İŞGÖREN SEÇİM YÖNTEMLERİ
1. Test
İşletmelerde insan kaynağı bulma konusunda en çok başvurulan araçlardan biri, yazılı ve/veya uygulamalı olarak yapılan sınavlardır. Sınavlarda soruların iş özelliklerine uygun olması, adayın bilgi, yetenek ve dünya görüşünü belirlemeye imkan vermesi gerekir. Seçme testinin amacı, kişisel yeteneklerin veya özelliklerin ölçülmesi için objektif yöntemler sağlamaktır. Bunlar, adaylara cevaplarının sayılara dökülmesini sağlayan standart işlemlerin uygulanmasını sağlar. Sayısal değerlerdeki farklılıklar, yetenek veya davranışlardaki farklılıkları gösterir. Testlerin gerçekten de istenileni ölçüp ölçmediklerinin incelenmesi, diğer bir ifadeyle değerlendirilmesinin yapılması gerekir. Güvenilirlik, testlerin zamanlarda ve değişik tertiplerde uygulandıklarında aynı sonuçları vermesidir. Yine, bir kişiye uygulanan test, aradan zaman geçtikten sonra aynı kişiye uygulandığında aynı sonuçları vermelidir. Geçerlilik ise, testteki başarı derecesiyle iş görenin yaptığı işte gösterdiği başarı derecesi arasında pozitif korelasyonun bulunmasıdır.
İş gören seçiminde test uygulama, çeşitli amaçlara yönelik olabilir. Bireyin işte başarılı olup olamayacağını analiz etmek için başarı testleri; potansiyelini ölçmek için yetenek testleri; kişilik, ilgi ve davranışını ölçmek için de motivasyon testleri uygulanmaktadır.
Başarı testlerinden bireyin neler bildiği ve neler yapabildiği öğrenilir. Ölçülen bilgiler adayın eğitim, yetiştirilme ve iş deneyimine dayalıdır ve testlerde bireyin edinmiş olduğu bu bilgi ve becerilerdeki maksimum başarısı ölçülmek istenir. Başarı testleri;
yazılı, sözlü ve uygulamalı olabilir. Özellikle servis, bar ve mutfak bölümüne personel
alımında uygulamalı test, yoğun olarak kullanılır. Uygulamalı testleri gösteri,
benzetim ve örnek-iş testi şeklinde düzenleyebilmek mümkündür.
Yetenek testlerinde zihinsel ve mekanik yetenekler ölçülmeye çalışılır. Zeka testleri, düşünme, bellek, mantık, öğrenme hızı, algılama ve kavrama gibi düşünsel yetenekleri ölçmeyi amaçlar. Mekanik yetenek testlerinde ise el, kol, parmak gibi organlara bağlı beceriler, görme, işitme, tat alma gibi beş duyuya bağlı yetenekler ortaya çıkarılmaya çalışılır.
Ofiste çalıştırılacak ve yiyecek-içecek maliyetlerini takip edecek iş gören açısından zihinsel yetenek; servis veya bar hizmetlerinde çalışacak iş gören için mekanik yetenek daha önemlidir.
Bireyin tipik davranış ve tutumunu ölçmeye yarayan motivasyon testleri, üç grupta toplanabilir. İlgili testleri, kişilerin hangi tür faaliyet ve konulara ilgi duyduğunu saptamak amacıyla yapılır. Kişilik testleri, özellikle yönetim görevlerine seçilecekler için önemli olmakla birlikte konuklarla sık temas eden personel için de önemlidir (sorumluluk, önderlik, öz denetim, uyum, objektiflik, kişilik türü gibi). Tercih testleri, iş görenlerin hangi tür işleri tercih ettiklerini saptamaya yarayan testlerdir.
2. Görüşme (Mülakat)
Seçim görüşmeleri, adaylarla yüz yüze yapılan konuşmalardır. Görüşmelerin yapılmasındaki amaç, adayın işe kabul edilebilirlik düzeyini belirlemektir. Genelde görüşmelerde hedeflenenler şunlardır:
Yükselme için gerekli potansiyeli değerlendirme,
Başkalarıyla geçinme yeteneğini belirleme,
Kişilik değerlendirme ve
Kişinin örgüte uyum sağlayıp sağlamayacağını anlama.
