Os traços de cultura revelados por Barro e Prates (1996) revelam a cultura como passivo intangível. A pergunta que se faz, então, é: é possível reverter esse quadro, transformando-a em um contexto capacitante voltado para a entrega e o valor?
O modelo desenvolvido por Barros e Prates (1996) demonstra forte influência da cultura nacional na cultura organizacional, entretanto essa relação não é determinista, podendo existir novas lentes no contexto organizacional nacional. Há diversas empresas brasileiras localizadas no Brasil que não apresentam a maior parte dos traços culturais acima mencionados. Por exemplo, a companhia de bebidas AMBEV estimula a competição interna para atingir resultados, levando a limites extremos a meritocracia (EVARISTO, 2015).
Apesar de a cultura nacional influenciar fortemente a cultura organizacional, ela não a determina – é possível transformar a cultura organizacional. Elementos da cultura nacional como a concentração de poder, o personalismo e o paternalismo fazem as pessoas acreditarem que elas têm pouco poder para mudar a realidade. É necessário criar condições para que percebam como podem agir de uma forma mais efetiva e trazer a consciência de que elas têm esse poder e podem utilizá-lo (MIGUELES, 2007).
Essa crença está presente também no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE, 1995), o qual preconiza que a criação de uma administração pública eficiente depende de uma mudança cultural, no sentido de promover uma administração pública gerencial e institucional legal.
A mudança, todavia, não precisa necessariamente ser uma revolução cultural, pois a simples tomada de consciência acerca dos fatores culturais que inibem a entrega de resultados já tende a melhorar nossa capacidade de intervir, permitindo a transformação das formas de interação (MIGUELES, 2015). O grande desafio encontra-se no desenvolvimento de novos modelos de gestão, capazes de promover contextos capacitantes que viabilizem o alinhamento de sinergias internas para entregas de valor (MIGUELES, 2015). Esses contextos estão relacionados com os estímulos para maior participação da base da pirâmide hierárquica, onde se encontra grande parte do conhecimento tácito, reduzindo a separação entre concepção e execução. Para promover esses estímulos, torna-se necessário compreender como a cultura opera.
Alguns autores oferecem sugestões e exemplos práticos para a realização dessas mudanças. Barros e Prates (1996) descrevem propostas para mitigar efeitos negativos de traços da cultura. Nessas propostas, procuram articular os elementos internos promovendo maior
desconcentração de poder, descentralização funcional e envolvimento dos liderados. Cabe notar que as propostas dos autores se alinham com a visão de Zanini (2014), para quem a promoção da confiança é o elemento essencial para o aprimoramento do desempenho organizacional.
Entre essa propostas de Barros e Prates (1996), destacam-se:
Desconcentração de poder: Diluição do poder por meio da criação de comitês ou conselhos de gestão formados por 2 “cabeças” de cada divisão e 2 representantes dos funcionários, com autonomia para determinado escopo de decisões. Além disso, democratização da informação e incentivo para a sua busca.
Ampliação da lealdade: Em vez de tentar eliminar esse traço cultural, canalizá-lo de um forma positiva, transformando a lealdade às pessoas em lealdade à organização, por meio de dinâmicas que criem o senso de pertencimento a grupos com propósitos específicos. Essa lógica caminha pelo desenvolvimento de uma estratégia de criação de coesão diferenciada por grupo, capaz de trazer credibilidade e confiança mútuas. Além disso, criar mecanismos para diferenciar as condições de trabalho em relação ao mercado e dar maior liberdade de expressão, de forma que as pessoas se sintam valorizadas pela empresa.
Mudança nos mecanismos de controle das incertezas: Mudanças procurando substituir o formalismo pelas relações diretas, reduzindo a discrepância entre normas e realidade. Para isso, promover a integração e o fortalecimento dos grupos para regular algumas ações, simplificar os sistemas de informação orientados para controle, reduzir o desnível de informações por meio da sua ampliação e facilidade de acesso. No caso concreto implementado por Barros e Prates (1996), o simples fato de as pessoas serem participadas de assuntos que lhes diziam respeito propiciou novos canais de integração entre líderes e liderados e estabeleceu maior coesão social.
Implementação de mecanismos para prevenção contra o personalismo: criação de mecanismos para valorização da competência, tais como a abertura dos canais para todos os envolvidos e a decisão em colegiado, de forma a prevalecer a decisão do grupo. O objetivo por detrás dessas dinâmicas é reduzir o risco de decisões orientadas pelo personalismo de algumas pessoas.
Criação de ambiente favorável para a externalização de opiniões sem gerar confronto: promover o aprimoramento das relações pessoais de forma a criar um clima mais amistoso e de maior confiança, criando eventos que promovam maior integração. A lógica está na busca pela construção de relação de confiança entre as pessoas, de forma a poder suportar as diferenças de opinião de uma forma amigável.
Promoção de envolvimento dos interessados no processo decisório: desenvolver um princípio no qual as pessoas devem participar de decisões que as afetem diretamente. Por exemplo, fornecedo alternativas de alocação para os que serão alocados.
Realização de festas para reforçar o senso de pertencimento e de igualdade e diminuir conflito.
Incentivo para maior participação: divulgação da ideia de liberdade para se questionarem as normas e poder errar e não ser punido, desde que não haja dolo, promovendo um ambiente propício para o florescimento de sugestões de melhoria.
Implementação de políticas voltadas para premiar o bom desempenho e punir o ruim, eliminando o paternalismo e a impunidade. No caso citado pelos autores, foi criada uma filosofia segundo a qual o erro proposital por pessoas que resistiam claramente aos processos de mudanças implantados muitas vezes era punido com demissão.
A implementação de ações estruturais voltadas para transformações culturais demanda o compromisso de gestores nos níveis hierquicos mais altos da pirâmide estratégica em esforços continuados. Esse esforço deve estar materializado no desenho de uma gestão estratégica de pessoas orientadas pela missão e por valores. Dessa forma, torna-se necessário compreender melhor esse tema, o que é feito no tópico seguinte.