Sosyal Bilimler Araştırma Dergisi Başvuru/Received: 10/02/2020 Kabul/Accepted: 20/07/2020 Araştırma Makalesi/Research Article http://dergipark.gov.tr/ssrj http://socialsciencesresearchjournal.com
Yılmaz, F., Pülat, R., Söyük, S. (2020). Sağlık Çalışanlarında Örgütsel Sessizlik ve Örgüt Kültürü İlişkisi Üzerine Bir İnceleme. Social Sciences Research Journal, 9 (3), 1-20.
Sağlık Çalışanlarında Örgütsel Sessizlik ve Örgüt Kültürü İlişkisi Üzerine Bir İnceleme Arş. Gör. Faruk Yılmaz
İstanbul Üniversitesi Cerrahpaşa Sağlık Bilimleri Fakültesi Orcid: 0000-0001-7398-8302
Uz. Recep Pülat
İstanbul Üniversitesi Cerrahpaşa Sağlık Bilimleri Fakültesi Orcid: 0000-0003-4651-2573
Doç. Dr. Selma Söyük
İstanbul Üniversitesi Cerrahpaşa Sağlık Bilimleri Fakültesi Orcid: 0000-0001-9822-9417
Öz
Sağlık işletmeleri ağırlıklı olarak hizmet üretimine odaklanan ve bu üretimi gerçekleştirmede yoğun iş gücüne ihtiyaç duyan işletmelerdir. İhtiyaç duyulan bu iş gücü farklı alanlardan uzmanlaşma düzeyi yüksek pek çok meslek grubunu içermektedir. Uzmanlık bilgisi gerektiren bu alanlarda verilecek kararlarda yöneticiler kurum çalışanlarının bilgi, görüş ve düşüncelerine ihtiyaç duymaktadır. Bu nedenle çalışanların görüş ve düşüncelerini rahatça ifade edebileceği bir kurum kültürü oluşturulması sağlık işletmelerinde kritik önem arz etmektedir.
Araştırmada bu bakışla çalışanların bilgi, görüş ve düşüncelerini kasıtlı olarak esirgemesini ifade eden örgütsel sessizlik kavramıyla örgüt kültürü arasındaki ilişkinin tespit edilmesi amaçlanmıştır. Araştırma tanımlayıcı ve kesitsel türde bir araştırma olup, İstanbul’da özel bir hastanede çalışan 260 katılımcıdan veri toplanarak gerçekleştirilmiştir. Veriler korelasyon katsayısı, Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis H testleri kullanılarak SPSS 20.0 programında analiz edilmiştir. Yapılan analizlerde çalışanların yönetsel ve örgütsel nedenli sessizlik ortalamasının (2,58±972) diğer boyutlardan yüksek olduğu ve örgüt kültürü boyutlarından ise güç kültürünün nispeten yüksek ortalamaya (3,31±,778) sahip olduğu saptanmıştır. Yapılan farklılık testleri sonucunda medeni durum, çalıştığı birim, işten memnun olma durumu, ücret hakkındaki düşünce ve işten ayrılma niyeti gibi değişkenlere göre örgütsel sessizlik ve örgüt kültürü ölçek puanlarında anlamlı farklılıklar bulunmuştur. Son olarak yapılan korelasyon analizinde örgütsel sessizlik boyutlarıyla destek ve başarı kültürü arasında negatif yönlü anlamlı bir ilişki olduğu saptanmıştır.
Anahtar Kelimeler: Hastane, Örgüt Kültürü, Örgütsel Sessizlik, Sağlık Çalışanları, Sağlık Kurumları
An Examination on the Relationship between Organizational Silence and Organizational Culture in Healthcare Professionals
Abstract
Health institutions are the ones that focus heavily on service production and need intensive labor force to realize this production. This required labor force includes many professional groups with high level of specialization from different fields. In decisions to be taken in these areas requiring specialized knowledge, managers need the knowledge, opinion, and thoughts of the employees of the institution. For this reason, creating a corporate culture in which employees can easily express their opinions and thoughts is critical in health institutions. In this study, it
is aimed to determine the relationship between organizational culture and organizational silence which expresses the deliberate disregard of employees' knowledge, opinion, and thoughts. This descriptive and cross-sectional study was conducted by collecting data from 260 participants working in a private hospital in Istanbul. The data were analyzed using the correlation coefficient, Mann-Whitney U and Kruskal-Wallis H tests in SPSS 20.0 program. In the analyzes, it was found that the average of managerial and organizational silence of the employees (2.58 ± 972) was higher than the other dimensions and power culture had a relatively high average (3.31 ±, 778) among the organizational culture dimensions. As a result of the discrimination tests, significant differences were found in organizational silence and organizational culture scale scores according to variables such as marital status, unit of work, job satisfaction, thinking about wage and intention to quit. Finally, correlation analysis revealed a negative correlation between organizational silence dimensions and support and achievement culture.
Keywords: Hospital, Organizational Culture, Organizational Silence, Healthcare Professionals, Health Institutions Giriş
Günümüzde başarılı olarak bilinen işletmelere bakıldığında, insana ve çalışana değer veren çağdaş ve modern yaklaşımlarla yönetilen işletmeler olduğu görülmektedir. “Yöneticiler her zaman en iyisini bilir” anlayışıyla çalışanların fikir ve görüşlerini göz ardı eden dominant yönetim yaklaşımına sahip işletmeler ise başarısızlık nedenlerinin saptanmasında bir arpa boyu yol kat edememektedirler. Kurumların gerçekleştirecekleri değişikliklerde başarılı olabilmelerinin en önemli şartın, çalışan görüş ve fikirlerine önem vermeleri ve çalışanların işletmeye değer kattığı anlayışının kurum kültürü haline getirmelerine bağlı olduğu söylenebilir.
İşletmeler artan rekabet ortamında daralan pazar paylarını muhafaza etmek için pek çok alanda farklılaşma faaliyetleri gerçekleştirmektedir. Özellikle hizmet üreten işletmeler açısından durum ele alındığında, farklılaşma faaliyetlerinde insan faktörünün kritik rolü olduğunu söylemek mümkündür. Sağlık kurumları açısından ise sağlık personelinin uzmanlık düzeylerinin herhangi bir sektör çalışanından daha yüksek olması emek faktörüne kilit bir rol yüklemektedir. Sağlık işletmeleri esnek yapıda olmak zorundadırlar aksi takdirde gelişemezler. Bu noktada çalışanların fikirleri önemli rol oynar. Bu sebeple sağlık alanında faaliyet gösteren işletmelerde çalışanların her düzeyde bilgi, görüş ve düşünceleri önemli bir veri kaynağı olarak görülmelidir.
Bu noktalardan yola çıkılarak yaptığımız çalışmada, sağlık çalışanlarının kuruma katkı sunabileceği konularda geri çekilmelerine neden olan örgütsel sessizlik kavramı ile örgüt içerisinde hâkim olduğu düşünülen örgüt kültürünün ilişkisi değerlendirilmiştir.
Kavramsal Çerçeve Örgütsel Sessizlik
Morrison ve Milliken (2000) çalışmasıyla literatüre kazandırılan bu kavram farazi bir örnekle şu şekilde tasvir edilmiştir. “Bir örgütte kıyafeti olmayan bir CEO olduğunu ve bunu herkesin açıkça gördüğünü düşünelim.
Çalışanlar bu durumu göz ardı etmekte ve hatta bazı çalışanlar CEO’nun olmayan kıyafetini övmektedir. Ancak kapalı kapılar ardında konuşulan bu durumu, yalnızca aptal ve çaylak olanlar açıkça ifade etmeye cesaret etmektedir.” Aslında farazi olarak verilen bu örnek iş hayatında sıklıkla karşılaşılan ve birçoğumuzun aşina olduğu bir durumdur.
Bu çalışmadan önce de sessizlik üzerine pek çok çalışma yapılmış olup, Hirschman (1970) yaptığı çalışmada sessizliği pasif; fakat bağlılık kavramıyla eş anlamlı olumlu bir tepki olarak ele almıştır. Dolayısıyla daha önceki çalışmalarda sessizliğin muhalefetin bir göstergesi olabileceği göz ardı edilmiştir (Pinder ve Harlos, 2001; Çakıcı, 2007). Morrison ve Milliken (2000) ise örgütsel sessizlik kavramını yapıcı bir tepki olarak görmemiş, bu kavramı
“çalışanların örgütsel problemlerle ilgili görüşlerini ve endişelerini kasıtlı olarak saklı tuttukları kollektif bir olgu”
olarak tanımlamıştır. Bu kavramın örgütlerin farklı birikimlere ve bakış açılarına sahip çalışanlarından faydalanmasını sağlayacak çoğulcu örgüt yaklaşımına bir engel teşkil ettiği ifade edilmiştir.
Örgütsel Sessizliğin Temel Dinamikleri
Örgütsel sessizliğin bir olgu olarak var olmasında temel olan bazı dinamikler bulunmaktadır. Morrison ve Milliken (2000) ilk kez örgütsel sessizlik kavramını tanımladıkları çalışmada bu kavrama sebep olan temel dinamikler Şekil 1’deki gibi gösterilmiştir.
Şekil 1
Örgütsel Sessizliğe Sebep Olan Dinamikler
Kaynak: Morrison, E. W. & Milliken, F. J., (2000). “Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic”, The Academy of Management Review, 25(4), 32.
