Örgüt İçi Faktörler ve Yetersiz Yönetim

İşletmelerde krizin ortaya çıkmasına yol açan ikinci önemli faktör, örgüt içi yetersizlik ve problemlerdir. Başlangıçta dış çevreden kaynaklanıyor gibi görünse bile, işletmenin krize düşmesinde örgüt içi faktörlerin de etkili olduğu iddia edilebilir. Bu açıdan işletmelerde krizin, daha çok iç çevre yetersizliklerinden ve başarısız yönetimden kaynaklandığını söylemek yanlış olmaz (Dinçer, 2004: 409).

Institute For Crisis Management (ICM- Kriz Yönetimi Enstitüsü) tarafından yapılan bir araştırmada 1993-2002 yılları arasında krize neden olan ana faktörler ortaya konmuş ve buna göre bu dokuz yıllık süre içerisinde en dikkat çekici kriz kaynağının yönetim olduğu ortaya çıkmıştır (Pira ve Sohodol, 2004: 49).

Krize neden olan ve örgüt içerisinde oluşan etmenleri altı grupta ele almak mümkündür.

1.5.2.1. Tepe Yöneticilerinin Yetersizliği:

Örgütler her ne kadar, sistem olmanın bir gereği olarak ele alınıp, örgüt yönetimi, bir “ekip işi” olarak kabul edilse de, başarıda yöneticinin rolü ne kadar önemli ise, başarısız bir yönetimin sonucu ortaya çıkan kriz durumunda da, yetersiz ve yeteneksiz yöneticinin rolü o kadar önemlidir. Yönetici bugünün problemlerini dünün çareleriyle çözmeye kalkıyorsa veya bugünkü dünyayı, dünün kafasıyla algılama ve yorumlama yoluna gidiyorsa, örgütte bizzat yöneticinin kendisi bir kriz kaynağıdır.

İnsan kaynağının seçimi, performans değerleme biçimi, ödüllendirme ve cezalandırma uygulamaları, terfi veya işten çıkarma tarzı örgüt, yönetim ve yönetici geliştirme faaliyetlerinin verimlilik ve etkinlik sağlama düzeyi, üst düzey yönetimin ve insan faktörünün yeterlilik veya yetersizlik düzeyini belirler. Çevrenin dinamik yapısı karşısında pasif ve yavaş kalma ve krizi çözme yerine onu yok sayma gibi bir tutum, yetersiz yöneticide gözlenebilecek bir tutumdur (Tutar, 2000: 36).

Bir üst kademe yöneticinin genel olarak yetersizliklerini şöyle sıralamak mümkündür (Meydan, 2005: 19):

• Mesleki bilgilerinin yetersizliği,

• Tecrübelerinin yetersizliği,

• İleriyi görme yeteneğine sahip olmaması,

• Mevcudu koruma eğilimine sahip olması,

• Yeniliklere açık olmaması.

Kriz, şirket kültürünün ve değerlerinin değişime uyumu kolaylaştıracak nitelikte olmasını gerektirir. Bugünün yöneticilerinden beklenen, işgörenlerinin yaratıcı potansiyelini ortaya çıkarması, onlara gelişme ve başarma isteği kazandırması, değişimi gerçekleştirmesidir. Bu süreçte temel bir mesaj belirlenmeli ve stratejik iletişimle yayılmalıdır. Üst yönetimin mesajları şirketin her kademesine iletilmeli, şirketin hayatta kalmasının tüm çalışanların ortak çabasına bağlı olduğu tüm kuruma aktarılmalıdır (Baltaş, 2002: 18).

Kriz yönetiminde önemli bir husus da, kriz süresince, sorun yaratan kişilerin yönetiminin ayrı bir liderlik becerisi gerektirmesidir. Kriz durumlarında, insan faktörüne dayalı olarak ortaya çıkan sorunlara kaynaklık eden kişilik tipleri şunlar olabilir (Tutar, 2000: 38-39);

a. Politik fırsatçı kişi: Bu kişi, zeki ve işinde beceri sahibidir. Fakat her işte kendi çıkarını kollamaktan kendini alamaz. İşler normal seyrinde iken, hırsını ve entrikaya karşı zaafını maskelemeyi başarsa da, yükselmek için kriz ortamının sağladığı fırsatı değerlendirmekten geri durmaz.

b. Çok duyarlı kişi: Bu tipler her olanı üstüne alınır. Her an kendisinin hedef alındığını sanır. Kimse onu suçlamadığı halde savunmaya geçer. Herhangi bir kriz durumunda gerçekçi boyutlar içinde kendisine verilebilecek sorumluluktan çok daha fazlasını yüklenmeye kalkar ve paniğe kapılır.

c. Orman savaşçısı: Bu kişi de politik fırsatçı tipin bazı özellikleri varsa da, aynı pişkinlik ve esneklik bulunmaz. “sürekli saldırma” içgüdüsü ile hareket eder. Meslektaşları ve alt kademedekilere saldırdığı gibi amirlerine de saldırır.

d. Gizliliği seven tip: Bu kişi haberleşme kanallarını bilgi edinmekten çok, işleri örtbas etmek için kullanır. Kriz durumlarında sorunu olduğundan önemsiz göstermeye çalışır.

e. Zayıf benlikli tip: Bu kişinin her an sorunları vardır. Güvensiz, kuruntulu işi hakkında endişelidir. Bir kriz veya sorunla karşılaştığında baş edemeyeceği olaylarla artan endişesini gidermeye çalışır.

