Detaljering av resurser i föreslagen organisation s. 208

(1)

APPENDIX

Detaljerade nulägesanalyser s. 91

Jämförelser med liknande organisationer s. 203

Detaljering av resurser i föreslagen organisation s. 208

Omorganiseringar från och till vårdverksamheterna s. 257

Nulägesdata kring antalet medarbetare s. 259

Antaganden för bedömning av besparingspotential s. 261

Hypoteser s. 263

Rekommendationer kopplat till roller och befattningar s. 265

Exempel på befattningsbeskrivningar s. 268

Intervjulista s. 273

(2)

Detaljerade nulägesanalyser

(3)

Document Classification: KPMG Confidential

© 2020 KPMG AB, a Swedish limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights

reserved. 92

1. HR-funktionen

2. Ekonomifunktionen

3. Kommunikationsavdelningen

4. Avdelningen för Lednings- och verksamhetsstöd 5. Utvecklingsavdelningen

6. Avdelningen för Regional utveckling 7. IT/Digitaliseringsfunktionen

8. Inköps-, materialförsörjning och hjälpmedelsfunktionen 9. Division Service

10. Division Länssjukvårds stab 11. Division Närsjukvårds staber 12. Division Folktandvårdens stab

På följande sidor finns detaljerade nulägesanalyser samt en sammanfattning av respektive områdes organisation*

* Avstämning av nuläge gällande antal anställda per verksamhet har stämts av med respektive chef under nulägesanalysen

(4)

HR-funktionen

(5)

reserved. 94

HR-funktionen består av HR-avdelningen i Regiondirektörens stab, HR-medarbetare i divisionerna samt HR-stöd i Division Service

 HR-avdelningen har det övergripande ansvaret för regionens HR-arbete, de leder, styr och följer upp regionens HR-processer. HR-avdelningen har även huvudansvar för framtagandet och uppföljningen av regionens kompetensförsörjningsstrategi och tillhörande handlingsplan.

Avdelningen har även ansvar för verksamheten Företagshälsan, vilka är Region Norrbottens interna företagshälsa som är en oberoende och rådgivande expertresurs inom områdena arbetsmiljö och rehabilitering

 HR-chefer och HR-partners inom divisionerna ska stödja verksamheterna i strategiskt och operativt HR-arbete, samt säkerställa att divisionen och dess chefer förstår och följer beslutade riktlinjer, anvisningar och beslut. Vidare ansvarar de också för divisionsspecifika beslut inom HR- funktionen och uppföljning av HR-processer på divisionsnivå

 HR i Division Service representeras av HR-verksamhetsstöd som ska ge HR-support till chefer samt utveckla HR-processer,

Bemanningsenheten som ska samordna korttidsrekrytering och publicera annonser, Löneenheten som ska hantera underlag och stödja chefer i lönefrågor, samt HR-systemförvaltning som ska förvalta regionens personalsystem

Summering av uppdrag och organisation

HR-funktionens uppdrag i korthet

Antal

70 anställda

HR-direktör Karin Larsson

(6)

HR-funktionen: Organisationsbild

Regiondirektör

Division Närsjukvård Division Länssjukvård Division Folktandvård Division Service Division Länsteknik Regiondirektörens

stab

HR-avdelningen HR-Direktör 1

HR-Strateg 5 HR-Chef 1 HR-Partner 1

HR-Chef 1 HR-Partner 8

HR-Chef 1

Planerings- och bemanningsexpert 1 (delad)

Numerärer

Totalt antal HR-anställda: 83

Företagshälsan Verksamhetschef 1 Medicinsk sekreterare/

administratör 1

Företagsläkare 1

Företagssköterskor 3

Ergonomer 2

Socionomer 2

Leg psykologer 2

Arbetsmiljöingenjör 1

(7)

reserved. 96

Summering av leverans

 HR-avdelningen styr, leder och följer upp HR-processerna med utgångspunkt i regionens övergripande styrdokument, kompetensförsörjningsstrategin. Denna beskriver vad HR-funktionen ska leverera. Kompetensförsörjningsstrategin har inte uppdaterats för 2020, men det finns ett icke-formaliserat utkast av dokumentet

 Regionens strategiska HR inriktning sker från centrala HR-avdelningen som är ägare av Kompetensförsörjningsstrategin. Divisionernas HR-leverans ska ske utifrån framtagna divisionsplaner, där kompetensförsörjningsstrategin och dess handlingsplan ska översättas till respektive divisionsplan. Däremot översätts inte alltid dessa till divisionsplanerna och divisionerna arbetar utifrån sina egna agendor

 HR i divisionerna ska leda och utveckla HR-arbetet inom respektive division och agerar som operativt HR-stöd i vissa frågor. De har även ansvar för att beslut, riktlinjer och anvisningar som fattas centralt följs

 HR utfört av enheterna inom Division Service omfattar bland annat förhandlingsfrågor, lönebildningsfrågor, arbetsmiljö, arbetssätt, employer branding

 Tydliga riktlinjer och standardiseringar för att HR-arbetet ska ske likartat mellan divisionerna är bristfälliga, till exempel leder ett långtgående delegerande av ansvar för lönetillägg att det skapas skillnader i lönesättning mellan divisioner

 Kompetensförsörjningsstrategin är inte tillräckligt förankrad i chefsleden i divisionerna och för 2020 heller inte uppdaterad. Utan uppdaterat

styrdokument har divisionernas egna HR-team saknat tydlig

central inriktning och krav kring leverans vilket påverkar att divisionernas HR-leveranser ser olika ut.

 HR inom divisionerna uppfyller till stora delar de leveranskrav som kommer med respektive divisions behov och divisionscheferna uppskattar att de arbetar verksamhetsnära. Däremot behöver deras leverans samordnas med de krav kring leverans som en uppdaterad kompetensstrategi ställer och behovet för regionen som helhet.

 Avsaknad av tydlig central kravställning om vad som ska levereras i HR- arbetet för varje division skapar otydlighet i styrningen av HR-funktionen i stort och skapar möjlighet för divisionerna att endast arbeta med sina egna agendor

 En tydligare central inriktning för HR-funktionens leveranser skapas genom en uppdaterad och förankrad kompetensstrategi, något som ger

förutsättningar för ett mer likartat arbetssätt, jämbördig leveranskvalitet och koordinering mellan divisionerna

Nuläge

Analys Slutsatser

Leverans

(8)

Summering av medarbetare och organisation

 Nuvarande HR-funktionen är ett resultat av flera tidigare omorganiseringar. I nuvarande uppsättning finns det en HR-funktion i Regiondirektörens stab, en HR- chef i varje divisionstab plus ett antal HR-partners samt en centraliserad stödfunktion inom Division Service. Vid tidigare organisering var det endast en HR-chef i vardera division, med samnyttjande av HR-partners från Division Service, vilket ändrades till nuvarande organisation. Detta genomfördes bland annat utifrån att det uppstått otydligheter i vilken chef HR-partners skulle svara till

 Organiseringen med HR-partners i divisionerna och HR-strateger på central nivå leder till att rapporteringsvägar i vissa hänseenden är otydliga

 En del av arbetsuppgifterna inom HR (till exempel HR Direkt) som utförs av Division Service tar upp mycket tid och leder till att HR-partners inte kan avse lika mycket tid som önskas inom sitt fördjupningsområde

 Ur ett helhetsperspektiv innehar HR-funktionen de kompetenser som behövs för att kunna utföra uppdragen som finns idag men har identifierat ett ökat behov av analyskompetens för att kunna arbeta mer strategiskt och möta nuvarande och framtida utmaningar till exempel kring rekrytering av vårdpersonal

 Nuvarande organisering har skapat ett lager med HR-chefer inom divisionerna vilket i vissa fall kan vara berättigat utifrån ett

arbetsgivarperspektiv och antal HR-partners i divisionen men i vissa fall är det bara en eller två HR-medarbetare tillsammans med en HR chef. Detta leder till ett högt antal HR-chefer jämfört med antal HR-medarbetare.