Üst yönetim kadrosunun özellikleri
• Finans veya ekonomi birikimine sahip üyelerin oranı
• Ortalama görev süresi
• Kültürel birikim
• Çalışanlarla arasındaki demografik farklılıklar
Örgütsel ve çevresel özellikler
• Düşük maliyet stratejisi
• Düşük görkemli çevre
• Olgun ve istikrarlı endüstri
• Dikey farklılaşma
• Üst düzey yöneticilerin dışardan istihdamı
• Taşeron işçilere bağlılık
Çalışan etkileşimini etkileyen faktörler
• Çalışanlar arasındaki benzerlikler
• İşgücü sürekliliği
• İş akışı bağımlılığı
• İletişim ağının gücü ve yoğunluğu
Karşılıklı etkileşim ve iletişim aracılığıyla ortak hissetme kabiliyeti
Gizli yönetimsel düşünceler
• Çalışanların yalnızca kendi çıkarlarını gözettiği inancı
• Yönetim en iyisini bilir inancı
• Birliğin iyi, görüş farklılıklarının kötü olduğu inancı
Organizasyon yapısı ve ilkeleri
• Karar vermede merkezileşme
• Yukarıya doğru giden resmi geri bildirim mekanizmasının olmaması
Yöneticilerin olumsuz geri bildirim alma korkusu
Yönetimsel uygulamalar
• Olumsuz geri bildirimleri ve farklı görüşleri reddetme ya da olumsuz yanıt verme eğilimi
• Olumsuz geri bildirimlerin gayri resmi istekten yoksun olması
Sessizlik
İklimi Örgütsel Sessizlik
Çalışanlar ve üst yöneticiler arasındaki demografik farklılıklar
Buna göre örgütsel sessizliğin kökeninde yer alan iki önemli faktör bulunmaktadır. Bunlar yöneticilerin olumsuz geri bildirim alma korkusu ve gizli yönetimsel düşüncelerdir. Olumsuz geri bildirimler yöneticiler tarafından genellikle tehdit olarak algılandığından yöneticiler bunu görmezden gelmekte ya da reddetmektedir. Gizli yönetimsel inançlar ise birkaç başlık altında toplanmış olup, bunlardan ilki çalışanların kendi çıkarlarını ve faydalarını gözettikleri ve bunları en üst düzeye çıkaracak şekilde hareket ettikleri varsayımıdır. Bu inanç yöneticilerin astlarıyla olan iletişimlerini etkileyerek yukarıya doğru bilgi akışını engellemektedir. Gizli yönetimsel inançlardan bir diğeri ise yöneticilerin pek çok konuda en iyi bilgiye sahip olduğu inancıdır. Diğer bir gizli inanışsa birliğin iyi; muhalif düşüncenin, görüş farklılıklarının kötü olduğu düşüncesidir. Bu inanış çoğulcu yaklaşımdan ziyade tek bir görüşü benimsemektedir.
Şekil 1’de belirtilen gizli yönetimsel düşüncelere zemin hazırlayan koşullar, üst yönetim kadrosunun özellikleri, örgütsel ve çevresel özellikler başlıkları altında toplanmıştır. Finansal veya ekonomik birikime sahip bireylerin hâkim olduğu bir üst yönetimde örgütsel sessizliğe yol açan yönetimsel inançların daha yaygın olacağı ifade edilmiştir. Bunun dışında üst yöneticilerin görev sürelerinin uzamasının da sessizlik iklimine yol açan gizli inançları güçlendirdiği belirtilmiştir. Kültürel geçmiş açısından baktığımızda ise güç kültüründen gelen yöneticilerin “patron olmak haklı olmaktır” anlayışına sahip olmaları, kollektif kültürden gelen yöneticilerin ise
“farklı görüşlere yer vermeyen birlik anlayışını” benimsemelerinin örgütsel sessizliği tetiklediği belirtilmiştir.
Gizli yönetimsel inançların gelişimine yol açan bir diğer üst yönetim karakteristiği yöneticiler ile çalışanların demografik özellikleri arasındaki belirgin farklılıklardır.
Örgütsel ve çevresel özellikler başlığında da bazı önermelerde bulunulmuş ve bu önermelerin gizli inançların oluşumunu etkilediği varsayılmıştır. Buna göre, düşük maliyet stratejisi güden ve kurumsal bir özellik taşımayan işyerlerinde, yenilik peşinde olmayan olgun ve istikrarlı endüstrilerde, katı hiyerarşik yapılanmanın olduğu örgütlerde, üst yöneticinin terfi ile değil dışarıdan istihdam edildiği kuruluşlarda ve son olarak genellikle geçici statüde çalışanların bulunduğu kuruluşlarda sessizlik iklimine ve örgütsel sessizliğe yol açan gizli yönetimsel düşünceler yaygındır (Morrison ve Milliken, 2000).
Sessizlik iklimi örgüt içerisindeki problemler hakkında açıkça konuşmanın bir fayda sağlamayacağı ve konuşmanın tehlikeli olduğu inancıyla karakterize olan ortak bir sezgi ve anlayışın oluşmasına yol açmaktadır.
Zira çalışanlar kendi algılarını diğer çalışanlarla kıyaslayarak ortak bir anlayışa kavuşturma eğilimindedir (Bagheri vd., 2012).
Çalışanların sessiz kalma davranışına yönelmesiyle ilgili Milliken ve Morrison (2003) çalışmasındaki modelde ise bireysel karakteristikler, örgütsel karakteristikler ve üst yöneticiyle ilişkiler bağlamında öngörülen negatif sonuçlar (olumsuz şekilde görülme ve etiketlenme, ilişkileri zedeleme, misilleme veya cezalandırılma, diğerleri üzerindeki olumsuz etki) ve açıkça konuşmanın bir fark yaratmayacağı düşüncesiyle çalışanların sessiz kalma davranışını seçtiği ifade edilmiştir.
Örgütsel Sessizlik Türleri
Örgütsel sessizlik türlerine baktığımızda, literatürde farklı sınıflandırmaların yapıldığı görülmektedir. İlk olarak Pinder ve Harlos (2001) sessizliği pasif ve kabullenici sessizlik olarak iki ayrı başlıkta sınıflandırmıştır. Dyne vd.
(2003) ise yaptığı sınıflandırmada Pinder ve Harlos’un (2001) çalışmasından faydalanarak iş gören sessizliğini kabullenici sessizlik, korunma amaçlı ve koruma amaçlı sessizlik olmak üzere üç kategoride sınıflandırmıştır.
Knoll ve Dick (2013) ise yapılan bu sınıflandırmaya ek olarak dörtlü bir sınıflandırma ile fırsatçı sessizlik olarak farklı bir sessizlik türünü de tanımlamışlardır.
Kabullenici Sessizlik
Pinder ve Harlos’un (2001) kavramsallaştırmasını temel alarak ortaya konulan sessizlik türüdür. Dyne vd. (2003) yaptıkları sınıflamada iki temel soruyu esas almıştır. Bunlardan ilki “Çalışanlar bu davranışlarında daha pasif mi yoksa proaktif mi?” sorusudur. İkinci soru ise “Eğer proaktifse kendini korumaya yönelik mi, yoksa diğerlerini korumaya yönelik mi bu davranışı sergilemektedir?” sorusudur. Bu noktada çalışanların daha pasif olarak sessiz kalma davranışını sergilemeleri durumu kabullenici sessizliği ifade etmektedir. Bu sessizlik türünde çalışanlar boyun eğme ve anlamlı değişikliklerin grubun yeteneklerinin ötesinde olduğu duygusuna dayalı olarak kasıtlı bir şekilde pasif bir davranış sergilemektedir. Çalışanlar bulundukları durumu ümitsizlik içerisinde kabullenerek bu durumu düzeltmekten vazgeçmektedir. Böylece çalışanlar konuşmanın bir fayda sağlamayacağını düşünerek sessiz kalmayı kasıtlı olarak tercih etmektedir. Örneğin bir departman toplantısında çalışanın katılım göstermeye isteksiz olmasına bağlı olarak yorumlarını gizlemesi bu sessizlik türüne örnek olarak verilebilir.
Korunmacı (Savunma Amaçlı) Sessizlik
Bu sessizlik türünde çalışanların korkuları nedeniyle kendini korumanın bir yolu olarak bilgi, görüş ve düşüncelerini sakladıkları ifade edilmektedir. Korunmacı sessizlikte çalışanlar kabullenici sessizliğin aksine, alternatiflerin farkında olarak ve dikkate alarak bilinçli bir karar ile sessiz kalma davranışını sergilemektedir.
Çalışanların sorunlarla ilgili düzeltilmesi gereken gerçekleri kendini korumak için ihmal etmesi bu sessizlik türüne örnek olarak verilebilir. Kendini koruma davranışı ilgili sorundan çalışanın sorumlu tutulacağı korkusundan kaynaklanabilir.
Korumacı (Örgüt Yararına) Sessizlik
Fedakârlık ve işbirliği güdülerine bağlı olarak diğer insanlara ve organizasyona fayda sağlamak amacıyla çalışanların işle ilgili fikirlerini, bilgilerini ya da görüşlerini kasıtlı olarak sakladıkları sessizlik türüdür. Bu sessizlik türünde korunmacı sessizlikte olduğu gibi alternatiflerin farkındalığı ve değerlendirilmesi sonucunda bilinçli bir karara dayalı bir davranış söz konusudur. Bu iki tür arasındaki farklılık ise korunmacı sessizliğin aksine konuşmanın neden olacağı olumsuz kişisel sonuçlar yerine, başkaları için endişelenme davranışı sessiz kalmayı motive eden bir faktör olarak yer alır. İşbirliğine dayalı gizli bilgilerin saklanması, örgüte fayda sağlamak için özel bilgilerin korunması gibi davranışlar bu sessizlik türüne örnek olarak verilebilir.