1.5.2.2. Bilgi Toplama ve Değerlemede Yetersizlik

Kriz dönemlerinde işletmelerin karşılaştıkları en önemli sorunlardan bir diğeri de kararsızlık ve yanlış karar vermektir. İşletmelerin krizi atlatabilmeleri doğru karar vermelerine bağlıdır. Bu doğru kararı vermek için çeşitli alternatifler oluşturmaları gerekir. Alternatif oluşturmanın temel şartı ise bilgidir. Örgütleri doğru karara ulaştıracak olan bilginin bazı özelliklerinin olması gerekir. Bu özellikler; doğruluk, zamanlılık, tamlık, kısalık, yerindelik ya da ilgililiktir.

Toplanan verilerin bilgiye dönüştürülüp bu bilgilerin karar verme sürecinde etkin bir biçimde kullanılamaması gerçekte yöneticilik problemidir. Bir yöneticide bulunması gereken özelliklerden biri de işlenmiş bilgiler yardımıyla öngörüde bulunabilmektir.

1.5.2.3. Yönetimin Değerleri, İnanç ve Tutumları

Krizin ortaya çıkmasında yönetimin değerleri, inanç ve tutumları etkili olabilir. Özellikle sürekli değişen çevre karşısında yönetimin değer ve varsayımları, uyum sağlamada önemli rol oynar.

1.5.2.4. İşletmenin Tarihi Geçmişi ve Tecrübeleri

Mevcut durumu anlamada, geçmiş önemlidir. İşletmeler, eski durumu ve mevcut süreçleri koruma eğilimindedir. Bu durumda verilecek kararlar, ekonomik- rasyonel olmaktan çok hissi ve politik olacaktır. Böylece ortaya çıkan kriz durumunun yönetimi, önceki yöntemlere bağlı kalacaktır. Ancak her krizin kendine has özelliklerinin olması sebebiyle geçmiş çözümler, yeni krizler için muhtemelen uygun olmayacaktır. Buna rağmen geçmiş krizlerde başarıyı sağlayan faktörlerin algılanması ve tecrübe, yeni krizlerde önemli ipuçları sağlayabilir (Dinçer, 2004: 411).

1.5.2.5. İşletmenin Hayat Safhası

Tüm sosyal ve biyolojik sistemler dört farklı evreyi yaşayarak ortaya çıkarlar ve ortadan kalkarlar; Doğuş, gelişme, olgunluk ve çöküş. Kurumun faaliyet alanı ne olursa olsun, en çok karşılaşacağı kriz aşaması gelişme aşamasıdır. Çevresel fırsatlardan ve olanaklardan yararlanma isteği, örgütlerde her türlü kaynak (fiziki, mali, insan) ihtiyacını ortaya çıkaracaktır. Bunun karşılanamaması durumunda, kriz kaçınılmaz olur. Ayrıca olgunluk aşaması, örgütlerin gelişmeleri en yakından izleme ve titiz davranmalarını gerektiren bir aşamadır (Tutar, 2000: 43).

Bir başka bakış açısıyla Larry E. Greiner bu evreleri başlangıç, varoluş, büyüme, genişleme ve olgunluk evreleri olarak saydıktan sonra bu dönemlerde oluşabilecek olası krizleri de şöyle sıralamaktadır (Altekin, 2002: 29):

Başlangıç evresinde yaratıcılık ile gelişmeyi izleyen liderlik krizi varoluş evresinde yönetim yapısının büyümesini izleyen özerklik krizi, büyüme evresinde iş dağılımı (delegasyon) ile büyümeyi izleyen kontrol krizi, genişleme evresinde koordinasyon ile büyümeyi izleyen bürokrasi krizi, olgunluk evresinde işbirliği ile büyümeyi izleyen çıkar çatışmaları krizi, işletmenin karşılaşması muhtemel krizlerdir.

Örgütlerin gelişimlerinin hangi aşamasında krizlerle daha çok karşılaştıklarına dair Avusturya’da yapılmış bir araştırma şu sonucu vermiştir. “Araştırmaya göre işletmelerin faaliyet gösterdikleri ilk sekiz yılda kriz olasılığı yüksektir. Daha sonra azalan kriz olasılığı, işletme faaliyetlerinin yirminci yılından sonra tekrar artış göstermektedir (Ataman, 2001: 243)”.

1.5.2.6. İşletmenin Diğer Özellikleri

Yönetimin merkezileşme derecesi, yapı esnekliği, mal veya hizmetin türü ve çeşitliliği, işin özellikleri, karar verme ve bilgi akışı gibi özellikler krizin ortaya çıkmasında etkili olan faktörlerdir.