Çalışanın İnovatif Davranışının Boyutları

Segundo Mintzberg e Waters (1985), pode-se definir a estratégia emergente como sendo um processo flexível, aberto e não planejado, constituído pelo aprendizado contínuo das pessoas na organização. Sua formação é gradual, podendo não ser intencionada, adequando-se ao ambiente de modo reativo, o que não impede que também aja ativamente. Também é entendida como “um padrão que pode surgir e ser reconhecido, de forma a criar um plano formal, talvez dentro de uma perspectiva geral” (MINTZBERG et al., 2006).

Para Bliss (1994, p. 214), as rápidas modificações do ambiente tornam os planos escritos praticamente errados, pois “é o pensamento estratégico por trás dos planos, encerrado nas mentes da administração e refletido nas suas decisões cotidianas, que unifica e concentra a aplicação de recursos na missão da organização”.

Mariotto (2003, p. 82) alerta para o seguinte: “Se uma estratégia emergente é consistência nas ações, os objetivos podem acabar por ser o resultado, e não a causa, de tal consistência”. O autor ressalta que admitir essa hipótese é entender a emersão dos objetivos, talvez como o resultado mais importante do processo.

Figura 3: Estratégia emergente Fonte: Adaptado de Mariotto, 2003, p. 82

Isso significa que “as organizações formulam estratégias depois que as implementam, não antes. Tendo implementado algo – qualquer coisa – as pessoas podem então olhar para trás e concluir que aquilo que implementaram é uma estratégia” (MARIOTTO, 2003, p. 82).

Nesse sentido, não apenas as estratégias podem se formar na ausência de intenções prévias, mas as próprias intenções podem surgir à medida que a organização age. Seguindo essa linha de raciocínio, os objetivos surgiriam concomitantemente com a percepção e realização da estratégia, ou seja, a implementação viria antes mesmo da estratégia.

Mintzberg (1994) critica o fato de os planejadores quererem separar estratégia do operacional, isto é, quererem encarar o sistema como uma caixa-preta, sem precisar saber os detalhes das implementações. Isso seria uma falácia perigosa, pois estrategistas verdadeiros precisam “sujar as mãos”, mergulhar dentro do operacional e extrair suas estratégias dos pequenos achados do dia-a-dia.

Para a corrente do planejamento, os planos estratégicos devem ser formulados pelos membros da cúpula da pirâmide hierárquica, o que não se torna uma regra para os estrategistas da emersão. Por esse motivo, as pessoas da linha de frente da empresa, como os vendedores, supervisores e demais funcionários, podem participar do processo de aprendizagem da estratégia,

6 ! - %" %7 " 0%7 " 8 %" ! + ! + !

uma vez que, em uma organização que aprende, a emersão da estratégia ocorre a partir de qualquer pessoa (capaz de aprender com ela) e a qualquer momento, pois o conceito da estratégia emergente reconhece a capacidade da organização experimentar (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).

Ao contrário da estratégia deliberada, que focaliza o controle, a emergente focaliza o aprendizado (execução de ações regidas pelas intenções). Até mesmo por que “os estrategistas podem desviar-se das regras de cálculo racional apresentadas nos livros, não porque eles sejam idiotas, mas porque, dentro da cultura que eles trabalham, as regras fazem pouco sentido” (PERUSSI FILHO, 2006, p. 28). Conseqüentemente, os executivos não parecem registrar grande parte do que ouvem. Assim, o banco de dados estratégico da empresa não se encontra na memória de seus computadores, mas na cabeça de seus dirigentes (MINTZBERG, 1975).

O ambiente interno deve proporcionar os mecanismos necessários para que as pessoas da organização ajam de acordo com a emersão. Dessa forma, é possível associar a ocorrência do processo de emersão da estratégia às organizações orgânicas. Organizações mecânicas e pouco flexíveis têm maior dificuldade em proporcionar as condições necessárias à emersão de estratégias. No entanto, é necessário considerar que, na prática, a emersão não ocorre de forma plena, pois uma administração totalmente flexível perderia sua principal característica, que são as formas de controle.

Conclusão do capítulo

O processo estratégico se baseia em diversos fatores, internos e externos à organização, para compor e implementar estratégias. Contudo, as informações, formais e informais, constituem importante insumo para tal processo, pois a grande diversidade de fontes e o contato direto com o contexto organizacional tornam o processo ainda mais rico e eficiente.

3

3

GGEESSTTÃÃOODDAAIINNFFOORRMMAAÇÇÃÃOO

Alvim (1998) entende que a informação é capaz de fornecer os subsídios necessários a uma tomada de decisão eficaz e que pode também ser uma arma poderosa para a criação, formulação e implementação estratégica de uma organização. Diante de afirmações como esta, é que a Gestão da Informação (GI) vem se tornando peça-chave para as empresas de um modo geral.

No entanto, nem todas as empresas possuem o real entendimento desse processo. Muitas até podem entendê-la como a Tecnologia da Informação (TI). Embora neste trabalho o foco não esteja em TI, não se pode descartar a sua positiva contribuição aos processos organizacionais e decisionais de uma empresa.

Turban et al. (2005, p. 122, grifo nosso) ressaltam que os “Sistemas de Informação e suas tecnologias devem ser administradas para apoiar estratégias e processos de negócios, as estruturas organizacionais e a cultura de uma empresa, no intuito de aumentar seu valor para os negócios e para o cliente”.

Apoiar é a melhor palavra para ser empregada nesse contexto, pois evidencia que a real diferença para a empresa é a gestão da informação e não simplesmente a ferramenta empregada. A tecnologia deve adequar-se às necessidades das empresas e não o contrário. Portanto, não se pode afirmar que haja uma TI “milagrosa” que, ao ser implementada na empresa, erradicará seus problemas informacionais; é possível dizer que, em muitos casos, ela servirá como uma maquiagem do problema enfrentado e que mais adiante poderá ocasionar conseqüências graves.

processo que faz a diferença entre dados e informação e entre informação e a sua utilização na tomada de decisão, sendo essa a idéia-chave do presente capítulo e do objetivo do trabalho. As próximas seções abordam os componentes principais da GI que estão inter-relacionados e que, somados, compõem o referido processo.

Figura 4: A Gestão da Informação Fonte: Elaborada pela autora