Fırsatçı Sessizlik
Çalışanların kendilerine avantaj sağlamak amacıyla kasıtlı olarak bilgilerini sakladıkları sessizlik türüdür. Buna göre eğer çalışanlar güç ve statülerinden vazgeçmek istemiyorsa ya da ilave iş yükü istemiyorsa sessiz kalma davranışı onlar için faydalı olabilir. Özet olarak fırsatçı sessizlik, başkalarına zarar vermeyi kabullenerek kendisine bir avantaj sağlamak amacıyla çalışanların işle ilgili fikirlerini, bilgi ve görüşlerini stratejik olarak saklamalarını ifade etmektedir. Bu bağlamda korunmacı sessizlik çalışanların korkuları nedeniyle sessiz kalması durumunu ifade ederken, fırsatçı sessizlik çalışanların kendilerine avantaj sağlaması amacıyla sessiz kalması durumunu ifade etmesi yönüyle birbirinden farklılaşmaktadır.
Örgütsel Sessizliğin Sonuçları
Çalışanlar işyerinde karşılaştıkları sorunları, endişelerini ya dile getiriyorlar ya da sessiz kalarak sorunu gizlemeyi tercih ediyorlar. Bunun temelini oluşturan dinamiklere Şekil 1’de yer verilmiştir. Peki sorunu dile getirmek mi yoksa sorunu görmezden gelerek sessiz kalmak mı daha olumsuz sonuçlar doğurur? Bu noktada örgüt içerisinde yaşanan herhangi bir sorunun dile getirilmesinin riskten uzak olmadığı açıktır. Fakat çalışanların sessiz kalma davranışları zamanla onların herhangi bir konuda fikir beyan edememelerine, çaresiz hissetmelerine, dolayısıyla iş tatminin azalmasına, personel devir hızının artmasına ve uzun vadede kişisel sorunların artmasına neden olacaktır (Milliken ve Morrison, 2003). Ayrıca uzun süreli devam eden bir olgu olan mobbing vakalarının temelinde yer alan kavramlardan biri de yine örgütsel sessizliktir. Çalışanlar işle ilgili olarak yaşadıkları sorunları dile getirmediği müddetçe o sorunlarla iş yaşamını devam ettirmektedir. Bu da süregelen mobbing vakalarının varlığına temel oluşturmaktadır. Gül ve Özcan (2011) çalışmalarında mobbing ile örgütsel sessizliğin alt boyutları arasındaki ilişkiyi araştırdığı modelde bu iki kavram arasında anlamlı, pozitif ve orta dereceli bir ilişki saptanmıştır.
Çakıcı (2008) ise yaptığı çalışmada sessizliğin algılanan sonuçlarını üç alt boyutta ele almıştır. Bunlardan ilki performansı ve sinerjiyi engelleyen sonuçlar olup bu başlıkta; bilgi ve deneyimlerin paylaşılmaması, motivasyonun düşmesi, görmezden gelme, bağlılığın azalması ve sadece verilen işlerin yapılması gibi olumsuzluklara yer verilmiştir. Bir diğer boyut ise iyileşmeyi ve gelişmeyi kısıtlayan sonuçlar olup bu başlık altında ise değişim ve gelişimin yavaşlaması, yöneticilerin karar verirken gerekli bilgilerden yoksun kalması, etkinlik ve verimlilikte istenilen çıktıların elde edilememesi gibi olumsuzluklar yer almaktadır. Son olarak iş göreni mutsuz kılan sonuçlar başlığı altında iş stresi, yöneticilere güvenilmemesi, birim veya işyerini değiştirme düşüncesi gibi olumsuz sonuçlara yer verilmiştir. Bu bilgiler çerçevesinde örgütsel sessizliğin çalışanların hem çalışma yaşamında hem de özel hayatında pek çok sorunla karşılaşmasına neden olan bir konu olarak ele alınması gerektiği daha net anlaşılmaktadır.
Örgüt Kültürünün Tanımı ve Önemi
Örgütler, insanlar tarafından oluşturulan ve toplumsal sistem içerisinde faaliyet gösteren yapılar olduğundan hem kültürün ögesi konumundadır hem de kendi içinde ayrı bir kültür oluşturmaktadır. Örgüt kültürünün farklı tanımlamaları yapılmıştır. Örgüt kültürü, bir işletmenin paylaştığı değerler, normlar, inançlar ve davranışlar bütünüdür. Örgüt kültürü işletmenin misyonundan, amacından, ortamından, hedeflerinden ve bunlar için gerekli olan ihtiyaçlardan oluşur. Örgütün tarihi, çalışanlarında oluşturduğu karakter ve önceki yöneticilerin bıraktıkları izler, bir örgüt kültürünü diğerlerinden ayıran unsurlardan bazılarıdır (Okay, 2005).
Örgüt kültürü, çalışanların tutum, inanç, varsayım ve beklentileri ile çalışanların davranışlarını ve çalışanlar arasındaki ilişkileri belirleyen, çalışmaların nasıl yürütüldüğünü gösteren kurallar denetimidir (Okay, 2005). Örgüt kültürü, diğer bir ifadeyle, çalışanların paylaştığı ortak tarih, değer ve normlardır. Daha çok işlerin ve faaliyetlerin nasıl sürdürüldüğü ve neden bu şekilde sürdürüldüğüyle ilgilenir. Örgüt kültürü çalışanlar için, yazılmamış kurallar ya da adetler haline gelmektedir. Örgüt kültürü, örgütün çevrede tanınmasının, değerlerinin, toplumsal standartlarının, çevredeki diğer örgüt ve bireylerle ilişki biçimlerinin ve düzeylerinin yansımasıdır. Ayrıca örgüt kültürü, örgütsel sistem içerisinde uygun davranış ve ilişkileri tanımlamada, çalışanların motivasyonunu sağlamada ve belirsizliği gidermede çözümler sunmaktadır (Coşkun ve Akıncı Vural, 2007).
İş yaşamına ilişkin tutum ve davranışların oluşturulması ve bu davranışların sürdürülmesinde örgüt kültürünün önemi büyüktür. Örgüt kültürü işletmelerin rekabetçi bir yapıya sahip olmasında da önemli rol oynar. Bununla birlikte davranış kalıplarının oluşmasında, yöneticilerin davranış ve tutumlarının önemli düzeyde etkisi vardır.
Örgüt kültürünün özelliklerine yönelik farklı görüşler bulunmakla birlikte üzerinde uzlaşılan bazı özellikler şu şekildedir (Eren, 2013).
•Öğrenilmiş ya da sonradan kazanılmış bir olgudur. Gelecek nesillere aktarılabilir.
•Örgüt üyeleri arasında paylaşılır olmalıdır. Sosyal niteliklere sahiptir.
•Örgüt kültürü yazılı bir metin olmayıp, örgüt üyelerinin düşüncelerinde, bilinç ve belleklerinde yer alan inanç ve değerlerden oluşur.
•Örgütü diğerlerinden ayırıcı özellikler taşır.
•Örgüt kültürü davranış kalıplarını oluşturur ve bu kalıplar düzenli bir biçimde tekrarlanır.
Örgüt Kültürünün Unsurları
Örgüt kültürü; değerler ve normlar, seremoniler ve törenler, hikâyeler ve mitler, varsayımlar, kahramanlar ve liderler, adetler ve törenler, semboller ve dilden oluşur.
Değerler ve Normlar: Değerler, örgütte ulaşılması istenen ideal standartlar ışığında istenilen davranış şekillerinin neler olduğunu belirleyen ve kolay değişmeyen inançlardır. Kişisel değerler insanların niyet ve davranışlarını etkilerken, örgütsel değerler de örgütlerin hedef, politika ve stratejilerini belirler. Gerçekleştirilen faaliyetler ve alınan kararlar zaman içerisinde örgütsel hafızayı yaratır ki, bu örgütsel vicdanın oluşmasını sağlamaktadır.
Örgütsel vicdanın oluşmasıyla örgütsel değerler ortaya çıkmaktadır. Kalite, etik, müşteri tatmini, çalışan tatmini, yüksek karlılık, bireycilik ya da dayanışma ve doğal çevreye saygı örgütsel değerlere örnek gösterilebilir. Normlar, örgütsel kültür içinde davranışı etkileyen, sosyal sistemi kurumsallaştıran ve güçlendiren ögeler olarak tanımlanmaktadır. Normlar, örgüt içinde nasıl davranılacağı, nasıl ilişki kurulacağı ve nasıl etkileşime geçileceği konularında çalışanlara temel değerler çerçevesinde şekillenen somut kuralları gösterir. Normlar yazılı olabileceği gibi herkes tarafından bilinen ancak yazılı olmayan kurallar şeklinde de olabilir (Güçlü, 2003; Zencirkıran ve Keser, 2018).
Hikâyeler, Efsaneler ve Mitler: Hikâyeler, örgüt üyelerinin birbirleriyle paylaştığı ve örgüte yeni katılan kimseleri örgüt hakkında bilgilendirmek üzere anlatılan ve gerçek olaylara dayanan öykülerdir. Bunlardan bazıları efsane olarak kabul edilir. Bunun nedeni ise olayların tarihi nitelikte ve hayali detaylarla süslenmiş olmasıdır. Hikâyeler örgütün belirlenen ana değerlerini canlı tutması ve tüm çalışanlarca paylaşılan ortak anlayışı sağlaması yönüyleı örgüt kültürü için önemlidir (Daft, 2009). Hikâyeler, somut ve kesindirler. Örgüt üyelerinin ortak bilgisi olan hikâyelerin doğru olduğuna inanılır, aksi durumda hikayeler etkisini kaybeder (Wilkins, 1984). Mitler bütün olarak hayali bir unsurken, hikâyeler gerçekler üzerine kuruludur. Örgüte yeni katılan çalışanların mitler ve hikâyeler aracılığıyla örgüt kültürünü daha hızlı benimsenmesi söz konusudur (Higgins ve Mcallaster, 2004).
