41 Vincent-Lancrin, S (2004) Building futures scenarios for universities and higher education: an
BULGUSAL ANALİZ Genelleyici bulgular/sonuçlar
7) Öğretim üyelerinin performans değerlendirme sürecinde, mevcut performansın tespitinde hang
O modelo da 5 Forças sugerido por Porter (1986), apresentado na Figura 3.1, tem sido amplamente utilizado como ferramenta adequada para análise do ambiente competitivo da indústria onde atuam as empresas. Este modelo propõe a existência de cinco forças distintas que atuam sobre a indústria, determinando sua estrutura: fornecedores, compradores, produtos substitutos, entrantes potenciais e a rivalidade entre as empresas do setor (Porter, 1986). Adicionalmente, outros fatores acabam por influenciar a estrutura de uma indústria, como, por exemplo, as políticas governamentais, a economia, a tecnologia, além dos aspectos sociais e demográficos (McFarlan, 1984; Price, 1996; Day & Reibstein, 1999).
Figura 3.1- Modelo das Cinco Forças – Porter (1986)
Estas cinco forças se apresentam em constante variação, podendo, num determinado momento, exercer maior ou menor influência sobre um determinado segmento. O comportamento conjunto destas forças acaba por determinar a atratividade de um setor industrial, uma vez que, quanto menor a intensidade desse conjunto, maior será a possibilidade de geração de valor econômico e obtenção de resultados positivos no longo prazo (Porter, 1986).
Cada uma destas cinco forças apresenta algumas características que determinam o comportamento relativo das empresas num determinado setor.
O poder de negociação dos fornecedores reside, em última instância, na recusa em barganhar com a outra parte, em termos que representem vantagens não interessantes para o fornecedor (Grant, 1998). Assim as características apresentadas abaixo influenciam o poder de negociação dos fornecedores.
• Diferenciação no produto;
• Concentração de fornecedores;
• Ameaças de integração para frente versos integração para trás;
Fornecedor Compradores Entrantes Potenciais Substitutos RIVALIDADE Fornecedor Compradores Entrantes Potenciais Substitutos RIVALIDADE Fornecedor
Fornecedor CompradoresCompradores
Entrantes Potenciais Entrantes Potenciais Substitutos Substitutos RIVALIDADE RIVALIDADE
• Presença de produtos substitutos.
Quanto maior for a participação de um produto no custo total do comprador, mais sensível a preços ele será, quanto maior a importância do produto ou serviço para a qualidade do produto ou serviço do comprador, menor será sua sensibilidade a preços. Quanto mais intensa for a competição entre compradores, maior será a procura por reduções de preços (Porter, 1986). Assim, as características apresentadas abaixo influenciam o poder de negociação dos compradores.
• Volume do comprador;
• Nível de informação do comprador;
• Possibilidade de integração para trás;
• Relação preços/compras totais.
Em indústrias com baixas barreiras de entrada ou saída, tanto os preços quanto os lucros tendem a se manter em nível competitivo, de acordo com o número de participantes da indústria. Desta forma, indústrias com custos de saída consideráveis, tendem a se tornar menos vulneráveis às ameaças de novos competidores. Algumas características que influenciam o estabelecimento de barreiras de entrada.
• Economias de escala;
• Exigências de capital;
• Identidade de marca;
• Economias de aprendizagem.
O preço que os clientes pretendem pagar por um produto depende, em parte, da disponibilidade de produtos alternativos. De um modo geral, quanto mais atrativo for a alternativa preço/desempenho, menor o potencial de lucros no setor (Grant, 1998). Estas são algumas das características desta força.
• Desempenho de preço relativo do substituto;
• Custos de mudança;
• Propensão do comprador a substituir.
A rivalidade existente entre os concorrentes de um setor ocorre como resultado de movimentos competitivos, por meio de ações táticas como: concorrência de preços, lançamento de novos produtos, publicidade e serviços complementares, dentre outros. Estas são algumas características que determinam a rivalidade entre as empresas de um setor.
• Crescimento do setor;
• Custos fixos;
• Excesso de capacidade crônica;
• Concentração e equilíbrio;
• Ausência de diferenciação dos produtos.
