T.C.
YILDIZ TEKNİK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI
İNOVASYON GİRİŞİMCİLİK VE YÖNETİM YÜKSEK LİSANS PROGRAMI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK İLE POZİTİF PSİKOLOJİK SERMAYE İLİŞKİSİ
MUHAMMET FATİH ŞENGÜLLENDİ 14738016
TEZ DANIŞMANI
Doç. Dr. YASİN ŞEHİTOĞLU
İSTANBUL 2017
T.C.
YILDIZ TEKNİK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
İNOVASYON GİRİŞİMCİLİK VE YÖNETİM YÜKSEK LİSANS PROGRAMI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK İLE POZİTİF PSİKOLOJİK SERMAYE İLİŞKİSİ
MUHAMMET FATİH ŞENGÜLLENDİ 14738016
TEZ DANIŞMANI
Doç. Dr. YASİN ŞEHİTOĞLU
İSTANBUL 2017
iii ÖZ
DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK İLE POZİTİF PSİKOLOJİK SERMAYE İLİŞKİSİ
Muhammet Fatih Şengüllendi Haziran, 2017
Araştırmada Türk Standartları Enstitüsü (TSE) beyaz yakalı çalışanlarının yöneticileri adına algıladıkları dönüşümcü liderlik tarzı davranışları ile sahip oldukları pozitif psikolojik sermayeleri arasındaki ilişkinin incelenmesi araştırmanın amacı olarak belirlenmiştir. Buradan hareketle ilk olarak dönüşümcü liderlik ile pozitif psikolojik sermaye arasındaki ilişki, daha sonra ise dönüşümcü liderlik ile pozitif psikolojik sermaye ilişkisinde katılımcıların bazı demografik özelliklerinin (tecrübe, yaş, eğitim durumu) düzenleyici etkilerinin olup olmadığı incelenmiştir. Araştırmanın ana kütlesini Türk Standartları Enstitüsü bünyesindeki 1200 beyaz yakalı çalışan oluşturmaktadır.
Araştırmaya anket yoluyla dönüş yapan katılımcı sayısı ise 278 kişidir. Katılımcılara, demografik bilgileri, dönüşümcü liderlik algıları ve pozitif psikolojik sermayeleri ölçmeye yönelik anket yoluyla ulaşılmıştır. Araştırmada verileri analiz etmez için IBM SPSS 22.0 istatistik paket programı ve AMOS kullanılmıştır. Verilerin analizinde ilk olarak katılımcıların demografik özellikleri kapsamında frekans analizleri, daha sonra ise kullanılan ölçeklerin keşfedici faktör analizleri, güvenilirlik analizleri, kolerasyon analizi, son olarak ise hipotez testleri uygulanmış ve sonuç olarak dönüşümcü liderliğin pozitif psikolojik sermaye ile ilişkili olduğu sonucu çıkmıştır. Araştırmada ayrıca dönüşümcü liderlik tarzı ile pozitif psikolojik sermaye ilişkisinde katılımcıların tecrübe ve eğitim durumlarının düzenleyici etkiye sahip olduğu sonucuna varılmıştır.
Anahtar Kelimeler: Dönüşümcü Liderlik, Pozitif Psikolojik Sermaye, Beyaz Yakalı Çalışanlar, TSE
iv ABSTRACT
THE RELATIONSHIP BETWEEN TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND POSITIVE PSYCHOLOGICAL CAPITAL
Muhammet Fatih Şengüllendi June, 2017
The aim of this research is to investigate the relationship between Turkish Standards Institution white collar employees’ perceptions of transformational leadership behaviours and their positive psychological capitals. In this regard, firstly relationship between transformational leadership and positive psychological capital was scrutinized, and then within this relation if the demografic features (experience, age, education level) of the paticipant have a mediator affect on this variables was analized. The sample consist of 278 white collar employees who work in Turkish Standarts Instution. The number of participant is 278 who have made survey. The participant were applied questionnaires relating to demographic variables of the employees, transformational leadership and positive psychological capital. The results of the study were analyzed by using IBM SPSS 22.0 statistical packet program and AMOS. In this analysis of the data;
frequency analysis, reliability analysis, factor analysis, Pearson Correlation analysis and hypothesis tests were used. The results of the study reveal a significant relationship between transformational leadership and positive psychological capital. In addition within the relationship between transformational leadership and positive psychological capital, there is a significant effect of participant’s experience and education level.
Keywords: Transformational Leadership, Positive Psychological Capital, White Collar Employees, TSI
v ÖN SÖZ
Araştırma sürecimin her aşamasında bana yol gösteren, tecrübelerini esirgemeyen ve yoluma ışık tutan kıymetli tez danışmanım Doç. Dr. Yasin Şehitoğlu Bey’e; mesleğe başladığım ilk günden bugüne moral ve motivasyon açısından desteklerini hiçbir zaman esirgemeyen Nişantaşı Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürüm Doç.
Dr. Kazım Ozan ÖZER Bey ve çalışma arkadaşlarıma; lisans ve yüksek lisans eğitimin süresince mensubu olduğum Yıldız Teknik Üniversitesi bünyesindeki tüm hocalarıma ve tezimin araştırma kısmında desteğini esirgemeyen Dr. Ahmet Turan Hocaoğlu Bey’e teşekkürü bir borç bilirim.
En büyük teşekkürü ise beni bu günlere getiren ve hayatımın her döneminde hiçbir karşılık beklemeden yanımda olan, beni destekleyen sevgili anneme, babama, kardeşlerime ve beni her anlamda tamamlayan Psikolog Hatice Kahramanoğlu’na ediyorum.
Muhammet Fatih Şengüllendi Haziran-2017
.
vi
İÇİNDEKİLER
ÖZ...iii
ABSTRACT...iv
ÖN SÖZ...v
İÇİNDEKİLER...vi
TABLOLAR LİSTESİ...ix
ŞEKİLLER LİSTESİ...x
KISALTMALAR...xi
1.GİRİŞ...1
2.LİDERLİK VE LİDERLİĞE İLİŞKİN KURAMLAR...3
2.1Liderlik Kavramının Benzer Kavramlarla İlişkisi...5
2.2 Liderliğin Önemi Ve Yönetimdeki Yeri...9
2.3 Liderlerin Özellikleri...10
2.4 Liderlik İçin Gerekli Beceriler...11
2.4.1 Teknik Beceri...11
2.4.2 Beşeri Beceri...11
2.4.3 Kavramsal Beceri...11
2.5 Liderlik Gücünün Kaynakları...12
2.6 Liderlikle İlgili Temel Yaklaşımlar...13
2.6.1 Geleneksel Liderlik Yaklaşımları...14
2.6.1.1 Özellikler Yaklaşımı...14
2.6.1.2 Davranışsal Yaklaşımlar...15
2.6.1.2.1 Ohio State Araştırmaları...16
2.6.1.2.2 Michigan State Araştırmaları...17
2.6.1.2.3 Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi...18
2.6.1.2.4 Mc Gregor’un X ve Y Teorisi...19
2.6.1.2.5 Likert’in Sistem 4 Yaklaşımı...21
2.6.1.3 Durumsallık Yaklaşımı...23
2.6.1.3.1 Fren Eduard Fiedler’in Etkin Liderlik Yaklaşımı...24
2.6.1.3.2 Hersey ve Blanchard’ın Liderliğin Yaşam Döngüsü Kuramı...25
vii
2.6.1.3.3 House ve Mittchel’in Yol-Amaç Kuramı...27
2.6.1.3.4 Vroom ve Yetto’nun Normatif Durumsallık Yaklaşımı...28
2.6.2 Modern Liderlik Yaklaşımları...31
2.6.2.1 Etkileşimci (Transaksiyonel) Liderlik Yaklaşımı...31
2.6.2.2 Dönüşümcü (Transformasyonel) Liderlik Yaklaşımı...32
2.6.2.3 Dönüşümcü(Transformasyonel) Liderliğin Boyutları...33
2.6.2.3.1 İdealleştirilmiş Etki (Karizma)...34
2.6.2.3.2 İlham Verici Motivasyon...34
2.6.2.3.3 Entelektüel Teşvik...35
2.6.2.3.4 Bireyselleştirilmiş İlgi...35
2.7 Liderlik Türleri...36
2.7.1 Otokratik Liderlik...36
2.7.2 Demokratik Liderlik...37
2.7.3 Hümanist Liderlik...38
2.7.4 Bürokratik Liderlik...38
2.7.5 Karizmatik Liderlik...39
3.POZİTİF PSİKOLOJİK SERMAYE...40
3.1 Pozitif Psikoloji Kavramı...40
3.2 Pozitif Psikolojinin Örgütsel Boyutu...42
3.2.1 Pozitif Örgütsel Düşünce Okulu...42
3.2.2 Pozitif Örgütsel Davranış...43
3.3 Pozitif Psikolojik Sermaye Kavramı...45
3.3.1 Pozitif Psikolojik Sermayenin Alt Boyutları...47
3.3.1.1 Umut...48
3.3.1.2 Öz-Yeterlilik...49
3.3.1.3 Dayanıklılık...51