Varsayımlar: Örgütün temelinde gerçeklikle ilgili temel varsayımlar vardır. Çalışanların tavırları, günlük eylemlerinin somut sonuçları kısacası örgütteki her şeyi etkileyen en güçlü kültürel unsurlardan biri de bu varsayımlardır. Örgütte varsayımlar, değerlere göre daha derin bir zihinsel yerleşime ve zaman içinde çalışanların kazandıkları geçerlilikle değerleri de yönlendiren yapıya sahiptir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008).
Liderler ve Kahramanlar: Örgüt içinde kişisel performansı ve başarısı diğer çalışanlar tarafından örnek alınan kişiler olan kahramanlar, aynı zamanda ulaşılabilir bir kişidir. Kahramanlar, örgüt içinde ortak amaçlar doğrultusunda sergilenecek çalışma biçimi ve kabul edilen davranış tarzlarını sergileyen kimselerdir. Ortak değerlerin oluşumu ve kültürel ögelerin etkinliğinin sağlanmasında önemli yeri olan liderlik işlevini yerine getirmekte ve sembolik özellikleri ile iletişimi kolaylaştırmaktadır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008).
Semboller, Dil, Slogan: Şirket logoları, bayrakları ve ticari unvanları gibi insanlara özel bir anlam ifade eden objeler, olaylar ve hareketler sembolleri oluşturur. Semboller kolayca hatırlanıp akılda kalabilecek şeylerdir.
Sembolleri önemli ve gerekli kılan, onların karmaşık mesajları etkili ve ekonomik bir biçimde aktarabilmesidir.
Birçok işletmede çalışanların kullandığı dil, örgüt kültürünün aynasıdır. Dil aynı zamanda örgüt çalışanlarını birleştirici bir rol oynar (Özkalp ve Kırel, 2005). Birçok işletmede çalışanla özel bir anlam ifade edecek belirli söyleyişler, sloganlar ve metaforlar kullanılmaktadır. Bunlar dilin başka bir modelidir. Sloganlar çalışanlar tarafından ezberlenerek sürekli müşterilere tekrarlanmalıdır (Demir, 2005).
Adetler ve Törenler: Adetler ve törenler, örgüt kültürünün oluşturulmasında ve yerleşik kültürün güçlendirilmesinde önemli rol oynar. Törenler ile örgüt içindeki sosyal ilişki ve etkileşim pekiştirilir. Bunlar yemek daveti, piknik organizasyonu, sportif faaliyetler ya da kültürel organizasyonlarla gerçekleştirilir.
Örgüt Kültürünün Çalışanlar Üzerindeki Etkileri
Örgüt kültürü çalışanların örgüt içindeki tutum ve davranışlarını etkilemektedir. Çalışanların davranışlarını yönlendiren adeta bir denetim mekanizması görevini üstlenir. Örgüt kültürü sayesinde süreçlerde standartlaşma ve rasyonelleşme sağlanabilir. Örgüt kültürü çalışanların örgüt içindeki uyumuna ve iş ilişkilerine düzenleme getirir ve bu da örgüt içi huzura neden olur ve örgütsel verimlilik artar. Kabul edilen ve paylaşılan kültür sürekli hale gelir ve yeni gelenler ve daha sonraki kuşaklara aktarılarak örgütsel devamlılığa neden olur. Ayrıca örgüt kültürü örgütsel sosyalleşme üzerinde de etkili olabilmektedir (Erdoğan, 1994; Schein, 2010; Koçel, 2015).
Örgüt kültürünün çalışanlar üzerindeki etkileri aşağıda verilmiştir:
• Çalışanın tutum ve davranışlarını şekillendirmektedir.
• Yönlendiren bir denetim mekanizması işlevi görmektedir.
• Uygulama ve süreçlerde rasyonelleşme ve standartlaşma sağlamaktadır.
• Örgüt üyelerine huzurlu bir çalışma ortamı yaratarak, örgütsel verimliliği artırmaktadır.
• Paylaşılan değerlerin, sonraki kuşaklara taşınmasını sağlayarak, örgütün sürekliliğine katkıda bulunmaktadır.
• Kültürel sosyalizasyona olumlu katkıda bulunmaktadır. Kültürel sosyalizasyonlar aracılığı ile yeni üyelerin, belirli işlerin belirli yöntemle uygulanarak yapıldığını görmesini ve denenmiş başarılı yöntemleri sorgusuz benimsenmesini sağlamaktadır. Bu yöntemler yeni üyelere bir sosyalleştirme dönemi içinde öğretilmektedir.
Örgüt kültürü konusunda yapılan çalışmalar incelendiğinde örgüt kültürü ile örgütsel bağlılık, iş tatmini, motivasyon, örgütsel sessizlik, işe yabancılaşma gibi pek çok örgütsel sonuçla ilişkisinin araştırıldığı görülmektedir.
Örgüt Kültürü Teorileri
Örgüt kültürü türleri üzerine yapılan araştırmalar, örgüt kültürü teorisi gelişimi ile ortaya çıkmaktadır (Ostroff vd., 2012). Çok sayıda araştırmacı örgüt kültürü türü ile örgütsel etkililik arasında ampirik bağlantılar kurmuştur (Hammond vd., 2011). Örgüt kültürünü açıklamak üzere literatürde pek çok model oluşturulduğu görülmektedir.
Bu modeller temelde birbirinden farklı olsa da içerik olarak ortak ifadeyi barındıran boyutları içermektedir. Buna göre Tablo 1’de örgüt kültürü modellemeye yönelik yapılmış başlıca çalışmalar ve bu çalışmalarda oluşturulan alt boyutlar özet olarak verilmiştir.
Tablo 1’de görüldüğü üzere çeşitli örgütsel kültür türlerini içeren modeller bulunmaktadır. Bu çalışmada Harrison ve Handy modeli temel alınarak Pheysey (1993) tarafından geliştirilen örgüt kültürü modeli kullanılmıştır. Bu modelde örgüt kültürü; güç, rol, başarı ve destek kültürü olmak üzere dört alt boyutta ele alınmıştır. Bunlardan güç kültürünün hâkim olduğu örgütler genelde aile tipinde olduğundan örgüte hâkim birkaç kişi bulunur. Bunların dışındakiler hizmetkâr olarak görülmektedir. Denetim, statü ve itaatin önemli olduğu bu örgütlerde düzen dikey iletişimle sağlandığından piramit şeklinde bir yapı söz konusudur. Rol kültürünün egemen olduğu kurumlarda da benzer şekilde piramit tipi örgütlenme söz konusudur. Klasik bürokrasi olarak da bilinen bu kültür türü daha çok kamu kuruluşları ve büyük firmalarda görülmektedir. Bu örgütlerde her bölümdeki personelin gerçekleştirecekleri faaliyetler iş tanımları, kurallar ve prensiplerle önceden belirlenmiştir.
Pheysey’in (1993) tanımladığı diğer bir kültür türü ise başarı kültürüdür. Burada güç ve rol kültüründen farklı olarak kurallara uymak yerine işlerin görülmesi ve başarı ön plandadır. Matriks yapılanmanın egemen olduğu bu tür örgütlerde tepe yönetim uzun dönem politikaları belirler, kısa dönemli kararlara karışmaz. Son olarak ele alınan destek kültüründe ise örgütler girişimci ve klan şeklindedir. Bu kültürün egemen olduğu örgütlerde çalışanlar kendilerine değer verildiğini hisseder ve kendini örgütün bir parçası olarak görür. Örgüt üyeleri arasında karşılıklı
ilişki, ortak karar alma ve bağlılık duygusu gelişmiştir. Bu tür örgütlerde informal ve güvene dayalı ilişkiler söz konusudur (İpek, 1999).
Pheysey modelinin yanı sıra Cameron ve Quinn (1999) tarafından geliştirilen rekabetçi değerler modeli de birçok araştırmacı tarafından kullanılmıştır. Bu modelde tanımlanan klan kültürü, çalışanlara yöneliktir ve duygusal çalışan tutumları ile pozitif ilişkileri vardır (Hammond vd., 2011). Klan türü altında sınıflandırılan kuruluşlar, çalışanlara güvenmenin ve onlara bağlı kalmanın açık iletişimi ve çalışan bağlılığını geliştirdiğine inanmaktadır.
Bu nedenle, klan kültürleri örgütsel bağlılığa, desteğe ve üyeliğe değer verir (Hammond vd., 2011).