 Den uppdelade organiseringen av HR-funktionen i divisionerna har

bidragit till att divisionernas agendor har varit mer styrande än det centrala

 Nuvarande organiseringen av HR-funktionen är en kombination med lokal och centraliserad leverans som ökat antalet gränssnitt och överlappande ansvarsområden men även bidragit till fler HR-chefer än nödvändigt jämfört med antal HR-medarbetare

 Ledningsstrukturen för vem som har mandat och vem som har ansvar är inte tydligt utifrån nuvarande organisering, vilket bidrar till att HR-funktionen inte fullt ut tar vara på synergier mellan divisioner, att dubbelarbete utförs

Nuläge

Analys Slutsatser

Medarbetare & Org.

(9)

reserved. 98

Summering av processer

 HR-funktionens huvudprocess är kompetensförsörjningsprocessen ARUBA – Attrahera, Rekrytera, Utveckla, Behålla, Avsluta. Denna process ska genomsyra hela HR-funktionens arbete och är samma för hela regionen.

 Processen och dess underprocesser finns ej dokumenterade på Insidan eller i Ledningssystemet

 Det är inte tydligt hur förvaltningen av processen fungerar. För underprocesser finns utsedda processledare i organisationen, men rollerna är inte formaliserade kring hur deras processarbete ska bedrivas

 Nuvarande processlandskap inom HR saknar till stor del automatiserade arbetsmoment, och det krävs mycket handpåläggning från medarbetarna

 Ärendehanteringsprocessen inom HR uppfattas som ineffektiv och som en orsak till onödigt dubbelarbete bland de som använder sig av stöd från HR-Direkt

 Avsaknad av fullständigt dokumenterade processer inom ARUBA som HR- funktionen ska efterleva leder till att antalet arbetssätt för att lösa uppgiften ökar, minskar flexibiliteten för medarbetare att stötta andra divisioner vid behov, längre tid att lära upp nya medarbetare samt följa upp effektivitet

 Det är inte standardiserat hur HR-processen förvaltas och följs upp idag. Det i kombination med otydlighet kring ägare av processen bidrar till att

processens utveckling och förvaltning inte är tydlig för HR-funktionen

 Graden av automatisering inom HR-processen är låg vilket bland annat beror på avsaknad av standardiserade och dokumenterade processer som också efterlevs av organisationen

 Processerna för HR-arbetet är inte dokumenterade och formellt ägandeskap saknas vilket leder till utmaningar för organisationen att arbeta

processorienterat och standardiserat

 Nuvarande HR-Processer har brister avseende ägarskap, ansvar, standardisering och automatisering vilket leder till HR-funktionens processmognad är låg

 Det finns även ett behov att förtydliga förvaltningsstrukturen för processerna för att strukturerat arbeta med standardisering och utveckling

Nuläge

Analys Slutsatser

Processer

(10)

Summering av system

 Det finns ett flertal system som används inom HR-funktionen idag (ca 15 st), vilka bland annat stöttar i handläggning av löneöversyn, organisatorisk tillhörighet, rekrytering, arbetsmiljöuppföljning, schemahantering, och pensionshantering

 De systemstöd som HR-funktionen har är överlag välanpassade för områdets behov och är integrerade sinsemellan

 Ett stöd som HR-funktionen saknar är system för att dokumentera befintlig kompetens, formell utbildning, legitimationer m.fl., samt för att fylla på med nya kompetenser allt eftersom personal utbildar sig. Vidare saknas ett system för produktionsplanering ur ett bemanningsperspektiv

 Dagens systemstöd för bemanningshantering av korttidsanställda kommer inom kort sluta förvaltas av Visma. Utmaningen med att hitta ett nytt system är att systemet måste integreras med det övergripande HR-systemet för att minska administration

 De systemstöd som området använder sig av är standardiserade och stödjer till stor del området till att uppfylla sitt uppdrag. Förbättringspotential finns då antalet system som används är många och bör ses över samtidigt som det också saknas en systemmiljö för dokumentering av kompetens samt system för produktionsplanering

 Om HR-processerna standardiseras och dokumenteras finns det en ökad möjlighet att se över vilka delar som kan automatiseras i nuvarande

 HR-funktionen har flertalet system som stödjer dem i sina uppdrag vilket kan utredas vidare kring om färre system faktiskt kan bidra till likvärdig leverans. Men i stort är systemen välanpassade till HRs behov och systemen är integrerade med varandra.

 Utifrån att processerna inte är standardiserade och tillräckligt

dokumenterade finns en lägre grad av automatisering av arbetsuppgifter där system har en viktig roll.

Nuläge

Analys Slutsatser

System

(11)

reserved. 100

Summering av data & rapportering

 Data/Information utifrån ett HR-perspektiv samlas i samt hanteras i regionens Datalager. Utifrån Datalagret tar HR-funktionen fram olika HR-rapporter som stöd och uppföljning i deras arbete

 Det är inte alltid tydligt för verksamheterna och dess chefer varför vissa HR-rapporter ska tas fram eller hur de används för att styra eller följa upp verksamheten

 Rapportering ska i grunden utgå ifrån samt svara mot den kompetensförsörjningsplan som tas fram. Kompetensförsörjningsplanen är en nedbrytning av

kompetensförsörjningsstrategin, vilken för 2020 inte uppdaterats. Verksamhetens utfall utifrån kompetensförsörjningsplanen och divisionsplanen ska rapporteras till HR-avdelningen enligt utsatt tidplan. Arbetet för hur avdelningen ska säkerställa detta bättre är pågående men inte färdigställt

 Eftersom kompetensförsörjningsstrategin inte förankrats eller uppdaterats för 2020 har divisionerna inte prioriterat att formaliserat arbeta med kompetensförsörjningsplanen, varav rapportering inte alltid sker enligt tidplan

 En del av nuvarande rapportering av HR-information ska följa den

kompetensförsörjningsplan men som inte alltid tagits fram för året vilket gör att rapporteringen sker utifrån andra förutsättningar och sker på olika sätt mellan divisionerna

 Nuvarande analyskompetens och analyskapacitet för att kunna nyttja regionens HR-lager är inte tillräcklig och informationen som finns nyttjas därför inte optimalt och effektivt

 Det finns oförståelse hos medarbetarna kring rapporternas syfte och ändamål vilket påverkar deras incitament till att agera utifrån informationen som beslutsunderlag

 Nuvarande rapportering av HR-information är inte optimal utifrån vad rapporteringen ska bidra till, men även kring att rätt analyskompetens för att hantera den data som finns tillgänglig inte existerar

 Då ingen kompetensförsörjningsplan finns blir även rapportering för att följa upp denna plan bristande vilket försvårar styrning av området mot den gemensamma kompetensförsörjningsstrategin för hela regionen

 Kompetensförsörjningsplanen behöver en ändamålsenlig rapportstruktur med mallar, standardiserade rapporter som underlättar central och lokal uppföljning

Nuläge

Analys Slutsatser

Data & Rapportering

(12)

Summering av styrning

 HR-organisationens främsta styrdokument är kompetensförsörjningsstrategin. Denna översätts sedan i vardera divisions divisionsplan. Denna process stöttas av ett HR-forum där HR-direktör förmedlar och diskuterar strategin med divisionernas HR-chefer

 En formaliserad version av kompetensförsörjningsstrategin finns inte för 2020 och divisionerna har därav inte tagit fram uppdaterade planer för året