3.3.1.4 İyimserlik...51
3.4 Dönüşümcü Liderlik İle Pozitif Psikolojik Sermaye İlişkisi...52
4.DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK İLE POZİTİF PSİKOLOJİK SERMAYE ARASINDAKİ İLİŞKİNİN İNCELENMESİ: TÜRK STANDARTLARI ENSTİTÜSÜ ÇALIŞANLARINA YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA...54
4.1 Araştırmanın Amacı ve Önemi...54
4.2 Araştırmanın Kapsamı, Varsayımı ve Sınırlılıkları...55
4.3 Araştırmanın Modeli ve Hipotezleri...55
4.4 Veri Toplama Aracı...59
viii
4.5 Veri Analiz Teknikleri...60
4.5.1 Araştırmaya Cevap Veren Çalışanlara Ait Temel Karakteristik ve Demografik Veriler...61
4.5.2 Faktör Analizleri...63
4.5.3 Güvenilirlik Analizi...65
4.5.4 Kolerasyon Analizi...66
4.5.5 Hipotez Testleri...67
5.SONUÇ VE ÖNERİLER...71
KAYNAKÇA...74
EKLER...84
Ek-1 Anket Formu...84
ÖZ GEÇMİŞ...88
ix
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 2.1 Lider ve Yönetici Özellikleri...6
Tablo 2.2 X ve Y Teorileri Arasındaki Farklar...20
Tablo 2.3 Likert’in Sistemlerinin Yönetim Liderliği...21
Tablo 2.4 House ve Mittchel’in Yol-Amaç Kuramı...28
Tablo 4.1 Katılımcıların Yaş Dağılımları...61
Tablo 4.2 Katılımcıların Cinsiyet Dağılımları...61
Tablo 4.3 Katılımcılarım Eğitim Seviyeleri Dağılımları...62
Tablo 4.4 Katılımcıların Statü Dağılımları...62
Tablo 4.5 Katılımcıların TSE’deki Toplam Çalışma Süresi Dağılımları...63
Tablo 4.6 Katılımcıların Toplam Çalışma Süresi Dağılımları...63
Tablo 4.7 Dönüşümcü Liderlik Ölçeği Keşifsel Faktör Analizi...64
Tablo 4.8 Pozitif Psikolojik Sermaye Ölçeği Keşifsel Faktör Analizi...65
Tablo 4.9 Güvenilirlik Analizi...66
Tablo 4.10 Kolerasyon Analizi...67
Tablo 4.11 Dönüşümcü Liderliğin Pozitif Psikolojik Sermaye Üzerindeki Etkisi....68
Tablo 4.12 Dönüşümcü Liderlik İle Pozitif Psikolojik Sermaye Arasındaki İlişkide Tecrübenin Düzenleyici Etkisi...69
Tablo 4.13 Dönüşümcü Liderlik İle Pozitif Psikolojik Sermaye Arasındaki İlişkide Yaşın Düzenleyici Etkisi...69
Tablo 4.14 Dönüşümcü Liderlik İle Pozitif Psikolojik Sermaye Arasındaki İlişkide Eğitim Durumunun Düzenleyici Etkisi...70
x
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 2.1 Yapıyı Harekete Geçirme ve Anlayış Değişkenlerine İlişkin Olarak
Gösterilen 4 İşlevsel Liderlik Biçimi ...17
Şekil 2.2 Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi...18
Şekil 2.3 Liderlik Davranışlarını Şekillendiren Durumsal Değişkenler...24
Şekil 2.4 Hersey ve Blanchard’ın Liderliğin Yaşam Döngüsü Yaklaşımında Liderlik Davranışı ve Astların Olgunluk Düzeyi İlişkisi...26
Şekil 2.5 Vroom-Yetton Normatif Liderlik Yaklaşımı (Karar Ağacı Modeli)...30
Şekil 3.1 Rekabet Avantajı İçin Sermaye Türleri...46
Şekil 3.2 Pozitif Psikolojik Sermaye Bileşenleri...48
Şekil 3.3 Bandura’nın Sosyal Öğrenme Teorisi...50
Şekil 4.1 Araştırmanın Modeli...56
xi
KISALTMALAR
APA : American Psychological Association V.D : Ve Diğerleri
V.B : Ve Benzeri
TSE : Türk Standartları Enstitüsü
SPSS : Statistical Package for the Social Sciences AMOS: Analysis of Moment Structures
1 1. GİRİŞ
Bir ürünün ortaya çıkarılabilmesi için; girişimci, emek, sermaye ve doğal kaynaklar dörtlüsünün bir arada bulunması gerekmektedir. Bu dört olmazsa olmaz faktörden girişimci ve emek faktörü beşeri faktörlerdir. Üretim, girişimcinin diğer üç faktörü doğru yer ve zamanda bir araya getirmesiyle başlamaktadır. Sonraki süreçlerde ise girişimci bu faktörler arasındaki uyumu en üst seviyeye çıkararak optimum verimi almak adına çaba göstermektedir. Dolayısıyla beşeri faktörler açısından üretim; ona liderlik edenle liderlik edilenler arasındaki uyumla doğru orantılıdır. Bu kapsamda hızla değişen çevreye uyum sağlayıp örgütlerin önceden belirlenmiş veya belirlenmemiş görevleri için ilk olarak liderlere ihtiyaçları vardır. Liderlik insanları ortak bir hedef doğrultusunda, zor kullanmadan bir araya birlikte çalışmaya ikna etmektir. İkna ediş ise örgüt içerisindeki insanlarla sağlıklı iletişimde bulunabilme ve ekip olarak çalışabilme adına örgütün tüm kademelerinde bulunan liderler için bulunması gereken beşeri beceriden geçmektedir. Bu noktada literatürde bulunan liderlik türlerinden biri de dönüşümcü liderliktir. Dönüşümcü liderlerin realist ve çekici bir stratejik vizyonları bulunmaktadır. Bu vizyonu takipçilerinin hayatlarındaki sembollerden, hikayelerden ve diğer argümanlardan faydalanarak bir araya getirip takipçilerini örgütün stratejik hedefine ulaşma hususunda motive ederler. Çünkü üretim faktörlerinden biri olan emek faktörününün öneminin farkındadırlar. Bu noktada astlarını karizmaları vasıtasıyla etkilerler, belirlenmiş hedefler doğrultusunda motive ederler, entelektüel açıdan teşvik ederler ve her birine bireysel olarak ilgi gösterirler.
Üretim faktörlerinden bir diğeri olan sermaye faktörü de en az beşeri faktörler olan girişimci (lider) ve (emek) çalışanlar kadar önemlidir. Ancak geleneksel rekabet araçları olan fiziksel, finansal ve teknolojik sermaye türleri yaşanan bu değişimler sayesinde işletmelere yeterli gelmemektedir. Bunun yanında beşeri sermaye, sosyal sermaye ve psikolojik sermaye gibi sermaye çeşitleri oldukça önemli bir hale gelmiştir. Bu noktada oklar tekrardan insan faktörünü işaret etmektedir ve araştırmanın değişkenlerinden biri olan pozitif psikolojik sermayeyi ön plana
2
çıkarmaktadır. İş verimi ve çalışma performansını yükseltmede iş dünyasında ilgi uyandıran pozitif psikolojik sermaye kavramı; bireylerin pozitif yönlerini anlamaya ve geliştirmeye odaklanarak bireylere daha mutlu, daha başarılı olmayı öğretmektedir. Bir diğer deyişle çalışanların zorlu görevleri başarıyla ifa etme noktasında kendilerine duydukları güven, mevcut durumda ve gelecekte başarılı olmak için sahip oldukları inanç, başarılı olmak için ihtiyaç duyacakları kararlılık ve karşılaştıkları zorluklarla mücadele etme noktasında sergileyecekleri dayanıklılık gibi özelliklerle bağdaştırılan psikolojik durumdur. Pozitif psikolojik sermaye çalışanların sahip oldukları, umut, öz-yeterlilik, psikolojik dayanıklılık ve iyimserlik faktörleriyle doğru orantılıdır. Bu pozitif faktörlerin hepsi kuvvetli bir teoriye dayalı, ölçülebilir, durum temelli, geliştirilmeye elverişli ve çalışanların davranışlarına ve performanslarına pozitif yönde etkileyen bir özelliktedir ki, liderlerin de çalışanlarından beklentisi performanslarındaki pozitif yönlü artıştır. Dönüşümcü liderler yukarıda bahsedilen karizmaları, motive edebilme yetenekleri, çalışanlarını teşvik edebilmeleri ve onlara bireysel olarak ilgi gösterebilme yeteneklerini bu hedef doğrultusunda kullanmaktadırlar.
Dolayısıyla önemi hız kesmeden artan bu iki kavram açısından araştırmanın temel amacı, “beyaz yakalı çalışanların dönüşümcü liderlik algıları ile pozitif psikolojik sermayeleri arasındaki ilişkinin incelenmesi” iken; araştırmanın önemi ve beklenen katkısı ise dönüşümcü liderlik tarzı ile pozitif psikolojik sermaye arasındaki ilişkiyi açıklayıp iş hayatındaki yönetici ve çalışanlara yeni bir bakış açısı kazandırmak ve bu değişkenler ile ilgili daha önceden yapılmış bilimsel çalışmalara geliştirici yönden katkı sağlamaktır.