Tablo 1
Örgüt Kültürü Üzerine Yapılmış Çalışmalar ve Alt Boyutları
Yazar ve Yayın Yılı Alt Boyutlar
Parsons vd. (1953) (AGIL Paradigması)
• Uyum
• Amaca Ulaşma
• Bütünleşme
• Yasallık
Harrison (1972), Handy (1985) (Harrison ve Handy Modeli)
• Güç Odaklı Örgüt
• Rol Odaklı Örgüt
• Görev Odaklı Örgüt
• Birey Odaklı Örgüt
Miles ve Snow (1978) (Miles ve Snow Modeli)
• Geliştirici Kültür
• Koruyucu Kültür
• Analizci Kültür
• Tepki Verici Kültür
Ouchi (1981) (Ouchi’nin Z Teorisi)
• A (Amerikan) Tipi Örgüt
• J (Japon) Tipi Örgüt
• Z Tipi (Karma) Örgüt
Deal ve Kennedy (1982) (Deal ve Kennedy Modeli)
• Sert Adam-Maço Kültürü
• Çok Çalış-Sert Oyna Kültürü
• Şirket Üzerine İddiaya Gir Kültürü
• Süreç Kültürü
Kets de Vries ve Miller (1986) (Kets de Vries ve Miller Modeli)
• Paranoid Kültür
• Çekinik Kültür
• Karizmatik Kültür
• Bürokratik Kültür
• Politik Kültür
Pheysey (1993) (Pheysey Modeli)
• Güç Kültürü
• Rol Kültürü
• Başarı Kültürü
• Destek Kültürü
Cameron ve Quinn (1999) (Rekabetçi Değerler Modeli)
• Klan Kültürü
• Adhokrasi Kültürü
• Hiyerarşi Kültürü
• Pazar Kültürü
Adhokrasi kültüründe örgütler esnek ve çevresel unsurlarla değişen yapıdadır. Değişim ve risk alma, büyüme, yaratıcılık ön plandadır. Piyasa kültürü tipinde ise kuruluşlar başarı odaklı, rekabetçi ve iddialıdır; bu da kısa ve uzun vadeli verimlilik ve hissedar değeri ile sonuçlanır. Pazar kültüründe yer alan organizasyonlar yetkinlik ve başarıyı değerlendirir. Planlama, net hedef belirleme, merkezi karar verme ve görev odaklı davranışlara odaklanır.
Bu durum diğer organizasyonlarla rekabet edebilmeyi, üretkenliği artırmayı ve genel hissedar değerini geliştirmeyi sağlamaktadır. Hiyerarşi kültürü olan kuruluşlar istikrar, kontrol, öngörülebilirlik ve verimlilik üzerine odaklanmaktadır (Golden ve Shriner, 2017). Bu kuruluşlarda rutin, formalite, tutarlılık ve hassas iletişime değer vererek verimlilik, uygunluk, zamanında ve sorunsuz iş operasyonları sağlanmaktadır (Cameron ve Quinn, 1999).
Araştırmanın Yöntemi
Bu bölümde araştırmanın amacı, modeli, hipotezleri, evreni ve örneklemi, araştırmada kullanılan ölçekler, araştırma verilerinin toplanması ve bu verilerin analizinde kullanılan istatiksel yöntemler hakkında bilgi verilmiştir.
Araştırmanın Amacı
Araştırmada çalışanların sessiz kalma davranışlarıyla örgüt kültürü arasındaki ilişkinin tespit edilmesi amaçlanmaktadır. Bu amaçla örgütsel sessizlik ölçeği alt boyutları ile örgüt kültürü ölçeğinin alt boyutları arasındaki ilişki incelenmiştir. Ayrıca demografik özelliklere göre örgütsel sessizlik ve örgüt kültürü algıları arasında anlamlı farklılık olup olmadığı da incelenmiştir. Şekil 2’de araştırmanın modeline yer verilmiştir.
Şekil 2
Araştırmanın Modeli
Şekil 2’de verilen araştırma modeli ilişkisel tarama modeli olup değişkenler arasında neden-sonuç ilişkisi saptamaktan ziyade bir değişkenin bilinmesi halinde diğerinin kestirilmesine yönelik uygulanan bir modeldir.
Buna göre değişkenler ilişkisel çözümlemeye uyacak şekilde sembollerle ifade edilmiştir. Araştırmada kurulan hipotezler ise şu şekildedir.
Araştırmanın Hipotezleri Hipotez 1
H0: Örgütsel sessizlik ile örgüt kültürü arasında bir ilişki yoktur.
H1: Örgütsel sessizlik ile örgüt kültürü arasında bir ilişki vardır.
Alt Hipotezler:
Çalışanların örgütsel sessizlik davranışlarıyla örgüt kültürü arasında bir ilişki vardır ana hipotezinden hareketle aşağıdaki alt hipotezler geliştirilmiştir.
H1A: Örgütsel sessizliğin “Yönetsel ve Örgütsel Nedenler” alt boyutu ile örgüt kültürü arasında bir ilişki vardır.
H1B: Örgütsel sessizliğin “İş ile İlgili Korkular” alt boyutu ile örgüt kültürü arasında bir ilişki vardır.
H1C: Örgütsel sessizliğin “Deneyim Eksikliği” alt boyutu ile örgüt kültürü arasında bir ilişki vardır.
H1D: Örgütsel sessizliğin “Yalıtım Korkusu” alt boyutu ile örgüt kültürü arasında bir ilişki vardır.
H1E: Örgütsel sessizliğin “İlişkileri Zedeleme Korkusu” alt boyutu ile örgüt kültürü arasında bir ilişki vardır.
H1F: Örgüt kültürünün “Güç Kültürü” alt boyutu ile örgütsel sessizlik arasında bir ilişki vardır.
Örgütsel Sessizlik Yönetsel ve Örgütsel Nedenler İş ile İlgili Korkular
Deneyim Eksikliği Yalıtım Korkusu
İlişkileri Zedeleme Korkusu
Sosyo-Demografik Özellikler
Örgüt Kültürü Güç Kültürü Rol Kültürü Başarı Kültürü Destek Kültürü
H1G: Örgüt kültürünün “Rol Kültürü” alt boyutu ile örgütsel sessizlik arasında bir ilişki vardır.
H1H: Örgüt kültürünün “Başarı Kültürü” alt boyutu ile örgütsel sessizlik arasında bir ilişki vardır.
H1I: Örgüt kültürünün “Destek Kültürü” alt boyutu ile örgütsel sessizlik arasında bir ilişki vardır.
Hipotez 2
H0: Örgütsel sessizlik ve alt boyutları ile sosyo-demografik özellikler arasında anlamlı bir farklılık yoktur.
H1: Örgütsel sessizlik ve alt boyutları ile sosyo-demografik özellikler arasında anlamlı bir farklılık vardır.
Hipotez 3
H0: Örgüt kültürü ve alt boyutları ile sosyo-demografik özellikler arasında anlamlı bir farklılık yoktur.
H1: Örgüt kültürü ve alt boyutları ile sosyo-demografik özellikler arasında anlamlı bir farklılık vardır.
Araştırmanın Evreni ve Örneklemi
Araştırma İstanbul’da faaliyet gösteren özel bir hastanede yapılmıştır. Araştırmanın evrenini oluşturan hastanede çalışan 400 personelin 260’ı (n:%65) çalışmaya katılım göstermiştir. Örnekleme yöntemi olarak olasılığa dayalı olmayan ankete katılım gösteren her çalışanın örnek olarak seçildiği kolayda örnekleme yöntemi kullanılmıştır.
Veri Toplama Araçları
Araştırmada veri toplama yöntemi olarak yüz yüze anket yöntemi kullanılmıştır. Hazırlanan anket üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde katılımcıların demografik özellikleri, ikinci bölümde örgütsel sessizlik, üçüncü bölümde ise örgüt kültürü ile ilgili ifadeler yer almaktadır. Ankette 1 (Kesinlikle Katılmıyorum) ve 5 (Kesinlikle Katılıyorum) arasında değerler alan 5’li likert tipi ölçek kullanılmıştır.
Çalışmada kullanılan örgütsel sessizlik ölçeği Çakıcı (2008) tarafından geliştirilmiş olup, yapılan geçerlilik analizleri ve faktör analizi sonucu ön testi gerçekleştirilmiştir. Güvenilirlik ve geçerlilik çalışmaları gerçekleştirilen ve toplam 30 maddeden oluşan ölçek ifadeleri beş boyutta toplanmıştır. Buna göre oluşturulan ölçeğin ilk 13 ifadesi “Yönetsel ve örgütsel nedenler”; 14-19. ifadeleri “İş ile ilgili korkular”; 20-23. ifadeleri
“Deneyim eksikliği”; 24-27. ifadeleri “Yalıtım korkusu”; 28-30. ifadeleri “İlişkileri zedeleme korkusu” başlığı altında toplanmıştır. Örgüt kültürü ölçeği ise İpek (1999) çalışmasından alınmış olup, toplamda 37 maddeden oluşmaktadır. 5’li likertle tasarlanan ölçeğin geçerlilik ve güvenilirlik çalışmaları yapılmış olup, dört boyut altında toplanmıştır Buna göre ölçeğin ilk 7 ifadesi “Güç kültürü”; 8-17. ifadeleri “Rol kültürü”; 18-27. ifadeleri “Başarı kültürü”; 28-37. ifadeleri “Destek kültürü” başlığı altında toplanmıştır.
Verilerin Analizinde Kullanılan Yöntemler
Çalışmanın amaçları ve hipotezleri doğrultusunda çeşitli istatistik analizleri uygulanmıştır. Buna göre değişkenlere ilişkin frekans, yüzde dağılımları ve ortalama değerleri, yapılan normal dağılım testi sonucuna göre veriler normal dağılmadığı için değişkenler arası ilişkilerin incelenmesinde Spearman Korelasyon Katsayısı, değişkenlerin grup ortalamaları arasındaki farkın anlamlılığının saptanmasında ise non-parametrik testler olan Mann-Whitney U testi ve Kruskal-Wallis H testi kullanılmıştır Bu analizler SPSS 20.0 programında gerçekleştirilmiştir.