 Förankring av kompetensförsörjningsstrategin inom regionens olika verksamheter har varit svag och den har inte fått den genomslagskraft som styrande dokument för HR-funktionen

 HR-cheferna i varje division rapporterar både till sin divisionschef och HR-direktören enligt nuvarande struktur

 HR-chefer sitter i respektive divisions ledningsgrupp och HR-partners är delaktiga i många verksamhetsområdens ledningsgrupper inom respektive division

 HR-partners i HR-verksamhetsstöd i Division Service styrs av sin enhetschef och arbetsleds av en HR-strateg (i sitt fördjupningsområde)

 Det finns otydliga gränssnitt och bristande samordning inom HR-funktionen där en HR-chef i en division kan få ett uppdrag från divisionsledningen samtidigt som en HR-strateg har blivit delegerad att arbeta med samma fråga

 Bristande förankring och fokus kring kompetensförsörjningsstrategin i kombination med en stark styrning gentemot divisionens egna agenda från divisionschefer har bidragit till att nuvarande styrning inte fungerar optimalt

 Det saknas ett tydligare beställar-utförarperspektiv inom HR-funktionen, vilket bland annat förstärks av att kompetensförsörjningsstrategin inte är uppdaterad och väl förankrad

 Otydliga gränssnitt och bristande kommunikation från HR-avdelningen till

 Avsaknad av aktuell kompetensförsörjningsstrategi, bristande beställar- utförarperspektiv och en organisering av HR-funktionen som inte är optimal, samt en stark decentraliserad HR-agenda leder till en otydlig och ineffektiv styrning av HR-funktionen

 Nuvarande organisering bidrar till gränssnitt som inte har tydliggjorts i kombination med bristande samordning leder till ineffektiv kommunikation och utförande i HR-arbetet

Nuläge

Analys Slutsatser

Styrning

(13)

Ekonomifunktionen

(14)

 Ekonomi och Planeringsavdelningen har ett övergripande styrnings- och samordningsansvar för ekonomiska frågor som

berör hela Region Norrbotten. Uppdraget innefattar stöd till ledning och verksamhet gällande strategisk planering och styrning, analys och uppföljning samt ekonomisk redovisning och förvaltning. Avdelningen ansvarar för budget och tar fram styrande planer. I avdelningens ansvar ingår även Vårdval primärvård och Allmän barn- och ungdomstandvård.

 Ekonomi och Planeringsavdelningen består av tre enheter:

1. Enheten för strategiskt inköp

2. Analys- och Planeringsenheten som bland annat ansvarar för budgetprocessen och analysarbete för att bevaka kostnader och komma med förslag på effektivitetsutveckling

3. Uppföljning- och Redovisningsenheten ansvarar bl.a. för redovisning samt månatliga uppföljningar av regionens ekonomi genom rapporter, till exempel strategisk plan, finansplan, delårsrapport, m.m.

 Ekonomichefer och controllers på divisionerna arbetar med den egna divisionens planering och uppföljning, till exempel genom att ta fram prognoser och ekonomisk information för beslutsfattande

 Ekonomiassistenter och redovisningsekonomer arbetar inom Division Service enhet Administrativt stöd och utveckling (ASU) med löpande ekonomifrågor för att ge stöd åt verksamheterna. Ekonomiassistenter arbetar bland annat med in- och utbetalningar, fakturering och

kontoavstämningar. Redovisningsekonomer arbetar till exempel med redovisning, bokslutsarbete samt rapportering

Summering av uppdrag och organisation

Ekonomifunktionens uppdrag i korthet

(15)

reserved. 104

Ekonomifunktionen: Organisationsbild

Regiondirektör

Division Närsjukvård Division Länssjukvård Division Folktandvård Division Service Division Länsteknik

Regiondirektörens stab

Ekonomi och Planeringsavdelningen

Ekonomidirektör 1 Enhetschef 2 Controller 6 Inköpschef 1 Inköpsstrateg 2 Inköpscontroller 1 Beställaransvarig 1 Bedömningstandläkare 2

Ekonomichef 1 Controller 11

Ekonomichef 1 Controller 7 Planerare 3

Ekonomichef 1 Controller 1 Planerare 1

Ekonomichef 1 Controller 3

Ekonomi och planeringschef 1

ASU Redovisningsenhet Enhetschef 1 Ekonomiassistenter 24 Patientkontor Enhetschef 1 Redovisningsekonom 1,5 Ekonomiassistent 3,5 Leverantörsenhet

Ekonomiassistenter 8 Fastighet Controller 1

Numerärer

Totalt antal Ekonomianställda: 84

Inkluderar ej Inköpspersonal, Beställaransvarig eller Bedömningstandläkare

Totalt Ekonomi- och planeringsavdelningen: 16

Avdelning Regional Utveckling

Ekonomi och planeringschef 1

Controller 2

(16)

Summering av leverans

 Regionbudgeten fastställer Region Norrbottens ekonomiska förutsättningar för att bedriva verksamhet och fördelas ut till verksamheterna utifrån angivna ramar.

Tillsammans med styrande dokument såsom strategisk plan, styrelsens plan, m.m., är budgeten en del i styrningen av Region Norrbotten

 Prognoser genomförs av ekonomi i divisionerna och syftar till att prognostisera utfall för att sedan kunna vidta eventuella åtgärder. Däremot uppfattar inte alla divisioner att prognoser skapar värde för deras verksamhet. Dock finns en förståelse för att det är efterfrågat av styrande politiker

 Ekonomi och Planeringsavdelningen ansvarar bl.a. för beställning av vårdvalet, nationella taxan samt övergripande styrning och samordning kring

budgetprocess och sammanställning av rapporter och prognoser inom ekonomi i Region Norrbotten. Inom Division Service stab levererar ekonomichef och controllers service, stöd och råd till verksamhetscheferna i divisionerna. Ekonomi i enheten för Administrativt stöd och utveckling levererar löpande operativt ekonomiarbete såsom fakturering, redovisning och bokslut

 Ekonomi i Divisionerna följer de regiongemensamma processerna inom ekonomi (budget, planering, etc.) och utgår från samma mallar i sina rapporter till Ekonomi och Planeringsavdelningen som konsoliderar dessa. Däremot är övrigt arbete lokalt anpassat utifrån divisionernas behov

 Den centrala leveransen av styrande dokument och budget fungerar väl då det finns tydliga riktlinjer och tidplaner för hur arbetet ska se ut samt att det finns en tydlig intressent för budgeten i form av styrande politiker

 Kravställning kring innehåll och syfte för den ekonomiska rapportering som tas fram idag är inte tydligt utifrån ett intressentperspektiv till exempel kring prognos. Detta leder bland annat till att rapporteringen inte är anpassad utifrån vad organisationen efterfrågar för styrning och uppföljning

 Regionbudgeten är en av flera centrala leveranser för Ekonomifunktionen och bidrar till tydlighet i vad regionens divisioner ska leverera. Däremot är Ekonomifunktionens olika uppdrag (bland annat utifrån hur regionen är organiserad) ur ett helhetsperspektiv inte tydligt och anpassat, vilket skapar utrymme för ytterligare tydlighet kring vem som ansvarar för vad och syftet med uppdraget

Nuläge

Analys Slutsatser

Leverans

(17)

reserved. 106

Summering av medarbetare och organisation

 Ekonomifunktionen organisering är decentraliserad. Ekonomi och Planeringsavdelningen samt Ekonomidirektören är organiserade i Regiondirektörens stab, medan ekonomichefer och controllers sitter i divisionernas staber och löpande ekonomiarbete sker från Division Service som stöd till verksamheterna

 Controllers i Region Norrbotten rapporterar till ekonomichefen i divisionernas staber och stödjer divisionens verksamheter i olika ekonomifrågor. Controllers befattningsbeskrivningar är däremot generiska och specificerar inte om controllers arbetsuppgifter tillhör till exempel verksamhetsstyrning eller redovisning. Varje division har en ekonomichef i divisionsstaberna som också är chef för de controllers som finns i divisionen

 Ur ett övergripande perspektiv innehar Ekonomifunktionen de kompetenser som behövs för att kunna utföra uppdragen som finns idag, men har identifierat ett ökat behov av att utveckla analyskompetens framöver

 Ekonomifunktionens decentraliserade organisering skapar förutsättningar för divisionschefer att styra controllers utifrån divisionens behov vilket gör att divisioner arbetar olika inom sina uppdrag, men vilket också påverkas av avsaknad av tillräckligt tydliga och enhetliga centrala riktlinjer

 Organiseringen med controllers i divisionerna bidrar till ett verksamhetsnära stöd för divisionerna vilket upplevs som en stor fördel och trygghet i att de förstår kärnverksamheten. Däremot har nuvarande organisering bidragit till många ekonomichefer för divisionerna jämfört med antal controllers.

