• Sonuç bulunamadı

2.4. Performans Değerlendirme Yöntemleri

2.4.2. Çağdaş Performans Değerlendirme Yöntemleri

Küreselleşmenin etkisiyle performans değerlendirme yöntemleri de gelişim göstermiştir. Bunun sebebi ise çalışanların, müşterilerin ve yöneticilerin taleplerine hızlı bir şekilde uyum göstermektir. (Keklik, 2018: 74)

Klasik performans değerlendirme yöntemleri çalışanları yaptıkları işlere göre değerlendirme kapsamına alır. Çağdaş yöntemler başarı derecelerinin haricinde, çalışanların beklentilerini, astların üstlerini değerlendirmesini ve yönetime katılmalarını hedefler. Çağdaş yaklaşımlarda çalışanlar örgütün “iç müşterisi“ olarak kabul edilir ve değerlendirilir.

Klasik yöntemler yılda bir kere ve sadece yöneticiler tarafından uygulanır. Çalışanları sadece işleri ile ilgili değerlendirmeye tabi tutan bu yöntemler gizli yapıldığı için değerlendiren kişilerin hata yapmak ihtimali yüksektir. Bu yüzden klasik yöntemler yerini çağdaş yöntemlere bırakmıştır (Üzüm & Uçkun, 2018: 260).

Çağdaş ya da diğer adıyla modern yöntemlerde değerlendirmeler sürekli olarak yapılır. Klasik yöntemde yaşanan sıkıntıları ortadan kaldırmak ve değerlendirme yöntemlerini daha kapsamlı ve etkin hale getirmek hedeflenmiştir. Bu yöntemler; “Amaçlara Göre Yönetim, Değerleme Merkezi Yönetimi, Takım Temelli Performans Değerlendirme” olmak üzere dört başlık altında açıklanmıştır. 360 Derece performans değerleme sistemi de çağdaş yöntemler arasında yer almaktadır. Hem bir performans değerlendirme hem de uygulamaya katılan kişilerin belirlenmesi açısından önemli bir yöntem olan 360 derece değerlendirme sistemi, değerlemecilerin belirlenmesi kısmında detaylı bir şekilde açıklanmıştır.

2.4.2.1. Amaçlara Göre Yönetim

Asıl amacı örgütsel hedefleri tespit etmek olan bu yöntem Peter Drucker tarafından geliştirilmiştir (Aktan, 2009: 40). Çalışanların ve örgütlerin hedefleri birleştirilerek daha katılımcı bir iş ortamı oluşturmak ve bu şekilde motivasyonu artırmayı amaçlar. Örgütün başarısı, eğitim ve çalışanların değerlendirilmesi temel unsurlardır (Sabuncuoğlu, 2000: 212).

Yönetici ve çalışanlar hedefleri birlikte belirler ve dönemsel olarak hedeflerin başarıya ulaşıp ulaşmadığını kontrol ederler. Birlikte çalışma ve birlikte kontrol etme bu sistemin temelini oluşturur (Bayraktaroğlu, 2008: 124).

İşletmenin hedeflerine göre çalışanların ve yöneticilerin performanslarını da yapılacak işlere göre geliştirmek bu sistemin temel noktasıdır. Belirlenmiş olan hedefler ulaşılabilir, ölçülebilir olmalıdır. Bu açıdan bakıldığında örgütsel bir planlama tekniğidir. Yöneticilerin çalışanları ile birlikte hedefleri belirleyip süreci devam ettirmesi interaktif, katılımcı ve iletişimin güçlü olduğu bir çalışma ortamı oluşturur. (Can vd. 2001: 151).

Amaçlara göre yönetim tekniğinde uygulanacak aşamalar aşağıda sıralanmıştır; (Woods, 1997: 207)

• Çalışanlar değerlendirme dönemleri hakkında hedefler önerir.

• Çalışanlar ve yöneticiler belirlenen dönemler hakkında görüş alışverişinde bulunurlar ve fikir birliğine varırlar.