Seçim görüşmelerinde adayın belirlenen işi yapıp yapamayacağı ve adayın diğer adaylara kıyasla nasıl biri olduğu belirlenmeye çalışılır. Yiyecek ve içecek işletmelerinde bu seçim yönetimi, servis hizmetleri gibi doğrudan konukla ilişkili olan işlere eleman alımının yanında, yönetsel ve kurmay düzeydeki iş gören seçiminde de kullanılabilir. Görüşme yapılmadan önce, görüşmede sorulacak sorular ve izlenecek yöntem hakkında karar verilmelidir. Görüşmelerde kullanılan sorular, dört grupta incelenebilir:
1.
Açık uçlu sorular. “Bu mesleği nasıl seçtiniz? Veya Bize kendinizi tanıtır mısınız?” gibi adayın kısa cevaplarla yetinemeyeceği soru türleri, örnek olarak verilebilir.
2.
Varsayılan duruma ilişki sorular. İşletmede geçtiği veya karşılaşıldığı varsayılan bir olay bir olay veya durum hakkında adaya bilgi verilir ve adayın söz konusu durumla nasıl ilgilenebileceği veya ne tür çözüm önerileri getirebileceği öğrenilmeye çalışılır.
3.
Teknik bilgi soruları. Adaya eğitimi veya önceki iş deneyimleri sürecinde öğrenmiş olduğu düşünülen mesleki ve teknik konularla ilgili sorular yönetilir.
4.
Stres soruları. Adayın çeşitli durumlar karşısındaki tutum ve davranışlarını
ölçmeye yönelik sorulardır. Özellikle heyecan ve/veya sıkıntı verici sorular ve
yaklaşımlarla adayın dengesini nasıl koruduğu ve ne tür tepkiler verdiği
belirlenmeye çalışır.
3. Değerleme Merkezi
Değerleme merkezi, özellikle üst düzey yönetici pozisyonları için insan kaynağının seçiminde kullanılan, test ve görüşme yöntemlerine göre daha yeni bir sistemdir. Bu sistem, belirli bir işe seçilecek bireyin yeteneklerinin değerlendirilmesinde birbirinden farklı, fakat birbirini tamamlayan birkaç tekniğin bir arada kullanılması şeklinde ifade edebilir. Yöntem şu şekilde uygulanmaktadır: adaya ihtiyaç duyulan materyal ve bilgi içeren, çözülmesi gereken bir sorunlar paketi verilir ve adayın yönetici olarak belli bir süre sorunları ele alması beklenir. Paketteki sorunların kendi içlerinde ilişkileri, öncelikleri ve bitiş süreleri bulunmaktadır.
Bu yöntemde bireyin sadece bilgi ve yeteneği değil, belli olaylar
karşısındaki tutum ve davranışlarını da belirlemesi sağlanır. Hangi alanlarda
eğitime ihtiyaç duyulduğu belirlenir ve insan daha etkin kullanılabilir. Bu
yöntem, kimi zincir otel işletmelerinde uygulanmaktadır. Değerleme
merkezinin başarısında, değerleyenin bir kişiden ziyade grup olması,
objektif sonuçlar elde edilmesi kapsamında önemlidir. Değerleme merkezi
yöntemiyle seçilen yöneticilerin başarıları konusunda yapılan araştırmalar,
yöntemin yönetici seçimi konusunda en etkili yollardan birisi olduğunu
göstermiştir.
4. Referanslar
Referanslar, uzun yıllar iş gören seçiminde kullanılan en popüler yöntem olmuştur. Bununla birlikte referansların iş gören seçiminde tek başına kullanılması uygun değildir. Bunun yerine test ve mülakat gibi teknikleri tamamlayan bir araç olarak düşünülmelidir. Referanslar amaçları açısından iki gruba ayrılır. Birincisi, özel referanslardır. Özel referanslar, adayın sağlam karakterli biri olduğuna tanıklık eden referanslardır. Bu tür referanslar genellikle adayın ailesinin, yakınlarının veya toplumda kendini kanıtlamış başarılı kimselerin imzasını taşır. İkinci grup referanslar, adayın çalışma hayatını yorumlayan referanslardır ve istihdam referansları olarak da bilinirler.