 Organiseringen av Ekonomifunktionen stödjer den verksamhetsnära stödet och förståelse för verksamheten. Dock så har dagens organiseringen i kombination med avsaknad av det centrala ansvaret för Ekonomifunktionen bidragit till olika arbetssätt, att dubbelarbete utförs och att potentiella

synergier inte realiseras

 Vidare finns det många lager ekonomichefer i förhållande till antal medarbetare inom Ekonomifunktionen som inte är helt anpassat utifrån regionens storlek och omsättning, vilket leder till en ineffektiv organisering

 Utifrån dagens organisering finns utrymme att arbeta enklare och smartare genom att koncentrera Ekonomifunktionen, men med fortsatt närstöd

Nuläge

Analys Slutsatser

Medarbetare & Org.Medarbetare & Org.

(18)

Summering av processer

 Ekonomi och Planeringsavdelningen har fem huvudprocesser: analys, planering, beställning, uppföljning, budget (en del i planering). Divisionernas ekonomiprocesser är också budget-, planerings- och uppföljningsprocessen

 Ekonomi och Planeringsavdelningens processer har delvis dokumenterats i det nya ledningssystemet, men är ett pågående arbete vilket gör att enbart vissa delprocesser är beskrivna. Helheten för processerna saknas där det bl.a. framgår vem som utför vilket steg och i vilken ordning. Division Service stab har däremot inga processer alls inom ekonomi, enbart rutinbeskrivningar för arbetsmoment

 Det är idag inte tydligt vem som är ägare av huvudprocesserna samt hur förvaltningen av processerna ska hanteras både inom Ekonomi och Planeringsavdelningen men även ute hos medarbetarna inom divisionerna

 Standardiseringen av huvudprocesserna är inte tydlig utifrån att processerna inte är fullständigt dokumenterade och är heller inte kända för alla medarbetarna som är involverade i processerna

 Graden av automatisering av huvudprocesserna är relativt låg i Ekonomifunktionen och det är flertalet moment som utförs manuellt (t.ex. analysarbete i Excel)

 Avsaknad av fullständig processdokumentation försvårar möjligheten till automatisering och likvärdigt arbetssätt inom samtliga divisioner. Att det upplevs inom Ekonomifunktionen att arbetet sker processorienterat beror delvis på att medarbetarna har lång erfarenhet av regionen. Detta medför ett högre personberoende och högre grad av manuella arbetsmoment

 Utveckling av processen försvåras då den inte är standardiserad och det inte finns en strukturerad/formaliserad förvaltning. Det bidrar till att ”hjulet

 Fokus på standardiserade processer har historiskt inte varit tillräckligt prioriterat inom regionen vilket leder till att olika arbetssätt existerar för samma arbetsmoment som ökar personberoendet och dubbelarbete samt att det tar lång tid för introduktion av nya medarbetare

 Avsaknad av dokumenterade och standardiserade processer

för samtliga ekonomiska processer, låg grad av automatisering av delar av processerna samt bristande förvaltningsmodell gör att

Nuläge

Analys Slutsatser

Processer

(19)

reserved. 108

Summering av system

 Ekonomifunktionen använder idag affärsekonomisystemet Raindance inom bland annat följande områden: Ekonomi, leverantörs- och kundreskontra,

anläggningsredovisning, prognosportal och anskaffningsportalen. Detta stödjer bland annat det operativa ekonomiarbetet i Division Service, ASU, men även prognosarbetet för ekonomichefer och controllers i divisionerna. HR-systemet används av alla divisioner/avdelningar

 I övrigt används system såsom Baseware IP för elektronisk fakturahantering, attestdatabas för attestering, beställningsportal för e-handelsbeställningar, E-biff för interna och externa fakturor, objektsdatabasen som består av konton och koddelar, LUPP för uppföljning av ekonomi och personaldata, etc.

 Det finns ett datalager för att skapa rapporter för analys inom ekonomi. Däremot kan inte datalagret användas av vem som helst då det upplevs som komplicerat och kräver behörighet, vilket begränsar effektiviteten där datalagret krävs för att slutföra ett arbetsmoment

 Ekonomifunktionen saknar ett system för sammanhållen planering samt systemstöd för att minska manuellt arbete med rapporter och papper. Dessutom är en del system lokala och unika och i vissa fall försöker regionen bygga på befintliga system istället för att implementera en mer heltäckande systemlösning. Ett exempel är Raindance, där lösningar för E-handel utvecklas internt

 Det finns flertalet system som används och stödjer Ekonomifunktionen idag.

Däremot saknas system för planering för att underlätta planerings-

processen samt ett dokumenthanteringsstöd för att minimera det manuella hanteringen av dokumentation. Vidare finns det ett behov av att öka kompetens kring samt behörighet till datalagret för att genomföra analys.

 Utifrån att det saknas komplett dokumentation och standardiserade processer för ekonomi finns det möjlighet till ökad automatisering som behöver koordineras med utveckling av befintligt systemstöd. Innan nya system implementeras är det viktigt att processer är tydliga så att systemen faktiskt möter behoven

 Överlag har Ekonomifunktionen ändamålsenligt systemstöd utifrån dess behov, men en del brister i användarvänlighet (främst datalagret) för att göra information lättillgänglig för chefer och medarbetare finns. Detta leder i sin tur till ineffektivitet i utförande men även saknad av

ändamålsenlig information för beslutsfattande

 Avsaknad av standardiserade och dokumenterade processer leder till att nyttjande av nuvarande systemstöd inte är optimalt samt att även

kravställning kring vilka behov som finns framöver är svårare att definiera

Nuläge

Analys Slutsatser

System

(20)

Summering av data & rapportering

 Ekonomifunktionen arbetar bland annat med uppföljning av planer och prognoser för att säkerställa att mål uppfylls

 Ekonomichefer och controllers i divisionerna tar fram underlag och kommenterar den data som Ekonomi och Planeringsavdelningen får ut från datalagret, som sedan sammanställer rapporter. Datalagret används vid framtagning av rapporter och genomförande av analyser, men alla har inte behörighet och har inte alltid ändamålsenlig kompetens för användning

 Ekonomin inom Region Norrbotten följs främst upp genom budget och olika typer av rapporter, såsom månatliga ekonomirapporter, prognoser, personalrapporter, KPP-analyser, beslutsunderlag samt produktions- och tillgänglighetsrapporter. Många rapporter är standardiserade (till exempel

ekonomirapporter och divisionsplan), däremot skiljer sig de rapporter som divisionerna själva skapar då de saknar standardiserade mallar. I dessa fall väljer divisionerna ut sin egen data, vilket även medför att det Ekonomi och Planeringsavdelningen kommunicerar inte stämmer överens med det divisionerna rapporterar på grund av tolkningar eller att informationen inhämtats från felaktiga perioder