3
2. LİDERLİK VE LİDERLİĞE İLİŞKİN KURAMLAR
Lider kavramının sözlük anlamı, bir siyasi partinin veya bir kuruluşun en üst düzey yönetimiyle sorumlu olan kimse demektir (www.tdk.gov.tr., 01.08.2016). Bu kavram insanoğlunun doğup topluluk halinde yaşamaya başlaması süreciyle birlikte tartışılmaya ve anlamlandırılmaya çalışılmıştır. Önceleri askeri ve siyasi alanlarda daha çok telaffuz edilen liderlik kavramı sanayi devriminden sonra iş hayatının da merkezine doğru ilerlemeye başlamıştır (Uzun, 2005: 13). Bu nedenle liderlik kavramı günümüze gelinceye kadar daha fazla önemsenmeye başlanmış, çeşitli tanımlamaları yapılmış ve bu kavram üzerinde yeni teoriler oluşturulmuştur.
İçinde bulunduğumuz evren dâhil her şey sürekli bir değişim halindedir. Her geçen gün toplumlar gelişimi hedeflerken bu noktada değişim gerçeğini de unutmamaktadırlar. Buna bağlı olarak toplumlar yeni gereksinimlere ihtiyaç duymakta bu da zamanla yeni liderlik tanımlamalarını ve tartışmalarını ortaya çıkarmaktadır.
İçinde bulunduğumuz zamana kadar liderlik kavramı hakkında farklı bilim adamları tarafından farklı zamanlarda farklı tanımlamalar yapılagelmiştir;
Eren’in yapmış olduğu liderlik tanımı; bir grup insanı önceden belirlenmiş hedefler doğrultusunda bir araya getirebilme ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli olan bilgi, beceri ve davranışların toplamıdır (Eren, 2010: 26-27).
Yukl’a göre liderlik; bireyin grup faaliyetlerinin istenilen hedef doğrultusunda gerçekleştirilmesi hususunda grup faaliyetlerini koordine etmesi ve yönlendirmesi konusunda grup üzerindeki davranışsal etkidir (Dilek, 2005: 21.)
Zel’e göre liderlik; bir grup insanı belirli hedefler çerçevesinde kenetleyebilme ve bu hedefleri gerçekleştirme noktasında gruptaki insanları etkileyip tetikleme davranışlarının toplamıdır ( Zel, 2001: 91).
Bennis ve Nanus, eğilimleri, eylemleri ve görüşleri yönetme, yönlendirme ve etkileme sürecini liderlik olarak tanımlamıştır (Warren, B. Ve Nanus, B, 1997:56).
4
Bazı yazarlar ise liderliği bir sanat olarak görmüşlerdir. Onlardan biri olan Şimşek, liderliği şu şekilde tanımlamıştır: bir manada belirli şartlar veya durumlar altında amaca ulaşmak adına başkalarını etkileme ve davranışlarını yönlendirme sanatıdır ( Şimşek,1997:187).
Kaya liderliği, işin özüyle yol gösterme özelliği olarak tanımlamıştır. Liderlik; belirli amaçlara ulaşmak adına kişi ve grupları motive edebilme yetenekleri ile alakalıdır, demiştir ( Kaya, 1991:138).
Lider bireyi simgelerken; liderlik bir davranış olarak kabul edilmektedir (Aydın,1984:45).
Liderlik despotizm değil; bireyleri ortak bir amaç etrafında bir araya getirip senkronize bir şekilde çalışmaya ikna etmektir ( Goleman,1999:193).
Liderlik bireyleri zor kullanmadan planlı bir hedef istikametinde harekete geçirmektir (Koray,1997:169).
Yukarıda yapılan tanımlamalardan da anlaşılacağı gibi liderliği tek bir kalıba oturtmak ve tanımlamak mümkün değildir. Farklı bakış açılarının yanında liderliğin tanımı yapılırken içinde bulunulan zamanın şartları da çok önemlidir. Bu durum tanımlamalara çeşitlilik katmaktadır. Liderlik tanımının sabit bir tanımının olmaması ve değişime açık olması tanımı yapılırken birçok söz dizesini içinde bulundurmasına neden olmaktadır. Bu bakımdan başka yazarların da yapmış oldukları liderlik tanımlamalarına da yer vermek faydalı olacaktır.
Liderlik kişilerarası sahip olunan gücü kullanma sürecidir. Bu yeteneğe haiz olan kişiye de lider denilmektedir ( Erdoğan,1991).
Liderlik, grubun bir parçası olan fakat örgütleme, planlama, harekete geçirme, ikna etme yetenekleri olan kişinin grubu belirli hedefler doğrultusunda toplama ve harekete geçirme davranışlarının toplamıdır ( Eren, 1993:357).
Liderliğin çok geniş bir zemine sahip olması ve bir lidere bağlı olma veya lider olma istediğinin bireylerin içinde bulunması liderlikle ilgili çokça çalışma yapılmasına neden olmuştur. Birçok bilim dalı liderliği kendi perspektifleri kapsamında açıklamaya çalışmıştır. Sonuçta liderlik literatüründe toplamda 5.000’den fazla çalışma ve 350’yi aşkın tanımlama yapılmıştır (Erçetin,2000:4).
5
Yukarıda yapılan tanımlamaların tümünden anlaşılacağı üzere liderlik davranışı durağan bir yapıda değil; aksine sürekli değişen, devamlılık isteyen bir süreçtir.
Tanımlamaların hepsinde verilmek istenen mesaj aynıdır. Farklı olan taraflar ise zamana ve mekâna göre değişiklik gösterebilmektedir.
Liderlik tanımlamalarının daha ayrıntılı bir şekilde analiz etmek gerekirse hepsinin;
amaç, lider, grup üyeleri ve şartlar diye dört temel üzerine oturtulduğunu görülmektedir.
Amaç: Türkçe sözlükte ‘Ulaşılmak İstenen Sonuç’, ‘Maksat’ olarak tanımlanmıştır (www.tdk.gov.tr., 01.08.2016) . Bu kavram araştırmamız dâhilinde ele alınacak olursa; bir grup olarak insanların bir araya geldikten sonra ortaklaşa belirledikleri bir amaçlarının olması gerekmektedir.
Lider: Bir partinin veya kuruluşun en üst düzeyde bulunan yöneticisi olarak tanımlanmaktadır. Her grubun bir lideri bulunmaktadır.
Grup üyeleri: Belirli bir amaç uğruna bir araya gelmiş, lider tarafından yönlendirilmeye açık insan topluluğudur.
Şartlar: Liderlik ancak elverişli şartlarda oluşabilmektedir. Şartları, grup üyelerinin yeterliliği, gruptaki ortam, grup üyelerinin güdülenmesi ve amaçlara ulaşılabilirlik gibi değişkenler altında toplayabiliriz (Dinar, 2001:30).
2.1 Liderlik Kavramının Benzer Kavramlarla İlişkisi
Liderlik kavramı tanımlanırken yönetim, güç, otorite, idare, kontrol, denetim gibi kavramlarla karıştırılmıştır. Özellikle ‘leader’ (lider) ve ‘manager’ (yönetici) kavramları gibi ‘leadership’ (liderlik) ve ‘management’ (yönetim) kavramları çoğunlukla birbirlerine ikame olarak kullanılmıştır.
Liderlik ile yönetim arasındaki temel farkları Kotter (1990) hedeflenen sonuçlardan ve süreçten kaynaklandığını belirtmektedir. Kotter’a göre yönetim;
Operasyonel hedefleri belirler, kaynak planlaması yapar, faaliyet planlaması oluşturur,
İşe uygun elemanların işe dahil edilmesini sağlar,
Ortaya çıkan problemleri çözüp istikrarı sağlamaya çalışır,
Lider ise;
6
Gelecek için vizyon ve misyon belirleyip bunlar için stratejik hedefler oluşturur,
Vizyon ve misyonun tüm örgüt tarafından içselleştirilmesi adına grup üyelerini motive ederek değişimi yaratmaya çalışır.
Bennis ise günümüzde örgütlerin sürdürülebilirlik hedeflerinde iddialı duruma gelebilmeleri adına klasik yöneticilere değil gerçek manada liderlere ihtiyacın olduğunu öne sürerek lider ve yönetici arasındaki farkları şu şekilde sıralamıştır ( Bennis,1989:7) ;
Tablo 2.1 Lider ve Yönetici Özellikleri
Yönetici Özellikleri Lider Özellikleri
İdare eder Yenilik Yapar
Kopyadır Orijinaldir
Sürdürür Geliştirir
Sistem ve Yapıya Odaklanır İnsan Değerine Odaklanır
Kontrole Dayanır Güven Verir
Kısa Vadeli Perspektif Uzun Vadeli Bakış Açısı
Taklit Eder Özgündür
Nasıl ve Ne Zamancıdır Ne ve Niçincidir
Statükocudur Statükoyla Mücadele Eder
İşleri Doğru Yapar Doğru İşleri Yapar
İyi Bir Askerdir Kendi Başına Bir Kişiliktir
İstikrar, Düzen ve Etkinliğe Önem Verir Esneklik, Yenilik ve Adaptasyona Önem Verir
Astlarını Görür Herkesi Görür
7
Sidi ise iki kavram arasındaki farklar konusunda şöyle demiştir; yönetici yapmış olduğu işler kapsamında tanımlanmaktadır. Bu işler; planlama, organize etme, denetleme ve bütçelemedir. Yönetici bu işlevlerini kullanarak karar verme süreçlerinde öngörülebilirlik yaratmaktadır. Lider ise takım arkadaşları ile hedef ve istikamet belirlemekte, bu hedefin benimsenmesini sağlayarak grup üyelerini motive edip en üst noktada ise onlara ilhan kaynağı olmaktadır ( Sidi,1997:312).