İstihdam referansları, adayın önceki işlerinde sorumlu olduğu ilk
yönetici tarafından verilir. Şayet aday ilk kez çalışmaya başlıyorsa, adayın
eğitim kurumundan alacağı bir referans da, istihdam referansı yerine
geçebilir. Referanslarda adayın olumlu yönüne ağırlık verildiği için, birçok
yönetici bu bilgilere şüpheyle yaklaşır. Bununla birlikte aday seçiminde
referans kontrolü yapılacaksa (genelde tercih edilir), telefon veya elektronik
postayla referans verenle doğrudan iletişime geçilerek, merak edilen sorular
dile getirilmelidir.
Biyografik Envanter (Biyodata)
Bu yöntem, kişinin geçmişteki iş başarısına dayanarak, gelecekteki başarısının tahmin edilmesi için kullanılır. Kullanılan form, genellikle başvuru formlarından ve özgeçmişlerden toplanan bilgilerle hazırlanmaktadır. Ancak, biyografik envanter bu şekilde hazırlandığında çok sınırlı miktarda bilgi toplanmaktadır. Daha detaylı bilgi istendiğinde uygulanan yöntem, adaya hayat hikayesinin yazdırılmasıdır. Tipik bir biyografik envanter, yaklaşık 100 soruyu kapsamaktadır. Başvuru formlarındaki biyografik envanter bilgileri, gelecekteki başarıyı kestirmek amacıyla, her bir başvuru sahibinin rakamsal biyodata puanları ortaya konmak suretiyle sistemli bir duruma getirilebilir. Bu nedenle başvuru formları, adaylar hakkında doğru biyografik bilgi toplamaya elverişli olacak şekilde hazırlanmalıdır.
Biyodata puanları, seçme sürecinin daha sonraki aşamasına (örneğin, test veya mülakat) geçebilecek adayları belirleyecek hesaplanabilir. Sınırlı sayıda iş için çok sayıda başvuru söz konusuysa, yararlı bir ölçme ve eleme aracıdır. Biyodata puanları, seçme işleminin bir sonraki basamağı için kabul edilecek veya edilemeyecek adayları ortaya koyar.
Biyodatanın geçerliliği, diğer seçme yöntemlerine oranla oldukça iyi düzeydedir. Ancak, özenle geliştirilmesi ve geçerli hale getirilmesi gerekir.
Ne tür seçim yönetimi kullanılırsa kullanılsın, özellikle yiyecek ve içecek sektöründe işe
alınacak adayların mutlaka fiziksel muayenelerinin yapılması gerekir. Hijyen ve
sanitasyon açısından yiyecek ve içecek işletmelerinde görevlendirilmesi planlanan
adaylar, detaylı bir sağlık taramasından geçirilir ve bu bulaşıcı hastalıkların işletmeye
girmesine engel olunduğu gibi, daha sonra işletmenin uğrayabileceği maddi ve manevi
kayıpların da önlenmesi amaçlanır.
İŞE ALIŞTIRMA EĞİTİMİ VE SOSYALLEŞME
İşe Alıştırma Eğitimi
İşletmelerde görevlendirme kapsamında performansın ve dolaylı olarak da karlılığın yükseltilmesinde kullanılan yöntemlerden birisi de, İşe Alıştırma Eğitimi’ dir. İşe alıştırma eğitimi (oryantasyon), her yönetsel düzeyde ve farklı bölümde görev yapan iş görenlere uygulanabilmektedir. Farklı pozisyonlarda ve departmanlarda çalışan iş görenlerin, ihtiyaç duydukları işe alıştırma eğitimleri de farklılıklar göstermektedir. İşe alıştırma eğitimi, yeni elemanların işe alındıktan sonra, organizasyonu anlamalarını ve mümkün olduğunca kısa sürede üretken bir eleman almalarını sağlamak üzere tasarlanan işe alıştırma sürecidir.