 Det är inte alltid tydligt för medarbetarna hur ekonomirapporterna bidrar till utveckling och värdeskapande för vårddivisionerna

 Rapporterna är överlag standardiserade och fyller sitt syfte att samla in data från divisionerna för kontroll. Däremot saknar divisionerna ett fokus på samarbete och utveckling för att förbättra sin leverans och effektivisera arbetssätt kring rapportering vilket också beror på bristande central styrning

 Inom Ekonomifunktionen produceras många rapporter och det finns en otydlighet kring rapporteringsstruktur och rapporteringskrav för vilket behov som finns, vem som är intressent och syftet/ändamålet

 Rapportering inom Ekonomifunktionen styrs idag till viss del av centrala krav, men det finns frihet till egna rapporter som gör att jämförelser för uppföljning mellan divisioner blir svårare att göra

 Vidare är inte datalagret tillräckligt användarvänligt samt begränsat till behörigheter, vilket påverkar vem som kan ta fram data samt vilken erfarenhet medarbetaren har kring att ta fram rätt data. Utifrån detta kan styrning, kontroll samt uppföljning se olika ut mellan divisionerna och

Nuläge

Analys Slutsatser

Data & Rapportering

(21)

reserved. 110

Summering av styrning

 Ekonomidirektören har ett uttalat funktionsansvar för ekonomi, men vad funktionsansvaret innebär är inte definierat. Ekonomidirektören styr ej hela

Ekonomifunktionen. Ekonomicheferna i varje division leder ekonomiarbetet inom divisionen och rapporterar till divisionschefen, men efterfrågar mer styrning och riktlinjer uppifrån

 Ekonomi och Planeringsavdelningens styrdokument är bland annat Finansplanen, Finanspolicyn samt den Strategiska planen, Styrelsens plan och Budgeten.

Styrande dokument för ekonomichefer i divisionsstaberna är till exempel divisionsplanen

 Ekonomi och Planeringsavdelningen är styrande i avseendet att de skapar förutsättningar för de mål som ska uppnås på Regionnivå. Ansvar för nedbrytningen av målen ligger sedan på divisionscheferna

 Avdelningen har gränssnitt gentemot avdelningen för Lednings- och Verksamhetsstöd där det förekommer otydligheter. Bland annat avseende vem som ansvarar för arbete med kvalitet i Hälso- och Sjukvården samt vem i Regiondirektörens stab som ska arbeta mot divisionerna när det gäller kvalitet och resultat

 Internkontroll existerar inte idag i organisationen utan enbart egen kontroller genomförs

 Avsaknaden av ägarskap för en centraliserad styrning inom

Ekonomifunktionen bidrar till att en röd tråd saknas för ansvar för styrande riktlinjer och rapportstruktur, styrning och uppföljning, vilket leder till en ineffektivitet i utförandet. Funktionsansvaret som Ekonomidirektören har är otydligt och utförs inte idag, vilket innebär att ingen har helhetsansvar för att säkerställa en ändamålsenlig ekonomifunktion med tydliga uppdrag på alla nivåer

 Idag saknas en internkontrollsfunktion som ansvarar för en

internkontrollpolicy och följer upp egen kontroller som utförs i verksamheten

 Styrning av Ekonomifunktionen inom regionen är utifrån organisering och processernas mognadsgrad inte helt ändamålsenlig och påverkar områdets effektivitet, något som även påverkas av avsaknaden av en

internkontrollsfunktion

 Brister i ägarskap för funktionsansvaret skapar frihet för divisionerna att driva ekonomiarbetet i enlighet med vad de tror är mest lämpligt för deras verksamhet. Därmed tappas det regionövergripande samarbetet och

synergier mellan divisionerna. Dessutom bidrar brister i centralt ägarskap till olika arbetssätt, att ”hjulet uppfinns på nytt” och att dubbelarbete sker

Nuläge

Analys Slutsatser

Styrning

(22)

Kommunikationsavdelningen

(23)

reserved. 112

 Kommunikationsavdelningen är placerad inom Regiondirektörens stab

 Avdelningen har ett övergripande ansvar för koncerngemensam information i Region Norrbotten. Det omfattar bland annat strategier, policys, planer och budget inom informations- och mediaområdet, regionens grafiska profil och ljudprofil

 Kommunikationsavdelningens uppdrag riktar sig både externt till Region Norrbottens medborgare med information samt internt för att stärka organisationens kommunikativa förmåga, informera om beslut, stötta chefer i kommunikation och skapa förutsättningar för insyn och delaktighet

 Avdelningen ansvarar även för internt kommunikationsstöd, pressfrågor, varumärkesbyggnad samt Region Norrbottens varumärke och externa kommunikationskanaler

Summering av uppdrag och organisation

Kommunikationsavdelningens uppdrag i korthet

Antal

21 anställda

Tf kommunikationsdirektör Tony Järlström

(24)

Kommunikationsavdelningen: Organisationsbild

Numerärer

Antal anställda inom kommunikation: 21

Regiondirektör

Regiondirektörens stab

Kommunikationsavdelning

Tf Kommunikationsdirektör

1 Enhetschef 1

Press 1

Kommunikatörer 9

Produktionsledare 1

Webb 2

Redaktörer 2

Grafisk formgivning 3

Administration 1

(25)

reserved. 114

Summering av leverans

 Kommunikationsavdelningen har ett övergripande ansvar för information och kommunikation i regionen, både ur ett internt och externt perspektiv där avdelningens främsta kunder är divisionerna samt regionens medborgare

 Avdelningen anser att deras uppdrag är tydligt trots att leveranserna till synes är både många och spretiga

 Kommunikationsavdelningen utför det mesta inom kommunikation för regionen och det är få externa kommunikationstjänster som köps in. Exempel på leveranser är uppdatering av webb, marknadsföring i sociala medier, tidningar samt strategi kring varumärke och grafisk profil. Utöver detta ingår presstjänst samt kriskommunikation

 Majoriteten av kommunikationsavdelningens interna leveranser inkommer via ärendehanteringssystemet och dessa är av en operativ karaktär

 Avdelningens kunder från verksamheterna är överlag nöjda, däremot efterfrågas ett tydligare proaktivt och strategiskt stöd

 Kommunikationsavdelningen levererar det mesta inom kommunikation idag vilket fungerar bra då en bred kompetens finns internt. Däremot saknar divisionerna ett strategiskt stöd kring kommunikation till verksamheterna, vilket exempelvis resulterar i att synergier kopplat till strategisk

kommunikation som en del i förändringsledning går förlorade.

 Kommunikationsavdelningen behöver bli mer proaktiva i sin dialog med verksamheterna samt att uppdrag behöver tydliggöras för att säkerställa att de möter de mer strategiska behoven på division och verksamhetsnivå

 Kommunikationsavdelningen genomför sina leveranser väl utifrån det uppdrag avdelningen uppfattar att de har, men leveranser inom strategisk kommunikation till verksamheterna genomförs inte lika väl då det inte framgår lika tydligt i avdelningens uppdrag. Detta medför att en tydligare kravställning för att hantera den strategiska och proaktiva kommunikationen behöver tas fram

Nuläge

Analys Slutsatser

Leverans

(26)

Summering av medarbetare och organisation

 Kommunikationsavdelningen är centraliserad och samtliga medarbetare tillhör avdelningen under Regiondirektörens stab

 Majoriteten av divisionerna och verksamheterna har en utsedd kommunikatör, men som fysiskt är placerad inom kommunikationsavdelningen

 Tf Kommunikationsdirektören har olika kreativa arbetsgrupper under sig, dessa ser olika ut för varje projekt. Exempel på kompetenser i en arbetsgrupp är till exempel kommunikatörer, grafiska formgivare, press, m.m.