Şahin, Yöneticilerde var olanı koruma ve sürdürme anlayışı vardır; riske girmeyi tercih etmezler. Liderler ise bunun aksine risk almayı, değişiklik yapmayı ve coşku yaratmayı severler, görüşünü öne sürmektedir ( Şahin, 1999: 70).
Çemberci ise durumu; yönetici sadece örgütün resmi yapısı içinde yer alırken lider örgütün hem resmi hem de resmi olmayan yapısı içinde yer alır diyerek özetlemiştir (Çemberci, 2003:14).
Yöneticilik ve Liderlik kavramlarının farkları hususunda Koçel (2010:574) ’in görüşleri ise şöyledir;
Yöneticilik bir meslektir, liderlik ise değildir. Liderlik formal bir yapıya ihtiyaç duymaz.
Yöneticilik daha önceden belirlenmiş hedeflere en etkili biçimde ulaşmayı hedeflerken, liderlik hedefleri koyma ile ilgilidir.
Yönetici gücünü mevkiden alırken, lider kişilik özellikleri, insanlara verdiği güven ve aşıladığı vizyondan alır.
Yöneticilik bir iş tanımlamasına tabi iken liderlikte böyle bir sınırlama yoktur.
Yöneticilik bilimsel yönü ağır basan bir kavram iken liderlik sanatsal yönü daha baskın bir kavramdır.
Yönetici işleri doğru yapan er, lider ise doğru işleri yapan komutandır.
Yönetim bir fonksiyondur; planlar, organize eder, yürütür, kontrol eder. Liderlik ise ilişkidir; güven verir, motive eder, yeteneği seçer ve koçluk yapar (Maccoby,2000:58-59).
Yukarıda bazı yazarların yöneticilik ve liderlik kavramları arasındaki farklarla ilgili değerlendirmelerine yer verilmiştir. Bu iki kavram farklı kavramlar gibi gözükse de
8
ortak yanları da bulunmaktadır. Bir lider aynı zamanda yasal bir takım yetkilere de sahipse o lider aynı zamanda yöneticidir. Ancak bir yöneticide liderlik özellikleri yoksa o yönetici aynı zamanda lider değildir.
2.2 Liderliğin Önemi ve Yönetimdeki Yeri
Organizasyonlar çok başarılı bir şekilde örgütlenseler dahi hiçbir örgüt şeması o örgütte çıkabilecek tüm ihtimalleri belirleyemeye yetmemektedir. Bu ihtimalleri belirlemeye yönelik harcanacak aşırı enerji o organizasyonun zararına olmaktan ve son derece kötü sonuçlar çıkarmaktan öteye gidemeyecektir. Ayrıca bu yönde çalışmalar yapılsa bile çok geçmeden başarısız olacaklardır. Sonuç olarak hızla değişen çevreye uyum sağlayıp organizasyonun önceden belirlenmemiş görevler için bir liderliğe ihtiyacı vardır (Koçel,2001:465).
Liderlik kavramının iş yaşamında giderek daha fazla önem kazanmasının başlıca sebepleri şu şekilde sıralanabilir;
Her alanda yaşanan değişime uyum sağlayabilmek ve örgüt bünyesinde çalışanların bu değişime entegre olabilmelerini ve bunun yanında değişime direnç gösterenlerin ikna edilmesini sağlayabilmek,
Liderin maksimum sorumluluk alabilme yeteneğine bağlı olarak bürokratik engelleri aşıp her alanda iş yapacak somut belgelere ihtiyaç duymak,
Vizyon sahibi, yaratıcı, enerjik, üretken grup üyelerinin iş yaşamında hızlıca çoğalması ve bu grupların liderler tarafından yönetilmeye ihtiyaç duyulması, gibi nedenler günümüzde liderlere olan ihtiyacın başlıca sebepleri olarak sıralanabilir (Selimoğlu,2004).
Vries’a göre herhangi bir organizasyonun performansını belirlemede, insan kaynağı niteliği, pazar payları, idari düzenlemelerin aksine üzerinde en çok hemfikir olunan konu liderliktir. Öyle ki günümüzde örgütler kademe kademe örgüt kapsamında başlattıkları liderlik geliştirme programlarından faydalanarak çalışanlarının liderlik vasıflarına sahip olmalarını sağlamaya çalışmaktadırlar (Vries,2000:413).
Kendine güveni tam, sahip olduğu vizyon ile çalışanlarını peşinden sürükleyebilen, iletişim yönü kuvvetli ve yaratıcı liderlere olan ihtiyaç gün geçtikçe daha da artmaktadır. Örgütler en alt seviyede yapılan işlerde dâhil liderlik özellikleri bulunan çalışanlara yönelmektedirler. Çünkü globalleşen dünyada rekabet edebilmenin
9
şartlarından biri de budur. Bazı araştırmaların neticesinde başarılı liderlere biçilen roller aşağıdaki gibidir ( Bintuğ,1983:85);
Örgütsel amaçlarla bireysel amaçları birleştirmek,
Ast, üst ve eş işgörenleriyle pozitif bir iletişim ağı kurmak,
Üretimin ve verimliliğin artırılmasını sağlamak,
Liderlik ettiği örgütü başarıyla temsil etmek,
Örgüt içindeki resmi olmayan grupları da çalıştırmak,
Astları örgütlemek,
Astların başarılarını ve başarısızlıklarını tarafsız kriterler bazında değerlendirmek,
İnisiyatif kullanmak,
Yetkilerini ve kuvvetini etkin bir şekilde kullanmak,
Uygulamada astları arasındaki koordinasyonu sağlamak.
Liderliğin yönetim sürecindeki yeri oldukça önemlidir. Çünkü liderlerin grup üyelerini etkilemeleri, yönlendirmeleri, motive etmeleri onların liderlik vasıflarının en önemli özelliklerinden birkaçıdır.
Sonuç olarak çoğu araştırmacı liderliğin önemi ve liderlik yeteneğinin ortaya çıkışı hakkında yıllarca çalışmışlardır. Bu insanların birçoğu liderlik yeteneğinin doğuştan gelen bir özellik olduğu ve bu yeteneğe sahip olanların yöneticilik hususunda diğerlerinden bir adım önde olduklarını belirtmişlerdir. Bu bilgi bir noktaya kadar haklı çıksa da çeşitli araştırmalardan gözlemlenen bulgular ise var olan bu yeteneklerin eğitim ve uygulama kapsamında daha da ileriye taşınabileceğini, olmayan yeteneklerin ise zamanla kazandırılabileceğini savunmuşlardır. Bu durum başarıya ulaştığı zaman liderlik yönetim içindeki yerini bulacaktır (Kıngır,1994:50).
2.3 Liderlerin Özellikleri
Liderlik davranışlarının farklı özelliklerinin incelenmesi bilimsel açıdan önemli bir araştırma konusu olmuştur. Bu kapsamda birçok teori geliştirilmiş ve yöneticilerin liderlik davranışlarına etkisi olan hususlar araştırılmıştır. Yapılan araştırmalarda yöneticilerin demografik özelliklerinin liderlik davranışlarında etkili olup olmadığı araştırılmıştır ( Arıcı,2002:2).
10
Etkin bir liderde olması gereken özellikleri aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (Ertürk,2000:154) ;
Kendini çok iyi bilmeli ve sürekli geliştirmelidir,
Astlarını tanımalı ve onların gelişim süreçlerine sürekli katkıda bulunmalıdır,
Hangi konuda liderlik yapıyorsa o konuda bilgi sahibi olmalıdır,
Sorumluluk almaktan kesinlikle kaçmamalıdır,
Verdiği kararlar, zamanında, rasyonel ve uygulanabilir olmalıdır,
Astlarının beklentilerinden haberdar olup onlara gereken önemi vermelidir,
Astlarına her konuda örnek olmalıdır,
Örgüt içerisindeki iletişim ağını kurup, sürekli açık tutup, yatay ve dikey iletişim akışını sağlamalıdır,
Gerektiğinde astlarına sorumluluk vererek onların sorumluluk bilinçlerinin geliştirmelerinde yardımcı olmalıdır,
Astlarının kabiliyetlerine uygun görev ve iş tanımları yapmalıdır,
Bulunduğu örgütteki ekip ruhunu sürekli taze tutmalı ve geliştirmelidir,
Sahip olduğu kaynakları bilmeli ve bu kaynakları etkin kullanmak adına çalışma yapmalıdır,
Grup üyelerine her konuda rehber olmalı ve danışmanlık yapmalıdır,
Amaçlanan hedeften sapma göstermemelidir,
Astlarına değer vermeli, astlarını motive edebilmeli ve astlarına güvenmelidir,
Kararlarını cesaretle alıp sonucu üstlenmelidir,
Uygulama sürecinde meydana çıkabilecek sürpriz durumları önceden kestirebilmeli ve etkin önlemler alabilmelidir.