— Limitações do Modelo das 5 Forças
Dada a natureza do ambiente competitivo da Internet, bem como as características das empresas participantes desta arena, em sua grande maioria empresas iniciantes (start-
ups), o processo de entendimento deste ambiente por meio da análise da estrutura da
indústria pode não ser totalmente adequado. Este modelo tem sido utilizado com reservas, quando da análise de ambientes altamente voláteis (Eisenhardt, 2001).
Conforme apresentado por Schumpeter (1934), o ponto chave para utilização da análise da indústria, como um guia seguro para o entendimento de seu desempenho e competição, está relacionado à velocidade das mudanças estruturais experimentadas por essa. Se as transformações ocorridas na indústria forem rápidas o suficiente para mitigar o poder de mercado dos líderes e, se a velocidade das inovações for capaz de alterar a estrutura da mesma por meio de descontinuidades de processos tecnológicos, criando, assim, novos
substitutos e alterando as regras da competição, seria de pouca valia a análise da estrutura da indústria, no entendimento da competição e da geração de lucros (Schumpeter apud Grant, 1998).
— Estratégias Genéricas
Conjuntamente com o modelo das 5 forças, Porter (1986) desenvolveu o modelo de Estratégias Genéricas, representando as três formas básicas de atuação de uma empresa no mercado, as quais lhes proporcionam meios para criar defesas para cada uma das forças competitivas. Essas estratégias guardam características exclusivas que as tornam, praticamente, excludentes. Em outras palavras, cada uma dessas estratégias de atuação no mercado faz com que a empresa assuma diferentes posturas (trade-offs), com influências diretas em suas atividades estratégicas (Porter, 1989), no que tange a sua forma de estruturação e operação, as quais definem seu potencial de lucratividade.
Na visão de Porter (1986) as estratégias genéricas representam um dos elementos fundamentais para desempenho empresarial acima da média no longo prazo, resultando, assim, numa importante fonte de vantagem competitiva sustentável.
Existem dois tipos básicos de estratégia competitiva - custos e diferenciação -, que combinados com o escopo de atividades (escopo competitivo) – amplo ou estreito -, levam a três estratégias genéricas: liderança de custo, diferenciação e enfoque. A estratégia de enfoque apresenta duas variantes: foco no custo ou foco na diferenciação - Figura 3.2.
Figura 3.2 – Estratégias Genéricas - Porter (1986)
A seguir, são apresentadas algumas características de cada uma das estratégias genéricas.
Características da Liderança de Custos
• Economias de escala; • Economias de aprendizado; • Tecnologia de processo; • Design de produtos; • Design de processo; • Custos de entrada.
Esta estratégia apresenta, como tema central, a ênfase nos custos em relação aos concorrentes, exigindo, portanto, uma busca incessante pelos benefícios gerados pela curva de experiência, pela escala eficiente, bem como pelos controles rígidos. Desta forma, os elementos acima descritos influenciam o desempenho das empresas gerando, assim, as condições necessárias para obtenção de uma liderança de custos.
Escopo Vantagem Competitiva
Custo
Diferenciação
Foco
Custo
Foco
Diferenciação
Amplo Estreito Escopo Vantagem CompetitivaCusto
Diferenciação
Foco
Custo
Foco
Diferenciação
Amplo EstreitoA seguir, apresentam-se algumas influências das características mencionadas:
Aumentos de produção resultam em diminuição do custo unitário.
Quanto mais complexo for o processo ou produto, maior será o potencial de aprendizagem. O aprendizado pode ocorrer tanto no nível individual, através do aumento de conhecimentos técnicos e de solução de problemas, quanto no nível do grupo, pelo refinamento e desenvolvimento de rotinas organizacionais.
Um processo é tecnologicamente superior a outro quando, para cada unidade de saída, utiliza uma menor quantidade de um determinado insumo, sem a necessidade de aumentar a quantidade utilizada de outro insumo. Neste sentido, novas tecnologias de processo podem resultar em grandes reduções de custos.
O design de produto pode servir não só a fins estéticos e de funcionalidade, mas também, para facilitar o processo de produção, contribuindo, desta forma, para redução dos custos.