 Roller har blivit tydligare sedan ärendehanteringssystemet kom på plats. Detta genom att det bidragit med struktur och fördelning av arbetsuppgifter och roller i de projektteam som sätts samman inför hanteringen av de ärenden som inkommer

 Befattningsbeskrivningar finns bland annat för Kommunikatörer och Produktionsledare, där Produktionsledaren arbetar med att bevaka, fördela och tillsätta teams till inkomna ärenden medan kommunikatörer ansvarar för hela kommunikationsprocessen vid en tilldelad uppgift

 Kommunikationsavdelningen är idag inte optimalt organiserad under

Regiondirektörens stab på grund av att de till stor del arbetar gentemot hela regionen samt att det finns få synergier med kringliggande avdelningar

 Kommunikationsavdelningen interna organisering med produktionsledare som tar ansvar för uppdragen som kommer ifrån ärendesystemet fungerar bra

 Organiseringen i Regiondirektörens stab bidrar dock till att samarbetet och

 Organiseringen av kommunikation stödjer uppdrag och leverans via ärendehanteringssystemet, men övriga viktiga och mer strategiska

aktiviteter saknas som en effekt av att Kommunikationsavdelningens största fokus är ärenden som inkommer via systemet

 Placeringen av Kommunikationsavdelningen är inte optimal utifrån att en stor del av arbetet sker mot divisionerna och inte med fokus mot

Regiondirektören

Nuläge

Analys Slutsatser

Medarbetare & Org.

(27)

reserved. 116

Summering av processer

 Kommunikationsavdelningens huvudprocess är ärendehanteringsprocessen. Genom den inkommer, prioriteras, hanteras, avklaras och följs ärenden upp från medarbetare ute i divisionerna som är av en mer operativ karaktär

 Sedan ärendehanteringssystemet implementerades har Kommunikationsavdelningens arbete blivit mer strukturerat och effektivt

 Processägaren för hela ärendehanteringsprocessen är Produktionsledaren, men förvaltningen av processen är inte lika formaliserad

 Processdokumentation finns för ärendehanteringsprocessen samt processbeskrivningar på övergripande nivå för de olika arbetsmomenten

 Utöver ärendehanteringsprocessen finns inga andra processer beskrivna, däremot finns flertalet riktlinjer, anvisningar och mallar som avdelningen använder

 Kommunikationsavdelningens arbete förbättrades och blev mer effektivt när ärendehanteringssystemet implementerades och efterlevs i det dagliga arbetet. Däremot finns inga andra processer beskrivna utöver

ärendeprocessen

 Ärendeprocessen kretsar kring mer löpande och operativa ärendeförfrågningar, vilket styr arbetet inom avdelning mot dessa

arbetsuppgifter. Det strategiska och proaktiva arbetet saknar därför fokus och utförs inte i några större utsträckning

 Kommunikationsavdelningens huvudprocess finns dokumenterad och har ett stödjande systemstöd. Detta underlättar tydlighet i arbetsfördelning, däremot saknas dokumentation för övrig processer, vilket gör att det finns utrymme för förbättring kring dokumentation och standardisering som möjliggör ett effektivare arbete

 Ärendehanteringssystemet stödjer det operativa arbetet, men utgör ett hinder som den huvudsakliga kanalen mellan kommunikationsavdelningen och divisionerna då den strategiska kommunikationen uteblir

 Det finns även ett behov att förtydliga förvaltningsstrukturen för processerna för att strukturerat arbeta med standardisering och utveckling

Nuläge

Analys Slutsatser

Processer

(28)

Summering av system

 System som används inom avdelningen är främst ärendehanteringssystemet, något som inom avdelningen är avgörande för kunna arbeta på ett strukturerat sätt

 Exempel på andra system och applikationer som Kommunikationsavdelningen arbetar i är vårdinformationssystemet och Insidan (intranätet) där de ansvarar för att lägga ut, uppdatera dokument och säkerställa att de är lätt att hitta, men också 1177.se/norrbotten, m.m.

 Ett nytt ledningssystem kommer införas för att säkerställa en effektivare dokumenthantering, något som också är efterfrågat av avdelningen

 Kommunikationsavdelningen har överlag de systemstöd de behöver för att arbeta effektivt. Ärendehanteringssystemet bidrar till att effektivisera och strukturera hanteringen och leveranserna av ärenden som inkommer via systemet

 De systemstöd kommunikationsavdelningen har stödjer Kommunikationsavdelningens uppdrag och primära leverans.

Ärendehanteringssystemet stödjer avdelningens huvudprocess och bidrar till effektiva och strukturerade leveranser

Nuläge

Analys Slutsatser

System

(29)

reserved. 118

Summering av data & rapportering

 Uppföljningar och mätningar av Kommunikationsavdelningens interna (medarbetare) och externa (medborgare) leveranser görs idag med hjälp av flertalet olika verktyg

 Exempel på externa verktyg är Retriever för att följa upp hur Region Norrbotten uppfattas medialt samt läsarenkäter för olika kommunikationsinsatser, mätningar via SKR för att kommunicera kring till exempel status inom Hälso- och Sjukvården. Detta gör avdelningen för att analysera hur de kan och ska kommunicera framåt

 Kommunikationsavdelningen arbetar även med interna uppföljningar kring återkoppling efter slutfört ärende i ärendesystemet, men även muntligen

 Den interna uppföljning inom Kommunikationsavdelningen består av olika typer av leveranser, till exempel att uppföljning sker kring ett genomfört ärende. Detta bidrar till att Kommunikationsavdelningen har en

förbättringsprocess för att fortsätta utvecklas och förbättra sina leveranser.

 Avdelningen utför även externa uppföljningar för att följa upp extern

kommunikation gentemot medborgarna för att till exempel se hur budskapet togs emot och för att kunna göra eventuella justeringar till nästa gång

 Uppföljning och insamling av information kring avdelningens interna och externa leveranser fungerar ändamålsenligt idag. Detta utifrån att

avdelningen använder flertalet verktyg för uppföljning och tillgång till data för analys för att kunna se över kvalitet och effektivitet i genomfört ärende för framtida förbättringar

Nuläge

Analys Slutsatser

Data & Rapportering

(30)

Summering av styrning

 Kommunikationsavdelningen har ett flertal styrande dokument. Exempel på dessa är varumärkesplattformen från 2017 (varumärkesplattformen 2019 inväntar beslut), grafisk manual, riktlinje för sociala medier, visuell identitet, webbstrategi samt en Kommunikations- och Mediapolicy (inväntar beslut) som innehåller avdelningens uppdragsbeskrivning

 Idag finns ingen aktuell och godkänd kommunikationsstrategi, i strategins ställe hänvisar avdelningen till varumärkesplattformen samt Kommunikations- och Mediapolicyn som ett komplement till varumärkesstrategin

 Mål och aktiviteter i de styrande dokumenten är övergripande och långsiktiga

 Beslut kring styrande dokument är pausat på grund av omställningsarbetet

 Kommunikationspolicyn som sådan är övergripande och bör inte

uteslutande fungera som ett styrande dokument utan komplettering av en strategisk inriktning. I dagsläget hänvisar policyn (som inte är beslutad) till en kommunikationsstrategi som inte finns idag

 Avsaknaden av kommunikationsstrategi ställer stora krav på

varumärkesstrategin som även den är övergripande formulerad utan nedbrutna mål och aktiviteter. De styrande dokumenten som ska

 Det saknas beslut för Kommunikationsavdelningens styrande dokument, vilket betyder att avdelningens gällande styrande dokument är

varumärkesplattform från 2017. De styrande dokument som ej är beslutade, brister i sin tydlighet gällande mål och aktiviteter, vilket bidrar till en

otydlighet kring styrning gentemot strategi och målsättning

 Styrningen av Kommunikationsavdelningen blir ineffektiv då styrande dokument inte är framtagna/uppdaterade. Det gör att den strategiska

Nuläge

Analys Slutsatser

Styrning

(31)

Avdelning för Lednings- och

verksamhetsstöd

(32)

Avdelningen för Lednings- och Verksamhetsstöd består av fyra enheter och har regionövergripande och samordnande ansvar inom Hälso- och Sjukvård, Säkerhet, Administration och Politikerstöd

 Avdelningen är placerad inom Regiondirektörens stab

 Hälso- och Sjukvårdsenheten har ett regionövergripande ansvar för utrednings- och beredningsverksamhet, samverkan med kommunerna och nationella överenskommelser. Enheten ansvarar för vårdsystem och hälsoinformatik samt områden som exempelvis vårdgaranti och avgifter, tillgänglighet, asyl-och flykting och psykisk hälsa.