Takdir edilme ve insanların beğenilerini kazanma arzusu insanların yaratılışlarında vardır. Fakat liderlik herkesin beğenisini kazanabilmek değildir. Bir lider için uzun vadede kaç kişinin beğenisini almış olduğu liderlik için bir başarı kıstası değildir.
Önemli olan bu süre zarfında kaç kişinin saygınlığı kazandığıdır ( Adair,2005:73).
Bireylerin taşıdıkları liderlik özellikleri kariyer basamakları açısından büyük önem taşımaktadır. Akıllı insanlar bu noktanın farkındadırlar ve liderlik özelliklerini sürekli geliştirme eğilimindedirler.
11
Liderlerin en dikkat çeken özelliklerinden biri de gönüllü takipçilere sahip olmalarıdır. Boyett gönüllü takipçilere sahip olmayanların lider olmadıklarını söylemektedir ( Boyett,1988:12).
2.4 Liderlik İçin Gerekli Beceriler
Liderlik ve yöneticilik kavramlarının tanımlarına bakıp birbirleriyle kıyaslandığında aslında birbirlerini tamamladıkları görülmektedir. Örgütlerin oluşturulması, belli bir amaca yönetilmesi, kontrol edilmesi için farklı beceriler gerekmektedir. Bir organizasyonun farklı seviyelerdeki yönetim seviyelerinin farklı liderlik becerileri ile yönetilmesi gerekmektedir. Örgütün orta seviye yönetim kademesinde çalışanlar için gerekli olan liderlik becerisi alt seviye yönetim kademesinde çalışanlar için uygulandığı takdirde istenmeyen sonuçların ortaya çıkması kaçınılmazdır. Bu nedenle örgütün farklı seviyelerinde uygulanacak liderlik davranışı hem örgütün olduğu kadar liderin de geleceği açısından büyük önem taşımaktadır. Liderlik becerileri temel olarak, Teknik Beceri, Beşeri Beceri, Kavramsal Beceri olarak üç başlık altında incelenmektedir ( Davis,1989:205).
2.4.1 Teknik Beceri
Teknik beceri alt seviyede yapılan işler için gerekli olan beceri türüdür. Kişinin herhangi bir konudaki teknik bilgisini kapsamaktadır.
2.4.2 Beşeri Beceri
Örgütün tüm kademelerinde bulunan liderler için bulunması gereken bir beceri türüdür. Örgüt içindeki insanlarla iletişimde bulunma ve ekip olarak çalışabilme becerisidir.
2.4.3 Kavramsal Beceri
Kavramsal beceri örgütün uzun vadeli kararlarının alıcıları tarafından sahip olunması gereken bir beceri türüdür. Kavramsal beceri teknik beceriye göre daha soyuttur.
Çünkü fikirlerle ilgilidir.
Yukarıda bahsedilen üç beceri tipinde çıkarılacak sonuç şu şekildedir; beşeri beceri, insanlarla iyi bir iletişimde olma, işbirliği içerisinde çalışabilme ve örgütün hangi kademesinde olursa olsun kesinlikle bulunması gereken bir beceri türüdür. Teknik beceri hiyerarşinin alt kademelerinde bulunması gerekirken kavramsal beceri üst kademelerde bulunması gereken bir beceri türüdür.
12
Bir örgütte alt kademeden üst kademelere doğru çıkılırken alt seviyede bulunması gereken teknik beceri yukarılara doğru kendini kavramsal beceriye doğru bırakmaktadır (Eren,1998:356).
2.5 Liderlik Gücünün Kaynakları
Organizasyonlarda liderin mevkiinden kaynaklanan güç ve liderin özelliklerinden kaynaklanan güç olmak üzere iki çeşit güç kaynağı bulunmaktadır. Liderin mevkiinden kaynaklanan güç bulunduğu mevki ve makamından aldığı güçtür, bu güce sahip olmasını sağlayan etken hiyerarşik olarak liderlik ettiği kişilerden üst basamakta bulunmasıdır. Bu güç kendi arasında zorlayıcı, ödüllendirici, yasal olmak üzere üç başlık altında toplanabilir.
Liderler kişisel gücü ise takipçileri tarafından onaylandıkları zaman elde etmektedirler. Takipçileri tarafından önemli görülen bir iş yapıldığında veya bir düşünce öne sürüldüğünde bu durum lidere güç kazandırmaktadır. Liderin kişisel gücü ise karizma ve uzmanlık gücüdür.
Ödüllendirme Gücü: Liderin astlarını ödüllendirmesinden kazandığı güçtür.
Organizasyonlarda bu güç çeşitli şekillerde kullanılabilir. Terfi etme, ücret artışı sağlama, çalışanları övme gibi davranışlar bu gücün uygulanmasında dair örnekler olabilirler. Yönetici astlarına yönelik bu tür kararlar alabiliyorsa grup üyelerini etkilemek adına önemli bir kaynağa sahip demektir ( Koçel,2005:569).
Zorlayıcı Güç: Liderlerin istenilen davranışların yerine getirilmemesi tarafından astlarına uyguladığı ödüllendirme gücünün tam tersi olan cezalandırmaya yönelik bir güçtür. Liderin ceza yetkisini kullanabilmesi onun otoritesini ifade etmektedir.
Zorlayıcı gücün kullanılması gereken en uygun durumlara örnek olarak disiplinsiz davranışlar sergilenmesi verilebilir.
Yasal Güç: Liderlerin mevkiinden dolayı astlarına iş yaptırabilme gücüdür. Resmi hiyerarşilerde her pozisyonun yöneticisi bu gücü temsil etmektedir. Bu güç aynı zamanda organizasyonu temsil etmektedir. Eğer bu güç yoksa organizasyon da yok demektir. Liderler yönetim kademesinde en üstte bulundukları için bu güce doğal olarak sahiptirler (Ekici,2013:25).
Uzmanlık Gücü: Liderin çalışanlara nazaran belli konularda onlardan daha fazla bilgiye sahip olmasından dolayı kazandığı bir güçtür. Gerekli uzmanlık bilgisine
13
sahip olan çalışanlar yöneticileri ile aralarında bir takım özlük hakları ile alakalı farklar olmasında rağmen onlar kadar ağırlığa sahip olabilirler (Werner,1993:86).
Karizmatik Güç: Liderlerin astları tarafından onaylanıp sevilmesinden dolayı kazanılan bir güçtür. Astlar onayladıkları liderlerin emirlerini daha kolay ve severek yerine getirmektedirler. Bu noktada liderin kişisel özellikleri ön plana çıkmaktadır (Güney,2013:386).
Yukarıda tanımlanan bu güçler birbirlerini tamamlar niteliktedirler. Liderlerin ihtiyaç durumunda bu güçlerden doğru olanını doğru zamanda kullanması durumunda takipçileri üzerinde daha etkili bir pozisyonda olacağı savunulmaktadır (Sinanoğlu,1997:91).
2.6 Liderlikle İlgili Temel Yaklaşımlar
Araştırmacılar sanayi devrimi ile birlikte yaşanan gelişmelerin ışığı altında bir liderde bulunması gereken özellikleri araştırmaya başlamışlardır. Daha sonra belirledikleri özellikler bulunmayan kişilerin lider olamayacaklarını belirtmişlerdir.
Bunun üzerine araştırmacılar liderlik ile ilgili yaklaşımları; Özellikler Yaklaşımı, Davranışsal Yaklaşımlar, Durumsallık Yaklaşımları olarak belirlemişlerdir.
Özellikler Yaklaşımı lider olanlar ve lider olmayanlar kapsamındaki farklı yönleri belirlemede yetersiz kalmıştır. Bu nedenle araştırmacılar liderin şahsi özelliklerinden çok, liderlerin ne yaptıkları ve nasıl davrandıkları ile ilgilenmeye başlamışlardır.
Tam bu noktada davranışsal yaklaşımlar ortaya çıkmıştır. Bu etapta liderlik, amaçlara ulaşmak için takipçileri etkileme ve yönlendirme olarak tanımlanmıştır.
Devamında liderliğin bu fonksiyonlarını gerçekleştirirken kullandığı güçler ve bu güçlerin kaynağı tartışılmış ve sonuç olarak liderlerin farklı koşullarda farklı kaynaklardan yararlandıkları görülmüştür. Bu ise durumsallık yaklaşımını ortaya çıkarmıştır.
Yönetim anlayışları ve liderlik kavramı günümüze kadar çeşitlenip ulaşıncaya kadar bu konulara farklı açılardan bakan çeşitli kuramlar ortaya çıkmıştır. Bu kuramlar geleneksel liderlik yaklaşımları ve modern liderlik yaklaşımları olarak iki başlık altında toplanabilir.
14 2.6.1 Geleneksel Liderlik Yaklaşımları
Geleneksel liderlik yaklaşımlarını üç başlık altında bir araya getirmek mümkündür;
Milattan Önce 450-1940 yılları arasında belirlenen Özellikler Yaklaşımı, 1940-1960 yıllarında arasında Davranışsal Yaklaşımlar ve 1960’dan günümüze kadar olan Durumsallık Yaklaşımıdır (Eren,2010:436).