İşe alıştırma eğitimi kapsamında sadece yeni iş görenler değil, otel veya yiyecek içecek işletmesindeki bölümler, departmanlar arası transferler, çapraz eğitim gören iş görenler ve işyerinden herhangi bir nedenle uzun süre uzak kalmış iş görenler de düşünülmelidir. İşe alıştırma eğitimi, eğitimi iki kısımda ele alınabilir. Bunlardan biri, yeni iş görenin sahip olması gereken, görev tanımı, yönetim felsefesi, genel politika ve süreçler gibi tüm içerikleri kapsamına alan Genel İşe Alıştırma Eğitimi’ dir.
Diğeri ise; genel işe alıştırma eğitimini çerçeveleyen ve tamamlaya Bölüm-
Departman İşe Alıştırma Eğitimi’ dir. İş çevresi, malzeme kullanımı, işe yardımcı
olanlar, departman içi ilişkiler gibi spesifik olarak, bölümün veya departmanın
ihtiyaçlarını içermektedir. Bu bilgilerin ışığında, işe alıştırma eğitimi; yeni bir
göreve başlayan ya da işyerinden uzun süre uzak kalmış iş görenlerin, işe ve iş
yerine uyumlarını sağlamak üzere uygulanan eğitim çabaları olarak tanımlanabilir.
Örgütün genel başarısı, büyük oranda yeni yeteneklerin kazanılmasına bağlıdır. İş gören davranışlarının uygulamada olumlu görünüm gösterebilmesi, yöneticilerin çalışanlara eğitim fırsatı vererek gelişmelerine yardımcı olmasıyla ilgilidir. Bu açıdan işe alıştırma programları, örgütsel kültürün oluşmasını sağlayan ana boyutlardan biri olan eğitim anlayışının vazgeçilmez unsurudur.
Yeni iş görenleri işleri ve örgüt hakkında bilgilendirmek, Maslow’ un ihtiyaçlar hiyerarşisinde belirtildiği üçüncü aşama olan sevgi ve ait olma ihtiyacının ilk başlangıcını sağlamaktadır. Bir yazara göre, iş görenler yeni bir işe başladıklarında, çoğunlukla heyecanlı ve güdülenmiş olarak başlar.
Yöneticilerin beklentilerini karşılamak ve işleri gösterildiği şekilde yapabilmek için yoğun çaba harcarlar. Bu istekliliği artırmak ve sürekli hale getirmek ise, yöneticilerin sorumluluğundadır. Etkin bir işe alıştırma, iş gören-iş arkadaşları, iş gören-yönetici ve iş gören-örgüt arasında doğru ilişkilerin kurulmasını sağlar.
İşe Alıştırma Eğitimi, işletme faaliyetlerini ve uygulamalarını, işin özelliklerini,
çalışma gün ve saatlerini, ayrıca kural ve politikaları iş görene benimsetme
amacı taşımaktadır. Bu faaliyetler, işe ilk başlandığı gün devreye girmelidir. İşe
alıştırma uygulamasının, iletişim bilgisi sağlamak ve olumlu tutum geliştirmek
olmak üzere iki temel hedefi vardır. Verimli bir çalışma, işe alıştırma eğitimi ile
sağlanır.
Sosyalleşme
Sosyologlar, sosyalleşmeyi öğrenme olarak ele alınırken; davranışçılar, sosyalleşmenin bireyin grup standartlarına uyumu olduğunu belirtmişlerdir. Örgütsel sosyalleşme çalışmalarına ilişkin incelemelerde, sosyalleşmenin örgütün bir parçası olduğu ortaya çıkmakta ve sosyalleşme, örgütsel rolün gerçekleştirilmesi için gerekli uyum ve kazanım süreci olarak belirtilmektedir. Örgütsel sosyalleşmede bireyin örgüte uyumunun esas alındığı ilgili literatürden anlaşılmakla birlikte, uyumun örgüt tarafından bireye sağlanan öğretim süreci ile bireyin örgütsel değerleri ve davranışları öğrenmesi süreci şeklinde iki biçimde ele alındığı görülmektedir. Yukarıdaki açıklamalar ışığında örgütsel sosyalleşme ile ilgili iki farklı tanıma yer verilmesinde yarar görülmektedir. Bir yazar örgütsel sosyalleşmeyi, kuralların öğrenilmesi, benimsetilmesi ve eğitilme, bir örgütte veya bazı alt birimlerde nelerin önemli olduğunu öğretme sürecidir şeklinde açıklanırken; bir başkasının, örgütsel sosyalleşmeyi, bir örgüte yeni katılan ya da aynı örgütte farklı işe geçen iş görenlerin kendilerinden beklenen tutum, değer ve davranışları öğrenme süreci olarak ifade etmektedir.