Bulgular
Bu bölümde öncelikle araştırmada kullanılan ölçeklerin güvenilirlik analizi yapılmış ve araştırmaya katılım gösteren çalışanların demografik verileriyle ilgili frekans tablosuna yer verilmiştir. Daha sonra araştırmanın amacı ve modeli doğrultusunda ileri sürülen hipotezlerin sınanmasından önce gerekli olan varsayımlar dikkate alınarak normal dağılım testi yapılmış ve verilerin normal dağılmadığı saptanmıştır. Bu yüzden hipotezlerin test edilmesinde verilerin normal dağılmadığı durumlarda kullanılan Spearman Korelasyon Katsayısı, Mann-Whitney U testi ve Kruskal-Wallis H testi ile analizler gerçekleştirilmiş ve yorumlamaları yapılmıştır. Araştırmada öncelikle kullanılan ölçekler ve alt boyutlar ile elde edilen verilerin güvenilirlik analizi için yaygın olarak kullanılan alfa yöntemi yardımıyla Cronbach alfa değerleri hesaplanmış ve Tablo 2’de gösterilmiştir.
Tablo 2’de örgütsel sessizlik ve örgüt kültürü ölçeklerinin güvenilirliğini ölçmek için hesaplanan Cronbach alfa değerleri 0,74 ile 0,97 arasında bulunmuştur. Buna göre ölçeklerin boyutlarının tamamının 0,70 sınırının üzerinde olduğu ve bu çerçevede güvenilir olduğu gözlemlenmiştir.
Tablo 2
Araştırmada Kullanılan Ölçeklerin Güvenilirlik Analizi Sonuçları
Kullanılan Ölçekler Cronbach Alfa Değeri
Örgütsel Sessizlik Ölçeği Alt Boyutları ,973
Yönetsel ve Örgütsel Nedenler (1-13) ,960
İş ile İlgili Korkular (14-19) ,907
Deneyim Eksikliği (20-23) ,742
Yalıtım Korkusu (24-27) ,888
İlişkileri Zedeleme Korkusu (28-30) ,904
Örgüt Kültürü Ölçeği Alt Boyutları ,937
Güç Kültürü (1-7) ,801
Rol Kültürü (8-17) ,828
Başarı Kültürü (18-27) ,834
Destek Kültürü (28-37) ,915
Demografik Özelliklere İlişkin Bulgular
Bu bölümde çalışmanın amacı ve hipotezleri doğrultusunda gerçekleştirilen istatiksel analiz bulgularına yer verilmiştir. Bu doğrultuda öncelikle katılımcıların sosyo-demografik özelliklerine ilişkin frekans ve yüzde değerleri Tablo 3’te yer verilmiştir.
Tablo 3’e göre çalışmaya katılım gösteren 260 çalışandan 189’u kadın 71’i ise erkektir. Katılımcıların büyük çoğunluğunu %72,7 ile kadınlar oluşturmaktadır. Katılımcıların 55,4’ü bekâr, %44,6’sı ise evlidir. Anketi cevaplayanların yaş grubuna göre dağılımını incelediğimizde, %25,8’i 18-23 yaş grubunda, %22’7’si 24-28 yaş grubunda, %27,7’si 29-38 yaş grubunda ve %23,8’inin 39 ve üzeri yaş grubunda olduğu saptanmıştır. Çalışanların eğitim durumuna bakıldığında %16,5’i ilkokul mezunu, %31,5’i lise mezunu, %29,2’si ön lisans mezunu ve
%22,7’si ise lisans ve lisansüstü mezunu olduğu görülmüştür. Kurumdaki çalışma süreleri göz önüne alındığında, çalışanlar %70 gibi yüksek bir oranla 1-5 yıldır bu kurumda çalışmakta olup, 6-10 yıldır çalışanlar %18,8’ini, 11- 15 yıldır çalışanlar %6,9’unu, 16 ve üzeri yıldır çalışanlar ise %4,2’sini oluşturmaktadır. Çalışanlar çalışma şekline göre yoğunlukla sürekli gündüz çalışmakta olup, bu çalışanlar toplamın %73,1’ini oluşturmakta, sürekli gece çalışanlar %11,5’ini ve vardiya ile çalışanlar ise %15,4’ünü oluşturmaktadır. Çalışanlara ücret hakkındaki düşüncesi sorulduğunda, çalışanların önemli bir çoğunluğu %46,9’u ücreti yetersiz bulduğunu ifade etmiş olup,
%40,8’i orta düzey ve %12,3’ü ise yeterli bulduğunu ifade etmiştir. Ayrıca çalışanlara mesleğini isteyerek seçip seçmediği sorulduğunda, %85,4 ile geneli isteyerek seçtiğini, %14,6’sının ise isteyerek seçmediğini ifade etmiştir.
Son olarak çalışanlara daha iyi bir fırsat bulmaları durumunda işten ayrılıp ayrılmayacağı sorulduğunda, %66,9’u işten ayrılacağını %33,1’i ise ayrılmayacağını belirtmiştir.
Tablo 3
Demografik Özelliklerine Göre Çalışanların Frekans ve Yüzde Dağılımları
Demografik Özellikler Frekans Yüzde
Cinsiyet Kadın 189 72,7
Erkek 71 27,3
Medeni Durum Evli 116 44,6
Bekâr 144 55,4
Yaş Grubu
18-23 67 25,8
24-28 59 22,7
29-38 72 27,7
39+ 62 23,8
Eğitim Durumu İlkokul 43 16,5
Lise 82 31,5
Ön lisans 76 29,2
Lisans ve Lisansüstü 59 22,7
Kurumdaki Çalışma Süresi
1-5 Yıl 182 70,0
6-10 Yıl 49 18,8
11-15 Yıl 18 6,9
16 Yıl ve Üzeri 11 4,2
Çalışma Şekli
Sürekli Gündüz 190 73,1
Sürekli Gece 30 11,5
Vardiya 40 15,4
Ücret Hakkındaki Düşünceniz Yeterli 32 12,3
Orta Düzey 106 40,8
Yetersiz 122 46,9
Mesleği İsteyere k Seçme Evet 222 85,4
Hayır 38 14,6
İşten Ayrılm a Niyeti Evet 174 66,9
Hayır 86 33,1
Korelasyon Analizi
Değişkenler arasındaki ilişkinin yönü ve kuvveti hakkında bilgi edinmek için kullanılan korelasyon analizi, bu bölümde örgütsel sessizlik ve örgüt kültürü ölçeği boyutları için uygulanmıştır. Burada veriler normal dağılmadığı için hesaplamada Sperman sıra korelasyon katsayısı (Spearman’s rho) kullanılmış olup, bulgulara Tablo 4’te yer verilmiştir.
Tablo 4
Örgütsel Sessizlik ile Örgüt Kültürü Arasındaki Korelasyon Analizi
*p<0.05 düzeyinde anlamlı; **p<0.01 düzeyinde anlamlı;
Tablo 4’te verilen korelasyon katsayıları incelendiğinde örgütsel sessizlik ölçeğinin beş boyutunun da birbiri ile ilişkisi olduğu görülmektedir. Bu ilişkiler pozitif yönlü olup, katsayılar ,638 ile ,840 arasında değerler almıştır.
Buna göre örgütsel sessizlik boyutları arasında p<0.01 düzeyinde orta ve yüksek derecede anlamlı ilişkiler saptanmıştır. Yine örgüt kültürünün 4 boyutu arasında da katsayılar incelendiğinde r: ,393 ile ,681 arasında gözlemlenmiş olup p<0.01 düzeyinde düşük ve orta derecede anlamlı ilişki mevcuttur. Bunun dışında iki ölçeğin boyutları arasındaki ilişki incelendiğinde ise, örgüt kültürünün başarı ve destek kültürü alt boyutları ile örgütsel sessizliğin 5 alt boyutuyla da negatif yönlü anlamlı bir ilişkisi olduğu saptanmıştır. Bu ilişkiler genel itibariyle r:- ,145 ile -,418 arasında p<0.01 düzeyinde anlamlı olup, düşük dereceli negatif yönlü ilişkilerdir. Genel olarak örgütsel sessizlik ile örgüt kültürü ölçeklerinin korelasyon katsayısına baktığımızda, r:-,245 olup p<0.01 düzeyinde düşük dereceli negatif yönlü anlamlı bir ilişki olduğu saptanmıştır. Sonuç olarak korelasyon analizi ile elde edilen bulgular neticesinde araştırmanın ilk hipotezi olan “H1: Çalışanların örgütsel sessizlik davranışlarıyla örgüt kültürü arasında anlamlı bir ilişki vardır.” hipotezi kabul edilmiştir. Bu hipoteze ait alt hipotezlerin test edilmesi sonucunda H1A, H1B, H1D, H1E, H1H ve H1I hipotezleri p<0.01 düzeyinde, H1C hipotezi ise p<0.05 düzeyinde anlamlı bulunarak hipotezler kabul edilmiştir.
Mann-Whitney U Testi ve Kruskall-Wallis H Testi ile Hipotezlerin Sınanması
Bu bölümde ankete katılan çalışanların demografik özelliklerine göre örgüt kültürü ve örgütsel sessizlik puanları arasında anlamlı bir farklılık olup olmadığı sınanmıştır. Bu bağlamda yapılan fark testlerinden elde edilen anlamlı bulgular gösterilmiştir. Bulgular doğrultusunda öne sürülen hipotezlerin geçerliliği hakkında sonuca ulaşılmıştır.