2.6.1.1 Özellikler Yaklaşımı
Özellikler Yaklaşımı liderlikle ilgili öne sürülmüş olan ilk yaklaşımdır. Bu yaklaşımda liderler ile lider olmayan kişiler arasındaki farklardan yola çıkılmış ve bu farklar kişilikler üzerinden açıklanmaya çalışılmıştır. Bu yaklaşımda liderlik değişkenine önem verilmiş, süreci etkileyen en önemli unsurların sahip olunan liderlik özellikleri olduğu üstünde durulmuştur (Keçecioğlu,1998:26).
Özellik yaklaşımı liderleri diğer insanlardan farklı kılan fiziksel, zihinsel ve düşünsel özellikleri bulmaya yöneliktir. Bu konuda araştırma yapan yazarlar liderlik özelliklerinin doğuştan geldiğini sonradan geliştirilemeyeceğini beyan etmişlerdir (Can,1995).
Bu yaklaşımda liderlerin geçmişten günümüze kadar sahip oldukları özelliklerin gücü anlaşılmaya çalışılmış ve liderlerin her şeyin en iyisini yapan insanlar olduğuna kanaat getirilmiştir. Daha sonraki yıllarda liderlerin fizikler, zihinsel, düşünsel, sosyal özellikleri araştırılmaya başlanmıştır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2001:220). Bu özellikler ise şu şekilde sıralanmıştır;
Fiziksel Özellikler: Yaş, boy, cinsiyet, ırk, yakışıklılık, güzellik, etkileme, güçlü olma.
Düşünsel Özellikler: Zeka, ikna etme, dikkat, kararlılık, ileri görüşlülük, inisiyatif, gerçekçilik, yetenek.
Duygusal Özellikler: Güven duygusu, sevmek, hırs, kendini kontrol etme, yüksek başarma duygusu
Sosyal Özellikler: Arkadaşlık yeteneği, kendini kabul ettirme, dışa dönüklük, iyi iletişim kurabilme
Liderler kapasite, başarı, sorumluluk, katılım, statü ve durum v.b kalemlerle lider olmayanlardan farklılık gösterirler. Kişilerin liderlik adına sahip oldukları özellikleri
15
liderlik davranışına dönüştürebilmeleri için vizyona, bu vizyonu yürütme gücüne ve bazı yeteneklere ihtiyaçları bulunmaktadır (Can,1995:343).
Liderliğin karmaşık olan yapısını her türlü durum için aynı parametrelerle açıklamaya çalışan özellikler yaklaşımı 1980’li yıllara değin çok fazla bir şekilde eleştiri almıştır ( Erçetin,2000:30).
Bu yaklaşımda liderlik, sadece liderlik özellikleri kapsamında incelenmiş, bir grup içerisinde liderlik özelliklerine daha fazla sahip olan kişilerin lider olamayışlarını açıklama noktasında tıkanmıştır ( Koçel,2005:589).
Sonuç olarak özellikler yaklaşımı birçok araştırmacı tarafından eleştirilmiştir. Bunun sebebi ise, etkili liderin özelliklerini tam olarak ortaya koyamamasıdır. Bu durum bundan sonraki aşamada araştırmacılara liderliği araştırırken sadece liderlik özelliklerine değil aynı şekilde farklı değişkenlerinde incelenmesi gerektiğini göstermiştir ( Tabak,2005:7).
2.6.1.2 Davranışsal Yaklaşımlar
Davranışsal Yaklaşım, Özellikler Yaklaşımının çokça eleştiri alıp yeterince başarılı olamamasından dolayı ortaya konulmuştur. Bu yaklaşımda etkin bir liderle etkin olmayan liderler arasındaki davranışsal farklar olduğu savunulmuştur. Etkin liderlerin farklı şartlarda aynı davranışlar sergilediği belirtilmiştir (Keçecioğlu,2003:157).
Liderlik üzerine yapılan araştırma sayısı arttıkça özellikler yaklaşımının bu kapsamda yetersiz olduğu anlaşılmıştır. Davranışsal Yaklaşımlar dahilinde yapılan araştırmalarda ise liderin özelliklerinden çok sergilediği davranışlar üzerinde durulmuştur (Ülker,1997:183).
Yukl’a göre bu yaklaşımın yönetim bilimine kazandırdığı; örgüt içinde insanın nasıl davranacağı, neden o şekilde davranacağı ve içinde bulunulan yapı ile sergilenen davranış arasındaki ilişkiyi açıklamak olmuştur (Yukl,1989:73).
Davranışçı teoriler lider davranışlarının özünde bulunan gerçeği incelemek adına liderin içinde bulunduğu grubu da analiz etmişlerdir. Bu yaklaşıma göre liderler hedeflerine ulaşmak adına iki yol izlemektedirler;
Görev odaklı liderlik davranışı sergileyerek çalışanları daha verimli çalışmaya yöneltir.
16
Grup üyeleriyle iletişim bağını kuvvetlendirip onlara destek olarak çalışanların bireysel hedeflerini gerçekleştirmeleri adına onlara destek olur (Çelik,2000:11).
Davranışsal Yaklaşımı, Özellikler yaklaşımından ayıran husus; liderlik özelliğinin bireylere doğuştan gelen bir vasıf değil; daha sonradan kazanılabilecek olduğunu savunmasıdır. Bu da davranışsal kuramı daha da geliştirilebilir kılmaktadır (Göktepe,2001:13).
Davranışsal yaklaşım araştırmacılara resmi olan liderler kadar resmi olmayan liderlerin de özelliklerini karşılaştırma olanağı tanımaktadır. Liderler sadece özellikleri bakımından incelenecek olunursa yalnızca ele alınan liderin kapsamında bir inceleme yapılmış olur, bu da konuya dar bir çerçeveden bakılmasına neden olur.
Ancak liderlik davranışsal boyutta incelenirse, sonuç daha sağlam olmaktadır. Bu durumun avantaj ise; eğer liderlik davranışları tanımlanabilir ise bu liderlik eğitimlerinde de kullanılabilir( Budak,2004:398).
Davranışsal yaklaşımların yönetim bilimine katkısı bağlamında çeşitli araştırmalar ve uygulamalar yapılmıştır. Bunlar;
Ohio State Araştırmaları
Michigan State Araştırması
Likert’in Sistem 4 Yaklaşımı
Mc Gregor’un X ve Y Teorisi
Robert Blake ve Jeane Mouton’un Liderlik Izgarası Yaklaşımı’dır.
2.6.1.2.1 Ohio State Araştırmaları
Ohio State Üniversitesi’nde bir araya gelen bir takım araştırmacı özellikler yaklaşımı çalışmalarının başarısız olduğunu belirterek liderlerin bir örgüte ya da gruba liderlik ederken nasıl davrandıkları konusunda araştırma yapmaya başlamışlardır.
Sürdürdükleri çalışmalar neticesinde liderlik davranışının iki değişken etrafında toplandığını belirtmişlerdir. Bunlar; yapıyı harekete geçirme ve anlayış değişkenleridir. Yapıyı harekete geçirme değişkeni iş süreçlerine yönelik bir değişken iken, anlayış değişkeni bireysel ilişkilere yönelik bir değişkendir. Bu tanımlamalar çerçevesinde yapıyı harekete geçirme değişkenini örgütsel ihtiyaçlarla, anlayış değişkenini ise grup üyelerinin ihtiyaçlarıyla ilgili olduğunu belirtmek doğru olacaktır ( Northouse,2004:66).
17
Bu değişkenlerin farklı bileşimleriyle dört farklı liderlik davranışı oluşmaktadır. Bu dört temel davranış şekil 2.1’de şu şekilde gösterilmiştir;
Yüksek Yapıyı Harekete Geçirme
3 4
1 2
Düşük Anlayış Yüksek
Şekil 2.1 Yapıyı Harekete Geçirme ve Anlayış Değişkenlerine İlişkin Olarak Gösterilen 4 İşlevsel Liderlik Biçimi ( Can,1992:188).
1 numaralı bölgenin davranışlarını sergileyen lider hem örgütün hem de çalışanların ihtiyaçlarını önemsemektedir. 4 numaralı alanda bulunan lider ise örgütün de grup üyelerinin de ihtiyaçlarını önemsememektedir (Tabak,2005:8).
Bu çalışmanın bulguları şu şekilde açıklanmıştır, Yapıyı ele geçirme değişkeni artan liderlik davranışında örgütteki devamsızlık ve personel devir hızı gibi durumlar düşmektedir. Anlayış değişkeninin arttığı liderlik davranışı gözlenen gruplarda ise grup üyelerinin performansının arttığı görülmektedir ( Koçel, 2007:450-452).
Sonuç olarak Ohio State Araştırmlarında liderlik özellikleri tek bir boyut yerine ilk kez iki boyut altında incelenmiştir (Hersey ve Blanchard,1988:92).
2.6.1.2.2 Michigan State Araştırmaları
Ohio State Araştırmalarının devam ettiği sırada bir grup araştırmacı Michigan State Üniversitesi’nde bir araya gelerek liderlik tipleri ve liderliğin oluşumu üzerine bir takım çalışmalar yapmışlardır ( Erdoğan;1991:337). Bu çaışmalarda verimlilik, iş tatmini, personel devir hızı, devamsızlık, şikayetler, maliyet gibi ölçütler kullanılmıştır (Şimşek vd, 2003:190). Amaç ise grup üyelerinin tattminine ve grbun
18
verimliliğine etki eden faktörlerin bulunmasıdır. Bu çalışmaların neticesinde iki lider davranışı olduğu sonucuna varılmıştır;
İşe Odaklı Lider: Büyük ölçüde mevkisine ve cezalandırmaya dayanarak resmi otoritesini kullanıp çalışanların ve ekip üyelerinin daha önceden belirlenmiş olan kriterlere uygun çalışıp çalışmadıklarını kontrol eden lider davranışıdır.