Örgütsel sosyalleşmenin temel amacı, iş göreni örgütün etkin bir üyesi durumuna
getirmektir. Bireyin başarılı bir sosyalleşme yaşaması onun işe bağlılığını, uyumunu ve
başarısını arttırırken, iş görenin örgüte katılarak bir kariyere başlaması ve bu kariyerde
ilerlemesi, örgüt tarafından uygulanan sosyalleşme programına ve bireyin bu
programdaki başarısına bağlı olmaktadır. İş gören işe başladığında kendi inanç, norm ve
perspektiflerini de örgüte getirmiş olur. Bu kapsamda örgütsel sosyalleşme, iletişim
kanalı görevi yapar.
Örgütün yeni bir üyesi durumundaki her bireyin, uyumsuzluk ve çatışma sorunlarını en aza indirmek amacı ile mutlaka bir sosyalleşme sürecinden geçmesi gerekir. Başarılı sosyalleşme çalışmaları iş görenlerde yüksek iş tatminine, düşük strese yol açar ve örgütte kalma isteği artar.
Ayrıca sosyalleşme, iş görenin örgüte bağlılığını sağladığı gibi, örgütsel
değerlere, kurallara, normlara, yöntemlere ve sosyal ilişkilere uyumunu da
kolaylaştırır. İş görenin yaşadığı başarısız sosyalleşme ise, onun örgütten
ayrılmasına neden olabilecek ve bu durumdan hem iş gören, hem de örgüt
zarar görecektir. Bu kapsamda yukarıdaki bilgiler ışığında sosyalleşmenin,
konuklara birebir ve yoğun iletişim sağlayan yiyecek ve içecek sektörü
çalışanları açısından önemi de, kendiliğinden ortaya çıkmaktadır.
YİYECEK VE İÇECEK İŞLETMELERİNDE PERFORMANS YÖNETİMİ
Performans, Performans Yönetimi ve Performans Değerlendirmesi Kavramları
İşletmelerin türü, çalışma alanları ve büyüklükleri ne olursa olsun, yönetici pozisyonunda görev yapan kişilerin en önemli sorumluluk alanlarından birisi de, iş gören performansının artırılmasıdır. Bunu yöneticinin, iş gücünü mümkün olabilecek en etkin şekilde kullanılmasını sağlaması olarak da ifade edebilmek mümkündür.
İş gören performansının ne anlama geldiğini inceleyecek olursak, bu konuda çok ve çeşitli tanımlarla karşı karşıya kalmaktayız. Genel bir tanıma göre performans, bir işi yapan bir bireyin, bir grubun ya da bir işletmenin, o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak nereye varabildiği, başka bir ifadeyle neyi sağlayabildiğinin nicel ve nitel olarak anlatımıdır. Başarı veya başarının terimleri ile de ifade edilebilen performans, iş görenin, kendisi için tanımlanan özellik ve yeteneklerine uygun olan işi, kabul edilebilir sınırlar içinde gerçekleştirilmesidir.
Performans planlaması, değerlendirilmesi ve geliştirilmesi faaliyetlerini içine alan
Performans Yönetim süreci, günümüzün çağdaş yönetim anlayışına uygun
dinamik bir süreci ifade etmektedir. Performans yönetimi ile, iş görenlerin bireysel
performanslarının sağlıklı, adil standartlar ve kriterler aracılığıyla belirlenmesi, bu
konuda iş görenlere bilgi verilmesi ve bireysel performansın geliştirilmesi
aracılığıyla örgütsel etkinliğin artırılması amaçlanmaktadır.