Buna göre Tablo 5’te katılımcıların medeni durumlarına göre örgütsel sessizlik algıları arasında anlamlı bir fark olup olmadığı incelenmiş olup, buna göre katılımcılardan bekâr olanların evli olanlardan daha yüksek olduğu gözlemlenmiş ve anlamlı bir fark olduğu saptanmıştır.
Boyutlar YÖN İİK DE YK İZK ÖS GK RK BK DK ÖK
YÖN 1
İİK ,840** 1
DE ,687** ,653** 1
YK ,728** ,735** ,687** 1
İZK ,685** ,721** ,638** ,799** 1
ÖS ,892** ,887** ,788** ,890** ,875** 1
GK -,084 -,006 -,014 -,045 -,086 -,056 1
RK -,114 -,067 -,030 -,082 -,095 -,087 ,652** 1
BK -,324** -,303** -,145* -,224** -,242** -,289** ,409** ,538** 1
DK -,418** -,352** -,230** -,328** -,361** -,397** ,393** ,521** ,681** 1
ÖK -,300** -,238** -,140* -,208** -,245** -,265** ,769** ,832** ,788** ,788** 1
Tablo 5
Örgütsel Sessizlik Ölçeği Puanlarının Medeni Durum Değişkenine Göre Farklılaşıp Farklılaşmadığını Belirlemek Üzere Yapılan Mann-Whitney U Testi Sonuçları
Puan Gruplar
Örgütsel Sessizlik
Evli 116 120,29 13954,00
7168,00 -1,965 ,049
Bekâr 144 138,72 19976,00
Total 260
Tablo 6’da ise çalışanların mesleği isteyerek seçip seçmeme durumuna göre örgütsel sessizlik algıları arasında anlamlı bir fark olduğu saptanmıştır. Buna göre mesleğini isteyerek seçmeyenlerin örgütsel sessizlik puanlarının daha yüksek olduğu saptanmıştır. Ayrıca mesleğini isteyerek seçme durumuna göre başarı ve destek kültürü algıları arasında da anlamlı bir fark olup olmadığı test edilmiştir. Buna göre mesleğini isteyerek seçenlerin başarı ve destek kültürü puanlarının diğer çalışanlara göre daha yüksek ve anlamlı olduğu görülmüştür.
Tablo 6
Örgütsel Sessizlik ve Örgüt Kültürü Ölçeklerinin Puanlarının Mesleği İsteyerek Seçme Durumuna Göre Farklılaşıp Farklılaşmadığını Belirlemek Üzere Yapılan Mann-Whitney U Testi Sonuçları
Puan Gruplar
Örgütsel Sessizlik
Evet 222 125,58 27878,00
3125,00 -2,553 ,011
Hayır 38 159,26 6052,00
Total 260
Başarı Kültürü
Evet 222 135,70 30125,00
3064,00 -2,696 ,007
Hayır 38 100,13 3805,00
Total 260
Destek Kültürü
Evet 222 134,59 29880,00
3309,00 -2,126 ,034
Hayır 38 106,58 4050,00
Total 260
Tablo 7’de ise çalışanların daha iyi bir fırsat bulması durumunda işten ayrılma düşüncesine göre örgütsel sessizlik algılamaları arasında anlamlı fark olup olmadığı Mann-Whitney U testi ile analiz edilmiştir. Buna göre daha iyi bir fırsatta işten ayrılacağını ifade edenlerin örgütsel sessizlik puanlarının diğerlerinden anlamlı düzeyde yüksek olduğu görülmektedir. Başarı ve destek kültürü puanları açısından ise işten ayrılmayı düşünmeyenler daha yüksek sıra ortalamasına sahip olup, aralarında anlamlı fark bulunmaktadır.
N x
sira
siraU z p
N x
sira
siraU z p
Tablo 7
Örgütsel Sessizlik Ölçeği Puanlarının İşten Ayrılma İsteğine Göre Farklılaşıp Farklılaşmadığını Belirlemek Üzere Yapılan Mann-Whitney U Testi Sonuçları
Puan Gruplar
Örgütsel Sessizlik
Evet 174 148,31 25806,00
4383,00 -5,434 ,000
Hayır 86 94,47 8124,00
Total 260
Başarı Kültürü
Evet 174 114,81 19977,00
4752,50 -4,789 ,000
Hayır 86 162,24 13953,00
Total 260
Destek Kültürü
Evet 174 112,71 19612,00
4387,00 -5,434 ,000
Hayır 86 166,49 14318,00
Total 260
Tablo 8’de ise örgüt kültürü ve örgütsel sessizlik puanlarının çeşitli demografik göstergelerle ilişkisi incelenmiş ve anlamlı bulgulara yer verilmiştir. Buna göre eğitim durumuna göre destek kültürü puanları arasında anlamlı bir farklılık olduğu görülmüş olup, özellikle ilkokul mezunu çalışanların destek kültürü puanlarının diğer çalışanlardan yüksek olduğu görülmektedir. Kurumdaki çalışma süresi ile deneyim eksikliği boyutu arasındaki ilişkinin incelendiği Kruskall-Wallis H testine göre 1-5 yıl kadar süredir işyerinde çalışanların daha uzun süre çalışanlara kıyasla deneyim eksikliği nedeniyle sessiz kalmalarının daha olası olduğu görülmektedir. İlişkileri zedeleme korkusunun çalışma şekline göre farklılığı incelendiğinde ise sürekli gece çalışanların puanlarının diğer çalışanlardan yüksek olduğu ve anlamlı bir fark olduğu görülmektedir. Ayrıca çalışma şekline göre destek kültürü algısı arasında anlamlı fark olup olmadığı da incelenmiş, sürekli gündüz çalışanların anlamlı düzeyde daha yüksek puanda olduğu görülmüştür. Son olarak çalışanların ücret hakkındaki düşüncesine göre yapılan fark testlerine göre, örgütsel sessizlik puanları açısından ücreti yetersiz görenlerin daha yüksek sıra ortalamasına sahip olduğu görülmüştür. Ayrıca başarı ve destek kültürü puanlarına göre de ücreti yeterli ve orta düzey olarak değerlendirenlerin yetersiz olarak değerlendirenlere göre daha yüksek sıra ortalamasına sahip olduğu ve anlamlı bir farklılık olduğu saptanmıştır.
N x
sira
siraU z p
Tablo 8
Örgütsel Sessizlik Ölçeği Puanlarının İşten Ayrılma İsteğine Göre Farklılaşıp Farklılaşmadığını Belirlemek Üzere Yapılan Kruskall-Wallis H Testi Sonuçları
Tablo 9’da örgütsel sessizlik ölçeği alt boyutlarının ortalama değerleri verilmiş ve buna göre 2,58±0,972 ortalama ile yönetsel ve örgütsel nedenler alt boyutunun en yüksek ortalamaya sahip olduğu tespit edilmiştir. Bunu sırasıyla iş ile ilgili korkular, ilişkileri zedeleme korkusu, yalıtım korkusu ve son olarak deneyim eksikliği boyutları takip etmektedir.
Puan Gruplar
Destek Kültürü
İlkokul 43 157,99
8,436 3 ,038
Lise 82 131,37
Ön lisans 76 116,82
Lisans ve Lisans Üstü 59 126,88
Deneyim Eksikliği
1-5 yıl 182 139,82
11,518 3 ,009
6-10 yıl 49 110,49
11-15 yıl 18 120,31
16 yıl ve üzeri 11 82,05
İlişkileri Zedeleme Korkusu
Sürekli Gündüz 190 125,08
7,220 2 ,027
Sürekli Gece 30 164,07
Vardiya 40 131,09
Destek Kültürü
Sürekli Gündüz 190 138,64
8,298 2 ,016
Sürekli Gece 30 108,92
Vardiya 40 108,03
Örgütsel Sessizlik
Yeterli 32 78,61
34,103 2 ,000
Orta Düzey 106 115,95
Yetersiz 122 156,75
Başarı Kültürü
Yeterli 32 162,39
31,724 2 ,000
Orta Düzey 106 152,80
Yetersiz 122 102,76
Destek Kültürü
Yeterli 32 177,84
26,683 2 ,000
Orta Düzey 106 142,46
Yetersiz 122 107,69
N x
sirax
2sd p
Tablo 9
Örgütsel Sessizlik Ölçeği Alt Boyutlarına Ait Aritmetik Ortalama, Standart Sapma ve Standart Hata Değerleri
Boyutlar
Deneyim Eksikliği 260 2,10 ,733 ,046
Yönetsel ve Örgütsel Nedenler 260 2,58 ,972 ,060
İşle İlgili Korkular 260 2,53 ,915 ,057
Yalıtım Korkusu 260 2,44 ,960 ,060
İlişkileri Zedeleme Korkusu 260 2,46 1,032 ,064
Örgütsel Sessizlik Ölçeği 260 2,43 ,814 ,051
Tablo 10’da ise örgüt kültürü alt boyutlarının ortalama değerleri verilmiş ve buna göre, 3,35±,784 ortalamayla destek kültürü ve 3,31±,778 ortalamayla güç kültürü algısının diğerlerinden nispeten yüksek ortalamaya sahip olduğu görülmüştür.