 Kanslienheten ansvarar för områdena arkiv och registratur, sekretariat för fullmäktige, styrelse, regional utvecklingsnämnd, patientnämnd och fullmäktiges beredningar samt dokumentstyrning och juridik. På kanslienheten finns även regionens dataskyddsombud samt regionrådens samordnare.

 Säkerhetsenheten ansvarar bland annat för kriminalitet/brottsförebyggande, brandsäkerhet, säkerhet inom transport för farligt gods, kris/beredskap och informationssäkerhet

 Vårdskvalitetsenheten ger strategiskt stöd och driftsstöd till vårdverksamheterna och Regionledningen inom läkemedel, patientsäkerhet och smittskydd

Summering av uppdrag och organisation

Avdelningen för Lednings- och Verksamhetsstöds uppdrag i korthet

(33)

reserved. 122

Avdelningen för Lednings- och verksamhetsstöd: Organisationsbild

Numerärer

Antal anställda inom ledning och verksamhetsstöd: 48,5

Regiondirektör

Regiondirektörens stab

Lednings- och Verksamhetsstöd

Kanslienheten Vårdkvalitet

Enhetschef 1 Sekreterare 3,5 Administratör 1 Jurist 1,5 Utredare 4 Övrigt 5 Hälso- och

sjukvårdsenheten Säkerhet

Enhetschef 1 Verksamhetsstrateg 7 Utvecklingsledare 5

Säkerhetschef 1 Strateger 3 Enhetschef 1

Smittskydd 4,5

Läkemedel 5

Patientsäkerhet 4

Verksamhetsdirektör 1

(34)

Summering av leverans

 Avdelningen för Lednings- och Verksamhetsstöd består av fyra enheter med olika typer av leveranser

 Hälso- och Sjukvårdsenheten arbetar bland annat med att underlätta för verksamheterna inom Vårdsystem och Hälsoinformatik, men även beredning av ärenden inom politiken. Kanslienheten består av juridik, hantering av ärenden från politiken, registratorer samt patientnämndens verksamhet och

säkerhetsenheten innefattar samtliga säkerhetsfrågor samt krisberedskap. Vårdkvalitetsenheten innehåller bland annat chefsläkare som bland annat arbetar med smittskydd men även medarbetare med expertis inom läkemedel etc.

 Krisberedskapen innefattar bland annat att aktivera stabscheferna i tid. Dessutom ska dokumentation finnas på plats för att säkerställa goda strukturer finns när en kris väl inträffar

 På övergripande nivå har avdelningen ett uppdrag som är väldigt brett på grund av enheternas olika typer av leveranser och kompetensområden.

Vissa enheter inom avdelningen, till exempel Hälso- och Sjukvårdsenheten och Vårdkvalitet har uppdrag och leveranser som är mycket

verksamhetsnära Hälso- och Sjukvården

 Enheternas bristande koppling till varandra bidrar till att synergier går förlorade i form av samverkan och effektivare leveranser

 Till stor del har enheterna inom avdelningen ändamålsenliga leveranser men som i vissa fall har en naturligare hemvist nära Hälso- och Sjukvården eller gentemot styrande politiker

 Avdelningen har en utmaning i att ta tillvara på synergier utifrån att deras respektive uppdrag skiljer sig åt och har väldigt olika intressenter

Nuläge

Analys Slutsatser

Leverans

(35)

reserved. 124

Summering av medarbetare och organisation

 Anledningen till att de fyra enheterna inom Avdelningen för Lednings- och Verksamhetsstöd idag organiseras inom samma avdelning är inte tydlig utifrån att de har olika typer av uppdrag som inte alltid har direkta beroenden av varandra

 På det stora hela har avdelningen tydliga och standardiserade roller

 Avdelningen anser sig ha god fördelning, spridning och kompetens bland strateger och arbetsledare

 Det råder brist på utredarkompetens då utredningar idag inte görs på ett effektivt sätt och det finns ett ökat behov av kompetens inom analys och statistik

 Organiseringen av avdelningens fyra enheter är inte logisk och tydlig gällande vilken koppling de har till varandra och hur deras uppdrag hänger ihop. Enheternas uppdrag har i vissa fall en tydligare koppling till

kärnverksamheten och i andra fall är kopplingen tydligare mot den politiska organisationen, vilket gör att dagens organisering bidrar till ineffektivt samnyttjande av resurser och samverkan

 Utöver befintliga kompetenser finns ett behov av mer kompetens inom analys och statistik

 Organiseringen idag är inte ändamålsenlig då enheterna inte är logiska i sin sammansättning. För positiva synergier i samarbete, tydligt uppdrag,

effektiva arbetssätt och leverans bör enheterna ligga närmare liknande kompetensområden. Kansli kan med fördel fortsatt vara nära

Regiondirektören, medan övriga enheter har synergier i att ligga närmare vårdverksamheterna

 Även inom varje enhet finns ett behov att se över hur de kan renodlas utifrån deras uppdrag (till exempel Kanslienheten) för att säkerställa en optimal placering

Nuläge

Analys Slutsatser

Medarbetare & Org.

(36)

Summering av processer

 Avdelningen arbetar idag inte processorienterat och dokumentationen kring processen mellan enheter och områden varierar. Enheterna har genomfört en kartläggning där de identifierat ca 50 olika administrativa processer för att se över om avdelningen arbetar optimalt eller om det finns behov för att genomföra förändringar

 Avdelningens uppdrag har många likheter och beröringspunkter med andra avdelningar inom kärnverksamheten. Exempelvis finns flertalet gränssnitt gentemot angränsande avdelningar såsom Ekonomi och Planeringsavdelningen, Kommunikation samt Utvecklingsavdelningen. Gränssnitten berör b.la. otydligheter kring ansvar för kvalitetsfrågor i vården samt ansvar i gränssnitt kopplat till uppföljning gentemot divisioner

 Graden av automatisering i processerna är idag inte särskilt hög och det finns en stor del manuella arbetsmoment

 Avsaknad av tydliga, standardiserade och dokumenterade processer bidrar till otydlighet i ansvar och uppföljning

 Detta påverkar även avdelningens olika gränssnitt gentemot andra avdelningar utifrån vem som ansvarar för vad inte är tydligt

 De interna processerna som avdelningen kartlagt är en bra start för att standardisera och förtydliga dessa. För att uppnå effektivare arbetssätt är det viktigt att samordning sker med närliggande avdelningar för att

 Avdelningen för Lednings- och Verksamhetsstöd har varierande grad av dokumenterade och standardiserade processer inom enheterna vilket leder till att gränssnitt gentemot andra avdelningar inte alltid är tydliga

 Avdelningen har dessutom väldigt många administrativa processer för att hantera deras arbete, vilket är ett resultat av deras olika uppdrag och leveranser. Detta skapar i sin tur ett högt personberoende och ineffektivitet i utförandet.