Performans yönetiminin genel olarak amacı, örgütün etkinliklerini, kendi becerilerini ve katkılarını sürekli iyileştirmeleri için, bireylerin ve grupların sorumluluk üstlendikleri bir kültür oluşturmaktadır. Bu kültürün içeriğinde verim, kalite ve insan ilişkileri vardır. İş görenlerin performanslarının değerlendirilmesi, insan kaynakları bölümünden beklenen yıllık ve dönemsel bir görevle sınırlı kalmayacak ölçüde önemlidir. Bu işlemin önemini kavrayan işletmeler süreklilik taşıyan bir performans yönetimi geliştirmektedirler. Belirli aralıklarla ve formel şekilde performansın gözden geçirilmesinin yanı sıra, sürekli gözlem, değerlendirme, belgelendirme ve yönlendirme de bu sürecin içinde yer almaktadır.
Performansın, diğer tanımlara uygun olarak değerlendirilebilmesi için bazı
özellikleri de taşıması gereklidir. İş görenlerin işlerini yaparken gereken
miktarda çaba sarf ediyor olmaları; iş görenin, kendisine verilen işi istenen
standartlarda yerine getirilebilme yeteneğine sahip olması; örgütün, iş
görenlere bireysel destek sağlayabilecek ve uyuşmazlıkları önleyebilecek bir
atmosferi yaratacak şekilde organize edilmiş olması gerekir. Bunların yanı
sıra, iş görenlerin talebin en yüksek ve en düşük olduğu durumlara karşı
hazırlıklı olacak şekilde örgütlenmiş olmaları da gerekmektedir.
Yiyecek ve İçecek İşletmelerinde Performans Değerlendirme Çabaları ve Kriterler Yiyecek ve içecek işletmelerinde, toplam harcamaların önemli bir bölümünün iş gücüne ödenen ücretler ve buna ilişkin giderlerden oluştuğu bilinmektedir. Bütün satış giderlerinin önemli bir bölümünün, iş gören ücretlerinin ve iş görene bağlı diğer giderlerin ödenmesinde kullanılması, iş gören performansının optimum düzeyde olmasının gereğini en çarpıcı biçimde gözler önüne sermektedir.
Performans değerlendirilmesinde zaman kuralı genellikle olmamaktadır. Zaman genelde işin doğasında ve organizasyonun yapısına göre değişir. Özellikle hem otel, hem de yiyecek ve içecek işletmelerinde sürekli bir performans değerlendirme süreci oluşturma zorunluluğu vardır. Bilindiği gibi performans değerlendirme yöntemleri iki grupta incelenebilir; bireysel değerleme teknikleri ve karşılaştırmalı değerleme teknikleri. Bu bölümde yiyecek ve içecek işletmelerinde kullanılan tekniklerden ziyade kullanılan değerlendirme kriterleri üzerinde durulmuştur. Bu tür işletmelerde kullanılan değerlendirme kriterleri üç grupta incelenebilir;
kişisel özelliklere dayalı performans değerlendirme, iş sırasındaki davranışlara dayalı performans değerlendirme ve sonuçlara dayalı performans değerlendirme.
Kişisel özelliklere dayalı performans değerlendirmede, iş görenlerin kişisel özellikleri
incelenir. Bu değerlendirmeler; işletmeye bağlılık, iletişim kurma yeteneği, yöneticilere karşı
geliştirilen tutum, ekip içinde çalışma becerisi ve karar verme yeteneği gibi ve özellikleri
incelemek amacıyla yapılır. Emek yoğun bir sektör olan yiyecek ve içecek sektöründe,
özellikle sınır birim iş görenlerinin (garson, barmen gibi) kişisel özellikleri ve konuklara
verdikleri izlenim son derece önem taşımaktadır.
Yiyecek ve içecek işletmelerinde kullanılan önemli değerlendirme kriterlerinden birisi de, iş sırasındaki davranışlarıdır. Örneğin, iş görenlerin konuklara gösterdikleri yakınlık, yardımseverlik, kendi işletmelerini seçtikleri için onlara minnettarlıklarını ifade etmeleri gibi.
