Analisando a indústria da advocacia sob a ótica de Michael Porter (1989), especialmente com relação à ameaça de novos entrantes/barreiras de entradas de suas Cinco Forças Competitivas43, o processo de adaptação dos escritórios de advocacia às novas regras do jogo poderá trazer um importante segmentação no mercado. Para atender os seus clientes, com as características antes mencionadas, investimentos em tecnologia deverão ser realizados nas áreas de comunicação e
43 As cinco forças competitivas de uma indústria são compreendidas como o poder de ação de
fornecedores, compradores, possibilidade de substitutos, potenciais entrantes e competição interna. As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam no preço, custo e investimento necessário.
gestão de informação. Estes investimentos podem impor barreiras de entrada, limitando o número de competidores.
As pequenas organizações não deverão ser excluídas deste novo sistema, mas atuarão como coadjuvantes nos grandes redes de cooperação, integrando diversas cadeias de produção, fato viabilizado por alianças operacionais. O modelo grafo-gravitacional do Prof. Paulo Emílio Martins sugere esta possibilidade: "um modelo de rede cujos nós representam, além da posição espacial relativa dos atores, também a magnitude de cada um, apresentando, consequentemente, campos de influencia (gravidade) e a possibilidade de satelização dos de menor massa pelos de maior (MARTINS, 2001:26)".
Em uma indústria cujas barreiras de entrada são baixas, é possível implementar algum tipo de estratégia que garanta um posicionamento de liderança por algum tempo ou apresente determinadas características que possibilitem explorar um vantagem competitiva, concretizada por um aumento no volume de negócios, maior rentabilidade ou conquista de maior prestígio no mercado.
Sustentar esta situação frente a concorrência, durante um período considerado suficiente para a consolidação de uma determinada posição, somente é possível se a organização puder estabelecer uma estratégia de resistência ao comportamento dos competidores, sejam eles conhecidos ou novos entrantes. Da mesma forma, é importante que a organização mantenha-se na fronteira de evolução da indústria, evitando a obsolescência tecnológica.
Há várias maneiras de se conquistar vantagem competitiva, no entanto, há grande probabilidade de que a estratégia de quem detém esta condição seja seguida pelos concorrentes. Como sempre existe um intervalo de tempo entre a compreensão de uma estratégia e a capacidade de implementá-la, uma organização líder deve buscar o constante aprimoramento tecnológico como uma barreira de
proteção estratégica. Pode-se falar, em algumas indústrias, de um hiato tecnológico de apenas alguns meses, mas há casos, mais confortáveis para a liderança, de distâncias tecnológicas de vários anos.
Para a prática da advocacia, o domínio da tecnologia para atuar no novo cenário requer compreensão dos efeitos da globalização e uso de tecnologias de informação (para dar a dinâmica exigida), mas também o domínio de conceitos gerenciais tradicionais, que ainda estão distantes da maioria das organizações prestadoras de serviços de advocacia. O sucesso desta recontextualização depende de um novo alinhamento da cultura organizacional dos escritórios de advocacia, que deve voltar-se à integração de processos, diferentemente do individualismo tradicional da realização do trabalho do advogado.
Teece, Pisano e Shuen (1990) denominam este conceito ora apresentado como "entry deterrence", onde o resultado de uma indústria é função da eficiência com a qual as organizações mantêm seus concorrentes fora de ação através de investimentos estratégicos, estratégia de preços e controle de informação. Descendendo de Carl Shapiro e caminhando paralelamente a Michael Porter, este paradigma está apoiado em dois pilares: investimento em ativos intangíveis e controle estratégico da informação.
A vantagem competitiva sustentável é resultado, portanto, da manutenção de um constante processo de inovação. Para Giovanni Dosi (1998), inovação compreende todo o processo de pesquisa, descoberta, experimentos, desenvolvimento, adoção de novos produtos, novos processos produtivos e novos arranjos organizacionais. No entanto, o resultado de um processo de inovação não pode ser conhecido com precisão antes de ser implementado. Desta forma, a sensibilidade estratégica de uma organização líder deve constantemente ponderar sobre mudanças significativas a serem incorporadas. Existe um grau elevado de incerteza, que não é simplesmente a falta de informações relevantes, mas a falta de
solução para problemas técnicos e econômicos e a impossibilidade de determinar uma relação clara causa-efeito. Podemos refletir novamente, neste aspecto, sobre o conceito de complexidade, quando um estímulo aplicado não resulta em respostas a ele proporcionais - lineares - permitindo várias leituras.
Tudo que vimos até o momento sobre a profissão do advogado, nos traz dúvidas quanto sua adaptabilidade ao processo de inovação contínua proposto como integração da profissão à Nova Economia. Recaímos mais uma vez na questão cultural dos atores, que em sua maioria mostra-se reticenciosa em relação a abrangência dos efeitos da sociedade pós-industrial.
Por fim, ainda sob a ótica de Dosi, a consistência de um processo de inovação está vinculado diretamente ao processo de acumulação de conhecimento. No caso de transferência de tecnologia entre organizações é inevitável a perda do conhecimento tácito não codificado. As organizações líderes, que sustentam esta liderança com o constante processo de inovação, têm vantagem sobre seus competidores, pois, apesar de assumir o custo elevado da inovação, assimilam integralmente seus resultados, positivos ou não, com um grau de antecedência confortável.
Hoje temos observado um grande movimento de fusões e aquisições no mercado da advocacia. São grandes escritórios estendendo geograficamente suas operações, estabelecendo alianças, comprando escritórios de menor porte com vocação regional. Considerando o exposto nos dois últimos parágrafos, existe o risco destas fusões e aquisições encaminharem-se para um desnecessário desperdício de esforços. O conhecimento acumulado dos pequenos escritórios de advocacia tende a ser desconsiderado pelas grandes organizações compradoras, principalmente pela infexibilidade cultural. Mas antes de se finalizar a completa imposição do maior sobre o menor, ocorre um grande desgaste para ambas as partes. O risco maior, no entanto, pode vir da conclusão, após seguidas experiências
negativas, que mais vale optar pela abertura de filiais. Não é relevante se a ampliação das operações advém de abertura de filiais ou da incursão em processos de fusões e aquisições, mas sim o que se perde de possibilidade de agregar conhecimento e tecnologia desenvolvidos por terceiros; o que se perde de possibilidade de vivenciar o aprendizado organizacional, que antecede o processo de inovação, que, por sua vez, assegura uma vantagem competitiva dentro do novo cenário.
O processo de inovação de uma organização é resultante do "learning-by- doing", ou seja, as organizações, à partir do processo informal de solução de problemas, soluções para necessidades e exigências do mercado e soluções para "gargalos" de produção, encontram o avanço tecnológico. Contudo, não se pode ser ingênuo ao ponto de considerar este avanço tecnológico como mero resultado da existência organizacional. O "learning-by-doing" refere-se aos resultados da vivência organizacional, mas não de forma desestruturada. Todo este processo deve ter o rigor do planejamento, implementação, avaliação e controle formais.