Kişiye Odaklı Lider: Çalışan ve izleyicilerin kişisel gelişimleriyle yakından ilgilenip grup üyelerinin tatminini arttırarak yetki devrini esas alan liderlik davranışıdır.
Değişik iş grupları ile yapılan araştırmalar sonucunda kişiye odaklı liderlik davranışının işe odaklı liderlik davranışından daha etkin olduğu sonucuna varılmıştır ( Şimşek,2003:190).
2.6.1.2.3 Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi
Bu yaklaşımda lider davranışları kişiye yönelik olma ve kişiler arası ilişkilere yönelik olmak üzere iki boyutta incelenmiştir. Blake ve Mouton bu davranışları açıklamak adına liderlik davranışlarını bir matris kullanarak göstermişlerdir.
Kişiler arası ilişkilere yönelik olma
Üretime yönelik olma Şekil 2.2 Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi
Yukarıdaki matriste gösterilen 1,9 tipli lider astlarının duygu ve düşüncelerine önem vererek işlerin o şekilde devam etmeyisini sağlayan lider tipi iken, 9,1 tipli lider daha çok üretime önem verip kişiye önem vermeyen liderlik tipini temsil etmektedir. 5,5
19
olrak gösterilen konumdaki lider ise kişiler arası ilişkiler ve üretime yönelik olma husuhlarından her ikisini de eşit olarak benimsemiş lider davranışı şeklidir.
Bu modelin literatüre sağladığı en önemli katkı; liderlik türlerini kavramsallaştırmak ve liderlerin hangi liderlik tipine ait olmalarını idrak etmelerine yardımcı olmaktır.
Hangi liderlik tipine uygun davranışlar sergilediğinin farkında olan lider, çeşitli eğitimler neticesinde liderlik özelliklerini geliştirebilecektir (Koçel,2007:452).
2.6.1.2.4 Mc Gregor’un X ve Y Teorisi
Douglas Mc Gregor’un X ve Y teorisine ise lider davranışlarını belirleyen en önemli farktörlerden birisi olan insan davranışları hakkındaki düşünceleridir. Bu varsayımlar birbirine zıt iki noktayı temsil eden X ve Y noktaları olarak adlandırılmıştır (Uzun,2005:13).
Bu teoriye göre kişilerin davranış özellikleri aşağıdaki gibidir (Şimşek,2003:193);
X Teorisine Göre;
İnsanlar tembeldirler ve mümkün oldukça çalışmaktan kaçarlar. Dolayısıyla eğer bu insanlar çalıştırılmak isteniyorsa, zorlanmalı, gerekirs tehdit edilmelidir.
Ortalama bir insan kendini güvende hissetmek ister, ona en fazla kazandıracak işi yapmak ister, sorumluluk almaktan kaçar, iş ve yükselme heveslisi değildir.
İnsanların çoğu değişime karşı direnç gösterir ve yaratıcı değildir.
Örgütü oluştran kişiler için önemli olan örgütün amaçları değil; kendi çıkarlarıdır.
Y Teorisine Göre;
İnsanların bir işte çalışırken fiziksel ve ruhsal yorulmaları onların dinlenmek ve oyun oynamak istemeleri kadar doğal bir davranıştır.
İnsan bir işe atılarak, önceden belirlemiş olduğu hedefe varmak adına kendini yönlendirecek ve kontrol edecektir.
İnsanların amaçlara yönelmesi ödülün yanı sıra başarı ihtiyacının da giderilmesini sağlamaktadır.
Ortalama bir birey meraklıdır, bilmek ister. Gerekli şartlar sağlandığında ise sorumluluk almaktan kaçmaz.
20
Yaratıcılık, yenilik bulmak gibi özellikler bir toplumda sınırlı sayıdaki kişilerde değil; toplumun çoğunda bulunan özelliklerdir.
Y teorisi X Teorisinin tam karşıtı olarak belirlenmiştir. İnsanlar Y teorisine göre gayet olumlu davranışlar sergilerler ve sorumluluk almaktan kaçmazlar. Eğer insanlara bulundukları konumlarda karar verme olanağı tanınırsa örgütün amaçlarını daha kolay içselleştireceği belirtilmiştir (Eren,2000:27).
Sabuncuoğlu ve Tüz, X ve Y teorileri arasındaki farkları şöyle tanımlamışlardır;
Tablo 2.2 X ve Y Teorileri Arasındaki Farklar (Sabuncuoğlu ve Tüz,2001:25)
X TEORİSİ Y TEORİSİ
Birey pasif ve statiktir. Birey aktif ve dinamiktir.
İş görenler suçlanır. Yöneticiler suçlanır.
Ekonomik güdüler barındırır. Sosyo-Psikolojik güdüler barındırır.
Dış denetim vardır. Kendi kendine yönetim ve denetim vardır.
İşletmenin amaçarına göre yönetim Örgütsel ve kişisel amaçlara göre yönetim
Karar organı yöneticilerdir. Kararlara herkes katılır.
Katı ve sert otorite vardır. Ilımlı ve yumuşak bir otorite vardır.
X teorisini benimsemiş bir yönetici, çalışanını sadece iş yapmak zorunda olan bir makine gibi görmektedir. Bundan dolayı çok az yetki devrinde bulunur, mutlak itaat bekler ve çok sık denetim yapar ( Yılmazer ve Eroğlu,2008:43).
Y teorisini benimsemiş bir yönetici çalışanınına güvenecek, onların başarı sağlamaları için destek olacaktır. Yönetici bu kuramla birlikte çalışanlarına yetki devri noktasında daha fazla şans verecektir ve örgütsel açıdan güvenli ve huzurlu bir çalışma ortamı oluşturmaya gayret edecektir ( Aşan ve Aydın,2006:100).
21 2.6.1.2.5 Likert’in Sistem 4 Yaklaşımı
Rennis Likert, Mc Gregor’un X ve Y teorsini geliştirmek istemiştir. Amacı etkin olan örgütlerle etkin olmayan örgütler arasındaki yapısal ve davranışsal etkenleri belirlemektir. Bu yaklaşım kapsamında liderlik davranışları dört ana başlık altında toplanmıştır ve her grup belirli davranışları ve varsayımları içine almaktadır (Birdal ve Aydemir, 1992:24).
Tablo 2.3 Likert’in Sistemlerinin Yönetim Liderliği (Luthans,1992:306) Liderlik
Değişkenleri
Sistem 1
İstismarcı Otokratik
Sistem 2
Yardımsever Otokratik
Sistem 3
Katılımcı
Sistem 4
Demokratik
Yöneticinin Astlarına Güveni
Yöneticinin astlarına güveni yoktur.
Yöneticinin astlarına güvenme şekli efendinin hizmetçiye güvendiği kadardır.
Astlara karşı tatminkar fakat tam olmayan bir güven duygusu vardır.Lider Kontrolü elinde tutmak ister.
Liderin
astlarına karşı her konuda güveni tamdır.
Astların Serbest
Davranabilme Duygusu
Astlar işle ilgili konuları yöneticileriyle tartışma konusunda kendilerini özgür
hissetmezler.
Astlar işle ilgili konuları yöneticileriyle tartışma konusunda kendilerini özgür
hissetmezler.
Astlar işle ilgili konuları yöneticileriyle tartışma konusunda kendilerini oldukça özgür hissederler.
Astlar işle ilgili konuları yöneticileriyle tartışma konusunda kendilerini tamamen özgür hissederler.
22 Yöneticinin
Astlarla İlişki Arayışı
Yönetici problemlerin çözümü noktasında astlarının görüşelerine neredeyse hiç başvurmaz.
Yönetici problemlerin çözümü noktasında astlarının görüşlerine bazen başvurur.
Yönetici problemlerin çözümü noktasında astlarının görüşlerine genelde başvurur.
Yönetici problemlerin çözümü noktasında astlarının görüşlerine her zaman
başvurur.
Eren 1’den 4’e kadar uzanan yönetim sistemlerini şu şekilde açıklamıştır;
Sistem 1 (İstismarcı Otoktarik ): Yönetimin astlara karşı güveni bulunmamaktadır.
Astlara çok ender olarak karar alma süreçlerine katılma imkanı verilmektedir. Astlar daha çok korku ve tehdit gibi etkenlere dayalı olarak çalıştırılmaktadır.
Sistem 2 (Yardımsever Otokratik): Yönetimin astlara karşı güvei az da olsa vardır.
Bu güven şekli bir beyefendinin heizmetkarına güvendiği kadardır. Astlar güçlü ödüllendirmeler ve cezalandırmalar ile güdülendirilerek çalıştırılmaktadır.
Sistem 3 (Katılımcı ): Yönetim astlara büyük ölçüde güvenmektedir. Ancak yine de bu güvem tam değildir. Astların az düzeyde ve sadece özel teknik konularda karar verme aşamalarında dahil olma durumları vardır. Astların sorunlarıyla ilgilenmeler, çok nadir olarak verilen cezalar ve ödüllendirmeler çerçevesinde çalışanlar güdülendiririlmektedir.