Nuläge

Analys Slutsatser

Processer

(37)

reserved. 126

Summering av system

 Avdelningen för Lednings- och Verksamhetsstöd använder främst journalsystemet VAS i sin dagliga verksamhet

 Avdelningen arbetar själva med att vidareutveckla ledningssystemet, men detta är för närvarande pausat

 Tillgång till information i datalagret är ej lättillgängligt och kan inte användas av alla, dels på grund av behörighet och dels på grund av att datalagret är ej användarvänligt för en ovan medarbetare att navigera i

 Avdelningens behov av ytterligare systemstöd har identifierats av verksamheten

 Ett systemstöd för att få ett helhetsgrepp över den politiska processen för att göra den mer hanterbar

 Införande av Stratsys för planering, ledning, styrning och uppföljning. Denna implementation är pausad på grund av omställningsarbetet

 Systemstödet för avdelningen har utvecklingspotential för att stödja avdelningen bättre än det gör idag, däremot kommer nya system inte per automatik leda till effektivare arbete då avdelningen har så pass många processer samt att dessa inte fullt ut är dokumenterade och

standardiserade

 Fokus behöver därmed ligga på att tydliggöra processer och gränssnitt först, för att sedan se över behovet av eventuella systemimplementationer eller förändringar

 Avdelningen har på övergripande ett ändamålsenligt systemstöd men där det finns ett behov av systemstöd inom planering, ledning, styrning och uppföljning.

 Utifrån att avdelningen har flertalet administrativa processer bör dessa dokumenteras och standardiseras men även utvärderas ifall samtliga behövs. Detta arbete bör genomföras innan eventuella nya system

implementeras för att faktiskt möta det behov som finns hos verksamheten.

Nuläge

Analys Slutsatser

System

(38)

Summering av data & rapportering

 Avdelningen för Lednings- och Verksamhetsstöd följer upp sin avdelningsplan samt enhetsplaner per tertial

 Intern rapportering och uppföljning sker exempelvis inom områden såsom läkemedelskostnader, läkemedelsstatistik, nationell patientenkät, markörbaserad journalgranskning, avvikelsehantering, antibiotikastatistik, utskrivningsklara patienter, asylstatistik, nationella överenskommelser, statsbidrag,

ärendehandläggning av patientnämnden, regionavtal inom högspecialiserad vård, kunskapsstyrning, säkerhetshändelser, m.m.

 Avdelningen ansvarar för återrapportering till styrelse, nämnder, fullmäktige, beredningar, politisk samverkansberedning inom en mängd funktionsområden

 Rapporteringen är delvis standardiserad, men varierar mellan områden

 Information/data inhämtas från nationella och lokala databaser och system. Exempelvis fakturasystem, vårdsystem, avvikelsesystem, personalsystem, etc.

 Avdelningen upplever svårigheter i att få verksamheterna att använda information/data för uppföljning för att sedan utveckla verksamheterna i önskad riktning

 Data och rapportering internt inom avdelningen är omfattande och fungerar bra så till vida att det finns en struktur för flertalet avstämningar och att rapporteringar genomförs. Däremot finns utvecklingspotential i

standardisering av rapporter för att säkerställa enhetlighet och jämförbara information

 Då det finns svårigheter i att få verksamheterna att använda information/data för uppföljning på ett ändamålsenligt sätt

 Rapporteringen är omfattande inom avdelningen, däremot bör antal rapporteringar ses över för att säkerställa en effektiv rapportering som resulterar i lämpliga underlag för analys eller beslut

 För att uppnå en effektiv uppföljning, krävs tydligare kravställning för att säkerställa att verksamheterna kan använda information på ett bra sätt

Nuläge

Analys Slutsatser

Data & Rapportering

(39)

reserved. 128

Summering av styrning

 Avdelningens styrande dokument är Regionbudgeten, Regionstyrelsens plan, Stabsplanen samt Regiondirektörens plan

 Enheterna inom avdelningen har även egna enhetsplaner som styr deras verksamhet. Dessa planer innehåller bland annat övergripande mål, framgångsfaktorer, huvudprocesser, prioriterade åtgärder och uppföljning

 Avdelningens syn på sitt uppdrag skiljer sig delvis åt utifrån hur andra verksamheter uppfattar det. Avdelningen uppfattar sig som strategiska, medan andra anser att de utför mer handläggande arbetsuppgifter

 Avdelningen har flera styrande dokument, dels på övergripande nivå samt på enhetsnivå för att styra mot uppsatta mål

 Däremot saknas en övergripande gemensam uppfattning om avdelningens uppdrag, roll och syfte. Detta kan i sin tur bidra till otydlighet i hur övrig verksamhet ska använda deras leveranser som styrande eller rådgivande

 Det saknas tydlighet för hur verksamheterna ser vilken roll som avdelningen har och hur deras uppdrag ser ut. Det bidrar till att avdelningens leveranser i form av till exempel riktlinjer eller rekommendationer inte alltid efterlevs av verksamheterna. Utifrån detta kan styrningen av avdelningen bli ineffektiv utifrån att styras mot ett uppdrag/leverans som inte används som den syftar till

Nuläge

Analys Slutsatser

Styrning

(40)

Utvecklingsavdelningen

(41)

reserved. 130

Utvecklingsavdelningen består av enheterna Forskning och Lärande, Utbildning, Folkhälsocentrum, samt Förbättring och Förnyelse.

Utvecklingsavdelningen arbetar för att underlätta och stärka förnyelse och verksamhetsutveckling inom hälsa och vård samt verkar för en sammanhållen utveckling

 Avdelningen är placerad inom Regiondirektörens stab

 Enheten för Forskning och Lärande har ansvar för att fördela de forskningsmedel som finns inom regionen, samt för att utveckla regionens lärandearbete

 Utbildningsenheten har som uppdrag att administrera all verksamhetsförlagd utbildning, vilket exempelvis inkluderar ansvaret för att AT- tjänstgöring

 Folkhälsocentrum har som uppdrag att verka för folkhälsan i samhället. Inom uppdraget finns även att stödja det hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbete i vården

 Enheten för Förbättring och Förnyelse ska utgöra en regionövergripande resurs och verka för en samlad utvecklingsverksamhet inom förnyelse och förbättringsområdet, vilket innefattar att de ska leda, stödja och bedriva utveckling i regionen

Summering av uppdrag och organisation

Utvecklingsavdelningens uppdrag i korthet

Antal

38 anställda

Tf Utvecklingsdirektör Anders Nordin

(42)

Utvecklingsavdelningen: Organisationsbild

Regiondirektör

Regiondirektörens stab

Utvecklingsavdelningen

Numerärer

Totalt antal anställda: 37,1 Stab: 1

Forskning och lärande: 10,5 Utbildningsenheten: 9,1 Folkhälsocentrum: 10

Förbättring och förnyelse: 6,5

Utbildning Forskning och Lärande

Enhetschef 1 Olinstudierna 1 E-lärande 2 Forskningsstrateg 1 Statistiker 1 Forskningssamordnare 2,3

Enhetschef 1 VFU 2 LP4U 0,5 AT 1 ST 0,3 Kliniskt basår 0,5

Förbättring och Förnyelse Folkhälsocentrum

Enhetschef tf. 1 Folkhälsostrategi 1,8 Hälsa & levnadsvanor 1,8 Hälsofrämjande 4,1 Kunskapsspridning 0,7 Kommunsamverkan 0,6

Enhetschef 1 Verksamhetsmodell 1,5 Ledningssystem 1 Tjänstedesign &

Innovation 1

Etik 1

Utvecklingsdirektör Tf 1