• Çalışanlar ve yöneticiler hedeflere ulaşmak için iş planlaması yaparlar. • Yöneticiler değerlendirme dönemlerinde hedefe ulaşmak için teşvik edici çalışmalar yapar.

• Dönem sonunda çalışanlar ve yöneticiler elde edilen sonuçları tartışırlar ve değerlendirirler.

• Süreç genel olarak karşılıklı anlaşma üzerine kuruludur ve dönemsel olarak tekrar edilir.

Amaçlara göre yönetim astlar ve üstlerin birlikte hedeflerini belirlediği ve birlikte karar aldıkları bir yöntemdir. Çalışanların performanslarının ölçümünden ziyade direkt olarak motivasyonlarına etki eden bir yöntemdir.

Bu yöntemin bazı sakıncaları da vardır. Çalışanların hedeflerinin birbiri ile ilişkili olması gruptaki diğer kişilerin performanslarına etki eder. Ayrıca değerlendirme sonucunda sayısal verilere ulaşılamaz. Bunun sebebi ise astlar ve üstlerin iletişimi ile değerlendirme sürecinin tamamlanmasıdır (Budak, 2016: 493).

2.4.2.2. Değerleme Merkezi Yönetimi

Değerleme merkezi yöntemi çalışanların geçmişteki tecrübeleri de göz önünde bulundurularak gelecekteki potansiyellerinin analiz edilmesidir. Aslında bir performans değerlendirme sistemi olmasına rağmen son yıllarda kurumsal firmaların insan departmanlarında işe alım süreçleri ve yeni işe başlamış kişiler için gelecekteki kariyer planlamasını yapmak için kullanılan bir uygulamadır.

Bu uygulamanın bütün işletmelerde yaygın olmamasının sebebi, sürecin alanında uzman kişiler tarafından yapılması gerekliliğidir (Budak, 2016: 493). Diğer yöntemlerde olduğu gibi anket ve form üzerinden işleyen bir sistem değildir. Genelde gruplar halinde, örnek olaylar üzerinden yapılan çalışmalarda kişilerin vakalara gösterdiği tepkiler ve aldıkları kararlar neticesinde, kariyer planlamaları için yönlendirmeler yapılır.

2.4.2.3. Takıma Dayalı Performans Değerlendirme

Günümüzde esnek ve yalın işletme yapısının en önemli unsurlarından biri, örgüt içinde takım oluşturmak ve takım çalışmalarını örgüt kültürü haline getirmektir. İşletmeler konu ile ilgili eğitimler ile çalışanlarını desteklemektedir. Ayrıca

misyonlarında takım ifadeleri özellikle vurgulanmaya başlamıştır (Yılmazer, 2011: 115).

Bu yöntemin uygulanmasında üç temel faktör bulunmaktadır; (Arif, 1989: 9) • Takım olarak tamamlanan işler elde edilen sonuçların kalitesine göre değerlendirilir. Bu noktada çıktıların kalitesi, satış miktarları, müşteri memnuniyeti gibi ölçüler puanlanır. Toplam puan tüm takım üyelerine eşit bir şekilde paylaştırılır.

• Birey olarak takım çalışmalarına yapılan katkılar süreç analizi, takım toplantıları gibi ölçülerle değerlendirilir. Bireylerin yaptığı işler, takım performansına katkı sağlamalıdır.

• Mevcut işleyişi geliştirmek için bireylerin gösterdikleri çabalar yöneticiler tarafından değerlendirilir. Bu noktada amaç, kişileri gelişime teşvik etmek ve ödüllendirmektir.

Bu faktörlere göre takıma dayalı performans sisteminde takım üyeleri bütün olarak değerlendirilmemektedir. Adil bir sistem kurulması için bireysel olarak yapılan katkılar ya da bireysel olarak katkı sağlamamak gibi durumlar da değerlendirilir.

Benzer Belgeler