Çocuğun SosyalleĢmesinde Okulun Etkisi

Ainda há estudos que procuraram investigar o impacto de outros recursos da perspectiva de inovação (ou drivers) sobre diversas dimensões da performance38.

O modelo “cadeia de lucro de serviços” de Heskett, Sasser e Schlensinger (1997) representou um dos primeiros trabalhos no sentido de relacionar claramente as atitudes dos funcionários à satisfação do consumidor e, por meio desta, ao aumento das vendas e lucros. Descreveram essa noção como “o espelho da satisfação”, na qual a satisfação dos funcionários resulta em satisfação dos clientes, o que, por sua vez, aumenta ainda mais a satisfação no trabalho. Este ciclo proporciona aumento nas vendas. Basearam suas constatações em elos separados da cadeia, por meio de

38 _{Pode-se argumentar que recursos como valores e crenças também são direcionadores da} performance, como sugerem trabalhos de autores como Peters e Waterman (1982), Deal e Kenedy (1982) ou Kotter e Heskett (1994). Entretanto, este estudo não envereda nessa discussão, por entender que isso constitui um outro universo de pesquisa – sobre cultura organizacional, o que por si só mereceria outra tese.

diversas fontes, em vez de um único estudo avaliando todas as ligações em uma mesma organização (ou nas mesmas organizações).

Em pesquisa abrangente com 65.000 empregados e 25.000 clientes de 100 lojas de varejo britânicas, Barber, Hayday e Bevan (1999) deram suporte empírico à cadeia de lucro-serviços. Utilizando modelos estruturais, concluíram que:

• “A satisfação do consumidor em si, porém, apresenta fraca ligação com a cadeia, a não ser se acompanhada pela lealdade do cliente (isto é, a intenção de comprar de novo).

• A satisfação dos empregados e, mais especificamente, o comprometimento com a empresa, afeta diretamente o aumento nas vendas. Isto também afeta as vendas incrementando a lealdade dos clientes e o nível de atendimento” (p. ix).

A pesquisa de Varma et alii (1999), em sua investigação entre HPWS e performance, também abordou a relação entre crescimento em competências dos empregados, satisfação no trabalho e dimensões da performance. O crescimento na competência dos empregados mostrou-se relacionado ao aperfeiçoamento da performance operacional, mas não demonstrou relação com melhora financeira. Sobre a satisfação no trabalho, Varma et alii (1999) concluíram:

“Análises de regressão (conduzidas para estimar o impacto causal da satisfação na performance) revelaram que a satisfação no trabalho tem um impacto positivo tanto para performance financeira (F=8,98, p<0,01) quanto para operacional (F=8,23, p<0,01). Assim, gestores deveriam identificar práticas de RH e culturais que pudessem aumentar a satisfação no trabalho, dado que melhores níveis de satisfação podem levar a melhoria financeira e operacional para a empresa” (p. 34).

Outra investigação é a de Hitt, Bierman, Shimizu e Kochhar (2001), que abordou especificamente a relação do capital humano com a performance. A pesquisa, conduzida em grandes escritórios de advocacia americanos, procurou verificar o efeito do capital humano e da alavancagem no desempenho financeiro da empresa, controlando diversificação no portfólio de serviços, abrangência de atuação e forma de expansão para novos mercados. O capital humano foi medido em termos de qualidade da escola de direito em que os sócios se graduaram, e sua experiência enquanto sócios. A primeira medida procurou aferir o conhecimento articulável ou

termos do número de trainees (advogados com menor experiência) para cada sócio39. Os resultados da pesquisa demonstraram correlação positiva entre desempenho financeiro da empresa e as variáveis independentes capital humano e alavancagem, entre outros40_.

Um trabalho interessante foi desenvolvido por Batt (2002). Estudando a relação entre práticas de RH, turnover e performance no setor de call centers norte-americano, a autora observou que as taxas de turnover eram menores em empresas que enfatizavam o desenvolvimento de habilidades41_{, a} participação dos empregados na tomada de decisão, o trabalho em equipe, além de incentivos na área de RH, como remuneração elevada e segurança no emprego. Percebeu, ainda, que o turnover mediava a relação entre práticas de RH e crescimento nas vendas. Além disso, os resultados também variavam de acordo com o segmento de clientes atendidos.

Gale, Wojan e Omlsted (2002, p. 48-79) também examinaram a associação entre habilidades e performance. Entretanto, na análise, as habilidades entraram como variáveis dependentes da adoção de tecnologias de produção e de telecomunicações, da organização do trabalho e de outras práticas administrativas. Os autores consideraram seis habilidades: leitura e interpretação de textos, operações matemáticas básicas, resolução de problemas, relacionamento interpessoal e trabalho em equipe, computação básica, e outras habilidades técnicas. Por meio de questionários recebidos de uma amostra de 3.000 empresas de manufatura americanas, avaliaram se a exigência por estas habilidades “cresceu muito”, “cresceu”, “manteve-se a mesma” ou “diminuiu” nos últimos três anos (p. 55). Os resultados foram

39 _{Traduzindo as variáveis para os termos utilizados na presente pesquisa, pode-se assumir} que o conhecimento, tácito ou explícito, inclui-se nos inputs ou resquisitos de acesso da noção de competência humana. O conceito de alavancagem refere-se a uma prática específica de gestão de pessoas.

40 _{O estudo também avaliou a interação das variáveis independentes entre si e entre as} variáveis de controle. No caso da alavancagem, pressupôs-se que, quanto menor o número de trainees por sócio, melhor o resultado financeiro.

41 _{Deve-se destacar que Batt (2002), em sua investigação, operacionaliza o conceito de} habilidade de forma simplista. Considera “habilidade” mediante duas dimensões: número de anos de educação formal de um empregado típico e número de anos e treinamento “on the job” para um novo empregado tornar-se um profissional. Em outras palavras, avalia inputs ou requisitos de acesso, não a entrega.

cruzados com questões referentes ao uso de tecnologias e práticas de gestão. Concluíram que práticas avançadas de gestão e uso da tecnologia estavam associados a maior exigência em termos de habilidades, porém, a magnitude do efeito variava conforme a prática e a habilidade. Por exemplo, novas tecnologias requeriam mais em domínio de computação do que em habilidades interpessoais. Quando se considerou organização do trabalho, habilidades interpessoais tornavam-se as mais importantes.

Mais recentemente, Neely e Najjar (2003) apresentaram dois estudos de caso desenvolvidos na British Airways e em uma grande empresa de serviços, denominada X, ao longo de 5 anos. No primeiro, investigaram como serviço da tripulação e check in, qualidade das refeições e partidas pontuais influenciavam satisfação do consumidor, intenções de recomendação e performance financeira. A investigação confirmou as relações expostas na Figura 17. No segundo estudo, analisaram a relação entre satisfação do empregado e do cliente. Observaram que 1% de decréscimo na satisfação do empregado implicava 0,25% na satisfação dos clientes (p. 300).

Figura 17: Relação recursos e performance na British Airways

Fonte: Neely e Najjar (2003)

Por fim, uma terceira categoria de estudos nasceu da reflexão sobre experiências de implantação do BSC e, em particular, experiências na implantação do balanced scorecard de recursos humanos (BECKER, HUSSELID e ULRICH, 2001). Serviço da tripulação Serviço de check-in Refeição Partidas pontuais Satisfação do cliente Intenção de recomendar Vendas (−) (+) (+) (+) ₍+) (+)