerini çekici kılan değerler yer yer dalgalı bir öneme sahiptir ve bir insanın veya başka bir kültür maddesinin hayatında kontrol standartları olarak yer alırlar. Hedef olarak değerlerin bu önemi içinde kavranmış olanlar şunlardır; (1) bazı kültür maddelerinin seçkinliğine yardım ederler; (2) etki ederek ve tutku ve güç vererek etkinliği ikna edebilirler; (3) hareketi değerlendirmek ve korumak için ölçüt işlevi görürler; ve (4) hem sosyalleşme yoluyla aşırı güç kullanmadan değerleri bir araya getirme ve hem de insanların alışılmadık öğrenme deneyimleriyle arttırılırlar (Schwartz, 1994).

Argandona (2003), (1) değerlerin binayı destekleyen temel yapıya sahip olduğunu, (2) değerleri dikkate almayan herhangi bir yöneticinin - kendisi veya başkası - kötü bir yönetici olacağını, (3) bir örgütün özel yetenekler olarak seçtiği değerlerin, ikamet noktası olarak, metodolojisini kalıplama merkezi olacağını; elbette, farklı değerlere sahip iki örgütün çeşitli yollardan güvenli bir şekilde geçeceğini belirtmektedir. Vogds (2001), örgütlerdeki değer yokluğunun sonuçlarını şu şekilde özetlemektedir: zayıf liderlik, sadakat eksikliği, işgücü uzmanlığı eksikliği, işgörenlerin düşük morali, aidiyet duygusu yokluğu, meslek tutkusu eksikliği, anlamsız işbölümü, yetersiz işgören savunuculuğu.

Değerlerin işlevleri şöyle özetlenebilir; değerler kişiliğin en önemli bileşenleridir ve bu nedenle birey ve toplumun psikolojik ve sosyal varlığını oluşturmak için çalışır; değerler bireye bir amaç duygusu sağlar ve onu başarmaya yönlendirir; değerler bireysel eylem ve ortak eylem için temel sağlar; değerler başkalarının davranışlarını değerlendirmek için temel olarak kabul edilir; bireyin diğerlerinden ne beklediğini ve tepkilerin ne olduğunu bilmesini sağlar; değerler, bireyin toplumdaki konumunu, insanların onu değerlendirmesine dayalı olarak bilmesine yardımcı olur.

Değerler, kimsenin göremediği derin kökler gibidir. Fakat değerlerin kendilerini ifade etmesinin yolları nelerdir (örneğin görüşler, tercihler, tutumlar, korkular, arzular)? Kişisel veya örgütsel veya sosyal veya mesleki (Posner, 2010) olmak üzere çeşitli değer seviyeleri bulunmaktadır.

Değerlerin önemi, insanların tutumlarını ve onların nasıl motive edileceğini ve algılarımız üzerindeki etkisini anlamada yatmaktadır. Bir örgüte iş için gittiğimizde, bu kurumun tüm üyelerinin hangi durumda ne yapılması gerekip gerekmediğini takip etmesi gereken yaygın kavramları vardır. Örgütün değerleri, doğru ve yanlış kavramlarını ve diğerleriyle belirli davranışlar için tercihlerimizi yansıtır (Robbins, Judge, Millett & Boyle, 2013).

Örgütler genellikle örgütsel kuralları ve rehber kılavuzları gözden geçirir ve çalışanların kendileriyle yüzleşmesi durumunda ne tür davranışlar izlenmesi gerektiğini tahmin eder ve örgüt içindeki tüm işgörenin gelişim rolü çerçevesinde birbirlerine karşı olan davranışlarını yönlendirir (Thomas, 2013). “Değerlere göre yönetim”in amaçları, örgüt genelinde değişime uyum sağlamak için yaratılan örgütsel karmaşıklığı basitleştirmek, örgüt için bir strateji benimsemek ve her üyenin görevlerini gerektiği gibi yerine getirme sorumluluğunu üstlenmek şeklinde sıralanabilir.

Örgüt otoritesinin değer yaklaşımı, uyumluluğu ölçmek için bir referans grubu olarak örgütün üst düzey yöneticilerine yöneliktir, çünkü üst yönetimin varsayımları ve değerleri kanıt hükmündedir ve örgüt ve çevrenin doğrudan algılanması ve yorumlanmasıdır (Hambrick & Mason, 1984). Yönetim grubunun değerleri, örgüt içi gücü neyin ittiğinin ve örgütsel iktidarı neyin harekete geçirdiğinin anlaşılmasında önemli bir anahtardır. Departmanların bilgiye erişme olasılığını atrtıran üst yönetim ve ilgili departmanlar arasındaki değer paylaşımı, yöneticilere daha sık ve daha fazla güven verir ve üst yönetime çekici gelir. Sonuç olarak, örgütsel faaliyetler de daha güvenli ve daha fazla kontrol altındadır (Enz, 1988).

Örgütün birbiriyle olan ilişkilerinden veya çatışmalarından kaynaklanan olaylar, örgütsel değerlerin istenmeyen yönlere sapmasına neden olabilir ve niteliksiz liderlik, kasıtlı olarak örgütün merkezi değerlerinin yeniden yapılandırılmasına yol açabilir (Russell, 2001).