Sistem 4 (Demokratik): Yönetimin astlara güveni tamdır. Karar verme aşamalarına tüm örgüt katılmaktadır ( Eren,2003:47-49).
Likert’in yapmış olduğu bu araştırma verimliliği en fazla olan örgütlerin sistem3 ve sistem 4; verimliliği en az olan örgütlerin ise sistem 1 ve sistem 2 olduğunu göstermektedir (Koçel,1998:338).
Davranışsal yaklaşımlara göre ortaya çıkan her davranışın bir nedeni bulunmaktadır ve davranışsal yaklaşım ise bu nedenleri araştırmaktadır. Baransel’e göre davranışsal yaklaşımın ortak sonuçları şu şekilde sıralanabilir;
İnsanları motive eden sadece ekonomik faktörler değillerdir.
23
İnsanların ihtiyaçları zamanla değişebilmektedir.
Çalışanların sergiledikleri davranışların bir nedeni vardır.
Çalışanlar değişik liderlik tarzlarına değişik tepkiler verebilmektedirler.
Bireyler arası iletişimin örgütün etkinliğine etkisi vardır.
Örgütler sosyal görevleri de bulunan sistemlerdir ( Baransel,1993:285).
2.6.1.3 Durumsallık Yaklaşımı
Özellikler yaklaşımı ve davranışsal yaklaşımın eksikliği, liderlik davranışlarına her zaman geçerli olacak bir tanım getirmeye çalışmaları ve durumsal koşullardan kaynaklanacak farklı davranışları tanımlamada eksik kalmalarıdır. Durumsallık yaklışımının amacı bu noktadaki eksikliği giderip liderin farklı durumsal koşullarda duruma göre davranacağını açıklamasıdır (Zel,2001:139).
Durumsallık yaklaşımında bazı durumsal faktörlerin liderlik davranışları üzerinde etkin bir rol oynadığı belirtilmektedir. Liderlik zamana ve mekana göre değişen yönetsel bir rol davranışıdır. Liderlik davranışlarını etkileyen faktörler; grup üyeleri, amaçlar ve bu amaçlara ulaşma sürencindeki durumsal koşullardır (Balekoğlu,1992:30).
Bu yaklaşım türüne göre lider, yapılan işin özelliğine göre çeşitli liderlik davranışları göstererek takipçilerini motive eder ve onları başarılı kılma azmi verir. Liderlik kavramını durumsal faktörler kapsamında açıklamaya çalışan bu yaklaşımda liderlik davranışlarını belirleyen iki faktör bulunmaktadır;
Amacın niteliği,
Grup üyelerinin niteliği, becerileri ve beklentileri,
Liderliğin meydana getirmiş olduğu grubun nitelikleri,
Lider ve üyelerin geçmiş tecrübeleridir ( Sabuncuoğlu ve Tüz,2001:223).
Koçel, liderlik davranışlarını etkileyen faktörleri şu şekilde özetlemiştir;
24
Şekil 2.3 Liderlik Davranışlarını Şekillendiren Durumsal Değişkenler (Koçel,1998:477)
Durumsallık yaklaşımının gelişmesinde; Fren Eduard Fiedler’in Etkin Liderlik Yaklaşımı, Hersey ve Blanchard’ın Liderliğin Yaşam Döngüsü Kuramı, House ve Mittchel’in Yol-Amaç Kuramı, Vroom ve Yetto’nun Normatif Durumsallık Yaklaşımı çalışmaları etkili olmuştur.
2.6.1.3.1 Fren Eduard Fiedler’in Etkin Liderlik Yaklaşımı
Fiedler tarafından ortaya konan ve ilk durumsal liderlik teorisi olma özelliği taşıyan
“Etkin Liderlik Yaklaşımı” grup davranışları üzerinde yoğunlaşarak liderlik ve örgütsel performans arasındaki ilişkiyi incelemiştir. Fiedler bu yaklaşımda 20 sorudan oluşan ve Least Preferred Co-worker olarak adlardırdığı bir ölçek kullanmıştır (Mullins,2005:295). Bu ölçeğin amacı görev odaklı ve ilişki odaklı davranış türlerini ölçmektir. Görev odaklı davranış sergileyen liderler işe odaklıdırlar ve sadece işin bitmesini önemserler. İlişki odaklı liderlik davranışını sergileyen liderler ise işten ziyade grup üyelerinin mutluğunu önemserler (Stroh, ve diğerleri,2002:258-259).
Liderlerin sergilemiş oldukları bu davranış tarzlarından her biri her koşulda başarılı sonuçlar vermemektedir. Ayrıca liderlik tarzı süreklilik gösteren ve değiştirilmesi çok zor olan bir davranış şeklidir. Doğal olarak ilişki odaklı bir lider görev odaklı bir
Liderin Kişiliği ve Tecrübeleri
Üstlerin Beklentileri ve Davranışları
Gerçekleştirilecek Amacın Niteliği k
Kurumsal İklim ve Politikalar
Meslektaşların Özellikleri ve
Beklentileri
Takipçilerin Beklentileri ve
Davranışları Liderlik
Davranışı
25
lider olmaya zorlanamaz. Yani lider bir durumda görev odaklı, diğer bir durumda ilişki odaklı bir lider halini alamaz; tüm durumlarda aynı tarzı kullanır. Bu yaklaşımın savunduğu diğer durumlar ise; bir lider bazı durumlarda diğer liderden daha donanımlı olsa da başarılı olamayabilir ve bir durumda başarılı olan bir lider başka bir durumda başarılı olamayabilir. Bu bulgulardan da anlaşılacağı üzere bir durumda etkin olabilen bir liderlik modeli başka bir durumda etkisiz olabilir (Mc Shane ve Von Glinow:2010:369-370).
Bu yaklaşımda ilişki odaklı liderlik davranışının ve iş odaklı liderlik davranışının etkinliklerinin belirlenmesi aşamasında şartların uygun olması gerekmektedir. Helms şartların uygun olma durumunu şu üç kritere bağlamıştır;
Lider ve üyeler arasındaki ilişki düzeyi
Yapılacak işin niteliği
Liderin çalışanlar üzerindeki ödüllendirme yetkisi
Fiedlerin araştırmaları şartlar yüksek düzeyde uygun olduğu ve şartlar yüksek düzeyde uygun olmadığı taktirde iş odaklı liderlik davranışlarının sergilenmesinin daha uygun olduğunu, şartların orta düzeyde uygun olduğu ve olmadığı takdirde ise ilişki odaklı liderlik davranışının daha etkili olduğunu savunmaktadır. Bu yaklaşım liderlere tarzlarını değiştirmelerini önermemektedir. Fakat değişik liderlik tarzlarını bünyesinde bulunduran liderlerin bu tarzları harmanlayabildikleri ölçüde etkin olabildiklerini savunmaktadır (Helms,2006:447).
Fiedler’in yapmış olduğu bu araştırmanın sonuçlarına göre takipçileri tarafından güvenilen ve sevilen bir lider liderliğini kabul ettirmek adına resmi bir unvana gereksinim duymaz. Liderin bulunduğu pozisyonun kapsamında sahip olduğu güç ne ölçüde fazla ise görevin ifası da o kadar basit olmaktadır ( Korkut,1992:162).
2.6.1.3.2 Hersey ve Blanchard’ın Liderliğin Yaşam Döngüsü Kuramı
Yaşam döngüsü kuramı lideri gerçek bir lider yapan gerçek faktörün onun takipçilerinin olgunluk düzeyine bağlı olduğunu öne sürmektedir. Devamında ise liderin takipçilerinin olgunluk düzeyine ulaşmadaki alt değişkenleri de şu şekilde sıralamaktadır;
Uzmanlık
Yaşantı
26
Yeterlilik
İş bilgisi
Makam
Kişilik nitelikleri
Örgüt içerisindeki bağımsızlık düzeyi
Lideri algılama biçimi
Liderden beklentiler
Özelliklerinin düzeyi, (Vecchio,1991:317).
Olgunluk düzeyi liderin takipçilerinin, görev, yetki ve sorumluluk alma bilinçlerinin gelişmesi demektir. Lider takipçilerini olgunlaştırarak ve takipçileri üzerindeki etkinliliğini artırarak şu kazanımları elde etmektedir;
Belirlemiş olduğu hedeflere takipçileri ile birlikte çalışarak ulaşabilir.
Örgütsel hedefleri gerçekleştirmek adına takipçilerin gönüllü olmalarını, sorumluluk almalarını sağlayabilir.
Takipçilerine kendilerini yetiştirme, geliştirme şansı verebilir, onlara hedefleri içselleştirip bu hedefleri başarma becerisi kazandırabilir (Zel,2001:124).
Takipçilerin olgunluk seviyelerini 4 faktör altında incelemek mümkündür. Bu olgunluk düzeyleri ve bunlara yönelik uygulanması gereken liderlik çeşitleri şekil 2.4’de şu şekilde tasvir edilmiştir;
Şekil 2.4 Hersey ve Blanchard’ın Liderliğin Yaşam Döngüsü Yaklaşımında Liderlik Davranışı ve Astların Olgunluk Düzeyi İlişkisi (Eren,2010:457).