Reorganizações de processos de produção podem gerar reduções de custos substanciais.
Adicionalmente, a vantagem de custo, pode ser amplamente influenciada pelos custos dos insumos, pela localização, pela ausência de sindicatos, bem como pelo poder de negociação de fornecedores e canais de distribuição.
Características da Diferenciação
• Preço-prêmio;
• Única na indústria;
O objetivo dessa estratégia é criar produtos e serviços que sejam percebidos, pelo mercado, como únicos permitindo, assim, a aplicação de preços mais elevados.
Existem dois caminhos básicos para se criar diferenciação: (1) por meio dos canais de distribuição - na maneira de servir os clientes -, (2) por meio da identificação das demandas dos clientes, atendendo suas necessidades, em termos de produtos e serviços (Grant, 1998).
A partir desses dois caminhos básicos, o processo de diferenciação pode assumir diferentes dimensões: imagem de marca, inovações tecnológicas, qualidade de produto, método de venda, ponto de venda, design e desempenho, dentro outros. Uma empresa que puder obter e sustentar uma diferenciação, será um competidor acima da média em sua indústria, se seu preço-prêmio for superior aos custos extras a que ela fica sujeita por ser única (Porter, 1986).
Neste sentido, diferenciação está relacionada à maneira como uma empresa compete, a forma como oferece um serviço único para seus clientes, sem, contudo, ignorar custos que não fazem parte do processo de diferenciação.
Características do Enfoque
• Estratégia direcionada a um segmento;
• Compradores com necessidades incomuns;
• O enfoque nos custos explora diferenças no comportamento dos custos em determinados segmentos;
• O enfoque na diferenciação explora necessidades especiais dos compradores em certos segmentos.
Esta estratégia se orienta por atender um alvo determinado, o qual pode se apresentar em termos de um grupo de clientes, uma linha de produtos ou uma área geográfica. Neste
sentido, sua principal motivação reside na crença de que a empresa pode atender seu alvo estratégico estreito, de maneira mais eficiente ou efetiva, do que concorrentes que participem do mercado de maneira mais ampla, alcançando, então, um rendimento acima da média no segmento (Porter, 1986).
Contudo, o enfoque estreito, por si só, não é suficiente para um desempenho acima da média. Um enfocador deve aproveitar a sub-otimização em qualquer direção – superior ou inferior – implementada por concorrentes com alvos amplos. Ou seja, os concorrentes podem estar tendo um desempenho inferior na satisfação das necessidades de um segmento particular, o que abre a possibilidade para o enfoque na diferenciação.
Por outro lado, os concorrentes com alvos amplos, também, podem estar tendo um desempenho superior no atendimento das necessidades de um segmento, o que significa que estão arcando com um custo mais alto do que o necessário para atendê-lo. Uma oportunidade para o enfoque no custo pode estar presente no simples atendimento das necessidades deste segmento e nada mais.
Uma empresa que optou por implementar uma estratégia de enfoque na diferenciação, leva em consideração os fatores que tornam um grupo distinto de outro, um conjunto de necessidades diferentes de outras. Em contra-partida, a diferenciação, pura e simples, considera os aspectos que diferentes grupos tem em comum, seja em termos de motivação ou critério de escolha (Grant, 1998).
— Limitações das Estratégias Genéricas
O modelo de Estratégias Genéricas tem sido questionado por diferentes correntes de pensamento, das quais destacam-se Barney (1991) e Wernerfelt (1984), que focam sua análise no desenvolvimento de recursos internos, Prahalad (1990), na linha de competências
essenciais ou, ainda, num contexto mais atual, Eisenhardt (1999), trabalhando conceitos para mercados altamente dinâmicos, onde a orientação estratégica a ser seguida deve apresentar- se como um conjunto de regras simples (Eisenhardt, 2001), que possibilitem flexibilidade na adequação as demandas de mercado.
Cada vez mais os avanços tecnológicos têm possibilitado a combinação de características das diferentes estratégias, contribuindo, assim, para a reformulação de uma série de conceitos, não apenas na área de manufatura, mas também, nas áreas de marketing e finanças.