Tablo 10
Örgüt Kültürü Ölçeği Alt Boyutlarına Ait Aritmetik Ortalama, Standart Sapma ve Standart Hata Değerleri
Boyutlar
Güç Kültürü 260 3,31 ,778 ,048
Rol Kültürü 260 3,13 ,669 ,042
Başarı Kültürü 260 3,10 ,708 ,044
Destek Kültürü 260 3,35 ,784 ,049
Örgüt Kültürü Ölçeği 260 3,23 ,608 ,038
Çalışmada öne sürülen iki ve üç numaralı hipotezleri test etmek üzere Mann-Whitney U ve Kruskall-Wallis H testleri yapılmıştır. Buna göre Hipotez 2’yi sınamak üzere yapılan testler sonucunda medeni durum, mesleği isteyerek seçme durumu, işten ayrılma isteği, kurumdaki çalışma süresi, çalışma şekli ve ücret hakkındaki düşünce değişkenlerine göre örgütsel sessizlik davranışında anlamlı bir farklılık olduğu görülmüş ve H0 hipotezi reddedilmiştir. Hipotez 3’ü sınamak üzere yapılan testler sonucunda ise eğitim durumu, mesleği isteyerek seçme durumu, işten ayrılma isteği, çalışma şekli ve ücret hakkındaki düşünce değişkenlerine göre örgüt kültürü ve alt boyutlarında anlamlı bir farklılık olduğu görülmüş ve H0 hipotezi reddedilmiştir.
Tartışma
Araştırmada katılımcıların sessiz kalma nedenlerinin ortalamaları incelendiğinde ilk sırada 2,58±0,972 ortalamayla yönetsel ve örgütsel nedenlerin geldiği belirlenmiştir. Çakıcı (2008) ve Bayın vd. (2015) çalışmalarında da benzer şekilde yönetsel ve örgütsel nedenlerin örgütsel sessizlik nedenleri arasında ilk sırada olduğu görülmüştür. Yönetsel ve örgütsel nedenler alt boyutunda yer alan 13 ifade arasında en yüksek ortalamaya sahip ifadelerse, düşünceleri açıkça söylemenin bir fayda sağlamayacağı ve yöneticilerin “en iyi ben bilirim” tavrı olmuştur. Genel olarak örgütsel sessizlik ölçeği ortalamasını değerlendirecek olursak, 2,43±,814 ortalamayla Yalçın ve Baykal’ın (2012) çalışma bulgusundan nispeten düşük, Bayın vd. (2015) bulgusundan yüksek ve Alioğulları’nın (2012) çalışma bulgusuna denk bir ortalamaya sahip olduğu görülmektedir.
N x ss Sh
xN x ss Sh
xÖrgüt kültürü ölçeği alt boyutları ortalamaları incelendiğinde, destek, güç, rol ve başarı kültürü olarak sıralandığını ve 3,10 ile 3,35 arasında değerler aldığı görülmektedir. İpek (1999) çalışmasında alt boyut ortalamaları güç, rol, başarı ve destek kültürü olarak sıralanmış ve benzer şekilde 3,30 ile 3,64 arasında birbirine yakın ortalama değerleri aldığı saptanmıştır. Sönmez’in (2006) meslek liselerinde yaptığı çalışmadaysa alt boyutların ortalama değerlerinin rol kültürü başta olmak üzere sırasıyla güç, destek ve başarı kültürü olarak sıralandığını ve ortalamaların 2,97 ile 3,66 arasında değerler aldığını belirtmiştir. Örgüt kültürü konusunda sınıflama yapan birçok araştırmacı (Lessem, 1990; Harrison, 1972), bu hususta örgütlerde var olan farklı kültürel eğilimler dolayısıyla salt tek bir kültür anlayışı taşımanın söz konusu olmadığını, aynı zamanda birden çok eğilimi birlikte taşıyabileceklerini belirtmiştirler (İpek, 1999).
Araştırmada örgüt kültürü ve örgütsel sessizlik ölçekleri alt boyutlarının demografik değişkenlere göre farklılaşıp farklılaşmadığı test edilmiştir. Buna göre bekâr olanların evli olanlara göre örgütsel sessizlik puanlarının daha yüksek olduğu ve aralarında anlamlı bir fark (p= ,049) olduğu saptanmıştır. Afşar’ın (2013) çalışmasında da benzer şekilde bekârların evli olanlara göre sessizlik ortalamalarının anlamlı düzeyde farklı olduğu tespit edilmiştir. Yine Batmunkh’un (2011) akademisyenlere yönelik yaptığı çalışmada da benzer şekilde örgütsel sessizliğin ilişkileri zedeleme korkusu ve geçmiş tecrübeler alt boyut puanlarının medeni duruma göre anlamlı bir şekilde farklılaştığı ve bekârların daha yüksek ortalamaya sahip olduğu belirtilmiştir. Ayrıca mesleğini isteyerek seçmeyenlerin isteyerek seçenlere göre başarı ve destek kültürü puanlarının (p= ,011; p= ,007) anlamlı düzeyde daha düşük, örgütsel sessizlik puanlarının da (p= ,034) daha yüksek olduğu görülmüştür. Daha iyi bir fırsat bulduğunda işten ayrılmayı düşünenlerinse aynı şekilde başarı ve destek kültürü puanlarının (p= ,000; p= ,000) daha düşük, örgütsel sessizlik puanlarının ise daha yüksek olduğu (p= ,000) anlamlı düzeyde saptanmıştır. Çaylak’ın (2014) hemşireler üzerine yaptığı çalışmada da işten ayrılma niyetiyle örgütsel sessizlik ölçeği arasında anlamlı ilişki olduğu belirtilmiştir.
Araştırmada demografik değişkenlerin alt gruplarının örgüt kültürü ve örgütsel sessizlik alt boyutlarının puanları arasında anlamlı bir fark olup olmadığının araştırmak için yapılan analizlerde eğitim durumuna göre ilkokul mezunlarının destek kültürü puanlarının diğer gruplara göre anlamlı düzeyde (p= ,038) yüksek olduğu saptanmıştır. Yine destek kültürü puanları esas alınarak çalışma şekline göre bir farklılık olup olmadığı incelenmiş ve sürekli gündüz çalışanların, sürekli gece ve vardiya şeklinde çalışanlara göre destek kültürü puanlarının anlamlı düzeyde (p= ,016) yüksek olduğu görülmüştür. Gülser’in (2011) hemşireler üzerine yaptığı çalışmadaysa rol ve güç kültürü puanlarının çalışma şekline göre anlamlı düzeyde (p= ,01; p= ,0001) farklı olduğu belirtilmiştir. Bunun dışında başarı ve destek kültürü alt boyutları puanları bakımından ücretinin yetersiz olduğunu düşünenlerin diğerlerine göre daha düşük sıra ortalamasına sahip olduğu (p= ,000; p= ,000) anlamlılık düzeyinde tespit edilmiştir. Örgütsel sessizlik puanları bakımından da ücretin yetersiz olduğunu düşünenlerin diğerlerine göre puanların anlamlı düzeyde (p= ,000) yüksek olduğu tespit edilmiştir.
Çalışmada örgütsel sessizlik ve örgüt kültürü arasındaki ilişkinin varlığını sınamak için yapılan korelasyon analizi neticesinde genel olarak iki ölçek arasında, r:-,245, p<0.01 düzeyinde negatif yönde düşük derecede anlamlı ilişki saptanmıştır. Yaman ve Ruçlar'ın (2014) bir üniversitenin akademik personeliyle yaptıkları çalışmada da benzer şekilde, r:-,356, p<0.01 düzeyinde negatif yönde anlamlı ilişki olduğu saptanmıştır. Alt boyutlarına göre incelediğimizde ise çalışmada örgütsel sessizliğin tüm alt boyutlarının özellikle başarı ve destek kültürleriyle arasında olumsuz yönde anlamlı bir ilişki olduğu saptanmıştır. Yine Yaman ve Ruçlar'ın (2014) çalışmasında da aynı şekilde örgütsel sessizlik boyutlarının neredeyse tamamının başarı ve destek kültürü ile negatif yönde anlamlı bir ilişki olduğu görülmüştür.
Sonuç
Yöneticiler sessizlik davranışını, çalışanların mevcut durumdan memnuniyet duyduğu ya da yapılan eyleme rıza gösterdiği şeklinde yorumlamaktadır. Ancak çalışanların çoğu zaman örgütle ilgili gerçekleri sessiz kalarak gizlediğini söylemek mümkündür. “Sessizlik en güçlü çığlıktır” sözü de bu ifadeyi destekler niteliktedir. Bu nedenle çalışanlara bilgi, fikir ve düşüncelerini açıkça aktarabileceği bir zemin sağlamak her iki tarafında yararına olacaktır. Aksi halde iş görenler açısından bireyin kaygılı, endişeli ve çaresiz hissetmesine ve hatta tükenmişlik sendromuna yol açacağı aşikârdır. İşverenler açısından ise işletmelerin çalışanların gizli gücünden faydalanamamasına ve bu nedenle değişen ve gelişen koşullara ayak uyduramayan yenilikçi yaklaşımdan uzak olmasına ve sürekliliğinin zarar görmesine neden olacaktır.
Araştırmanın amacı doğrultusunda örgüt kültürü ile örgütsel sessizlik arasında anlamlı bir ilişki olduğuna dair öne sürülen hipotez kabul edilmiştir. Dolayısıyla iş tatmini ve örgütsel bağlılığının azalması, mobbing vakalarının artması ve iş gücü devir oranın artması gibi pek çok olumsuz etkiye sahip örgütsel sessizlik kavramının çözümü noktasında örgüt kültürünün de çözümün bir parçası olarak muhakkak ele alınması gerektiği ortaya konulmuştur.
Örgütlerde bu konunun çalışılması yönetim anlayışı, bireysel ve örgütsel karakteristikler gibi sebeplere bağlı