Liderlik tarzlarını ve rekabet avantajlarını etkileme yeteneklerini belirlemek için yöneticilerin bireysel değerlerini ve kültürel geçmişlerini kontrol etmek gerekir (Erbring & Young, 1979; Byrne & Bradley, 2007). Schwartz (1992), liderlerin kararlarını ve eylemlerini haklı çıkarmak amacıyla değerleri bir kriter olarak kullandıklarını ve bunlardan bireyleri ve olayları değerlendirmek için istifade ettiklerini savunmaktadır. England & Lee (1974), değerlerin liderleri etkilediği yedi yoldan bahsetmiştir:

 Bireysel değer, liderin karşılaştığı sorunlar ve koşullar konusundaki farkındalığını etkiler.

 Bireysel değer, liderin kararlarını ve problemleri çözme yeteneğini etkiler.

 Bireysel değer, liderin bireylerle ve gruplarla ilgilenme biçimiyle kişilerarası ilişkileri etkiler.

 Bireysel değer, başarı kavramının hem bireysel hem de örgütsel seviyelerdeki eklemlenmesini ve bunun nasıl başarılacağını etkiler.

 Bireysel değer, lider davranışının ahlaki ve gayri ahlaki olanını belirler.

 Bireysel değer, liderin hedefleri kabul etme ve baskıya direnme yeteneğini etkiler.  Bireysel değerlerin bazıları yönetimsel performansta yardımcı olurken bazıları

başarı ile çelişiyor olabilir.

Liderlik literatüründe değer temelli liderlik kavramı da ortaya çıkmakta ve genel olarak dürüstlük, yetkilendirme ve sosyal sorumluluk gibi değerlerin temel ahlaki ilkelerine dayanan liderlik olarak tanımlanmaktadır (Reilly & Ehlinger, 2007). Bir yandan liderler ve örgütler ile diğer yandan çalışanlar ve toplum arasında belirli değerler için hesap verebilirlik ile güven ve karşılıklı güvenin nasıl oluşturulacağını açıklar (Martin, 2002; Macmillan, 2007). Değer temelli liderlik, karar alma mekanizmasına dayanır ve örgüt tarafından tanınan değerlere veya ilkelere uygun olarak hareket eder (Preziosi, 1994).

Bireyler, bazı örgütlerdeki değerlerin kendi değerlerine benzer olduğuna inandıklarında, bu onları doğrudan kendilerine çekmektedir. Örgütün değerleri ile çalışanlarının değerleri arasında güçlü bir ilişki kurmanın en iyi yolu, işgörenleri bireysel değerlerini vurgulamaya, onları örgütün değerleriyle eşleştirmeye ve ilişkilendirmeye teşvik etmektir (Schneider, 1987; Zhang, Austin, Glass & Mills, 2008). İşgörenlerin işlerinden ve orada yaptıkları faaliyetlerden memnun kalmama nedenleri, değerlerinin ve örgütün değerlerinin uyumsuzluğundan kaynaklanmaktadır (Macmillan, 2007).

İşgörenin bireysel değerleri “tercihler” olarak adlandırılırken, örgütün değerleri “arzulanan algılar” olarak adlandırılmış; işgörenin tercihleri istenen örgütün arzulanan algıları ile yakınlaşırsa, bu, işgören ve örgüt arasındaki kültür veya alt kültürde göründüğü gibi değerler konusunda uyuma yol açtığı da görülmüştür (McDonald, 1993).

Değerler uyumu, bir yandan bireysel değer hiyerarşisi ile diğer yandan örgütsel değer hiyerarşisi arasında bir karşılaştırma yapmak ve bu değerler arasındaki benzerliğin derecesini bulmak anlamına gelir. Bu nedenle, değerler eşleştirildiğinde, çalışanların, örgütün değerlerinden türetilen misyonu ve hedefleri ile tutarlı kararlar almaları beklenmektedir. Ancak, değerlerle tam bir uyum, kuruluşların başarısı için her zaman tek başlık değildir. Belkide değer açısından rahat bir uyumluluk derecesi esastır. İşgörenler arasında çeşitli değerlerin varlığı, örgütün daha iyi kararlar almasına yansıyan farklı bakış açıları getirmesinden kaynaklanmaktadır. Ayrıca, büyük uyum, yaratıcılıkta hayal kırıklığına, kurumsal esnekliğin azalmasına ve iş etiğinin bozulmasına neden olabilir. Yöneticilerin bireysel ve örgütsel değerleri anlama ve algılama yetenekleri, değerlerinin ve inançlarının örgüütn değerleri ile ne ölçüde uyuştuğunu ölçerek, örgütte çalışacak işgörenlerin seçiminin yanı sıra başkalarının değerlerini de değerlendirmelerine yardımcı olur. Bu, çalışanların örgütte tutulması için uzun vadeli bir vizyon oluşturulmasını sağlar (Zhang, Austin & Glass, 2006).