Bloch et al. (1996) argumentam que dada às características da Internet, com a ausência de pontos de venda e a similaridade de produtos e serviços, existe uma tendência da competição basear-se, principalmente, na arena dos preços, fazendo com que estratégias de diferenciação sejam de difícil sustentação. Por outro lado, Porter (2001), reconhece que a Internet pode representar uma ameaça a destruição das fontes de diferenciação, todavia, na sua opinião, este argumento reforça, ainda mais, a necessidade de se estabelecer uma linha estratégica, baseada numa das estratégias genéricas, como forma de combater as influências das forças atuantes no mercado.
— Matriz GE/McKinsey
Este modelo, apresentado na Figura 3.3, pode ser utilizado para diferentes fins, como, por exemplo: alocação de recursos, formulação estratégica das unidades de negócios, análise do portfólio ou, ainda, o estabelecimento de objetivos de desempenho de negócios (Grant, 1998). Nesta pesquisa foi utilizado para a avaliação da situação das unidades de negócios de uma empresa em comparação com as características estruturais, ou a atratividade, de uma determinada indústria. Segundo Grant (1998), a composição de cada um dos eixos (“posição
O posicionamento da unidade de negócio é formado, tendo por base as seguintes variáveis:
• Marketshare – relativo aos concorrentes líderes;
• Posição competitiva – superior, igual ou inferior aos concorrentes;
• Retorno sobre vendas – relativo aos concorrentes líderes.
A atratividade da indústria é formada com base nas seguintes variáveis:
• Tamanho do mercado;
• Taxa de crescimento do mercado;
• Lucratividade da indústria;
• Importância dos mercados externos;
• Sazonalidade;
• Capacidade de cobrir aumentos de custos originados por variações nas taxas de inflação.
Os quadrantes de números 1, 2 e 4, da Figura 3.3, representam áreas onde a atratividade varia de baixa a média, e a unidade de negócio apresenta força de baixa a moderada, significando que a unidade não está em uma boa situação, sendo, estrategicamente recomendável, que a empresa não faça investimentos adicionais.
Os quadrantes 3, 5 e 7 já apresentam uma melhor situação, com os negócios devendo ser mantidos.
Nos quadrantes 6, 8 e 9 os negócios apresentam bom potencial de crescimento, devendo ser alvo de investimentos de forma a crescerem e se posicionarem em áreas de maior lucratividade.
Figura 3.3 – Matriz GE/MacKinsey - Grant (1998)
Pode-se observar a seguir na Tabela 3.1, as regras para tomada de decisão referente ao posicionamento estratégico, propostas por Ansoff (1984).
Tabela 3.1 – Regras para Tomada de Decisão de Posicionamento - Ansoff (1984)
Previsão de Lucros ? ROI Posicionamento Investimento Positiva Positivo Desenvolver/Manter Investir Positiva Zero Manter/Expandir Reinvestir lucros
Positiva Negativo Manter Colher
Zero Negativo Desinvestir lentamente Liquidar ativos Negativa Negativo Desinvestir rapidamente Liquidar ativos
— Limitações da Matriz GE/McKinsey
São apresentadas abaixo três limitações principais propostas por Grant (1998), quando da utilização deste modelo na análise das empresas.
• Os elementos que compõem a matriz representam uma simplificação do mundo real, tanto no que se refere à atratividade, quanto no que tange à vantagem competitiva;
Baixo Médio Alto
Baixo
Médio
Alto
Posição da Unidade de Negócio
Atratividade
1 2 3
4 5 6
7 8 9
Baixo Médio Alto
Baixo
Médio
Alto
Posição da Unidade de Negócio
Atratividade
1 2 3
4 5 6
7 8 9
Baixo Médio Alto
Baixo
Médio
Alto
Posição da Unidade de Negócio
Atratividade
1 2 3
4 5 6
• O posicionamento da empresa dentro da matriz está suscetível às opções de medida como, por exemplo, a forma de definição do escopo do negócio;
• O modelo assume que cada um dos negócios é independente, não levando em consideração os relacionamentos entre os mesmos, assim como as variações de posicionamento em função destes relacionamentos.