Özellikle yiyecek ve içecek işletmelerinde, bilgi ve becerinin yanı sıra, iş görenlerin konuklara ve iş arkadaşlarına yönelik sergidekileri tutum ve davranışlarda özen beklenmektedir. Dolayısıyla, iş görenlerin insanlarla yüz yüze çalıştıkları işletmelerde en yaygın kullanılan değerlendirmelerin, davranış kökenli olduğu söylenebilir.
Davranışlara dayalı değerlendirmeler, bir önceki gruba oranla yargısal açıdan savunulabilir nitelik taşımaktadır. Çünkü davranışlar daha göz önünde olacağından, sonuçların savunulması daha kolay olacaktır. Bununla birlikte bazı yöneticilere göre bu sistem uygulandığında, çoğu davranışların bir kişiden diğerine tümüyle değişik algılanabilmesinden kaynaklanan sorunlarla karşılaşılabilir. Farklı hizmet düzeylerinde (service level) olan yiyecek ve içecek işletmelerinin, farklı davranışlara kabul edilebilir nitelik kazandırması da rastlanan bir durumdur.
Örnek vermek gerekirse; restorana gelen konukları karşılayan hostes, aynı alanda çalıştığı
diğer görevlilere oranla aynı sürede daha çok kişiye hizmet edebilmekte ve sürekli
kendisinden hizmet bekleyen bir grup yaratabilmektedir. Ancak bu görevlinin iş sırasındaki
davranışları, işletme yönetiminin belirlediği normlara uymuyorsa; örneğin, istenilen ölçüde
ciddi tavırla çalışmıyor, tam tersine konuklarla gereğinden fazla diyaloga giriyorsa, layıkıyla
yapılacak bir performans değerlendirmesi sonucunda bu iş gören düşük bir puan
alabilecektir.
Bazı durumlarda davranışlar ve kişisel özellikler yerine bunların gerektiği sonuçlar daha fazla önemli kabul edilebilir. Bu durumda sonuçlara dayalı performans değerlendirmesi uygulanabilir. Örneğin; diğer verilen örnekteki iş göreni sonuçlara dayalı bir değerlendirmeye tabi tutacak olursak, yüksek performanslı çıkacağı açıktır. Ancak hem otel, hem de yiyecek ve içecek işletmelerinde bu durumda da bazı sorunları ve çelişkilerin yaşanması olasıdır.
Örneğin, servis elemanlarının değerlendirdiği bir sistemin, belli bir zaman sürecinde bir iş görenin kaç masa ile ilgilenebildiğini ele aldığını düşünelim. Eğer kullanılan yöntem yalnızca sonuçları dikkate alıyorsa, bu süre zarfında daha fazla masa ile ilgilenenin, diğer bir servis elemanına oranla daha yüksek puan alabileceği açıktır. Öte yandan, çok fazla sayıda masayla ilgilenebilen iş gören, restorandaki konuklar üzerinde iyi bir etki bırakmayabilir ve işletme imajını olumsuz olarak etkileyebilir. Objektif olma açısından, sonuçlara dayalı değerlendirme daha faydalı görünse de, bazı işler için tek başına bu yaklaşımın kullanılması sakıncalar doğurabilecektir.
Yiyecek ve içecek işletmelerinde görev yapan sınır birim iş görenleri (konuklara sık ve yoğun temas sağlayan) açısından, bu üç yaklaşımın birlikte kullanılması gerekmektedir.
Bölüm veya departmanlara göre bu kriterlerin değerlemeye katılış oranları farklılaştırılabilir.
Gerek iş görenler, gerekse yönetim açısından birçok getirisi olan performans
değerlendirmesinin aynı departman veya bölümdeki tüm iş görenlere aynı standartlarla
uygulanması önem taşımaktadır. Performans değerlendirmesinin önemine ve objektifliğine
inanan yiyecek ve içecek bölümü çalışanlarının, daha yüksek performans göstermesi
beklenebilir. Bu sayede daha fazla konuk tatmin, daha fazla doluluk oranı ve bunlara bağlı
olarak da, daha yüksek gelir elde edilebilecektir.
Kaynakça
