END 418 Proje Yönetimi Bahar Proje Süreçleri - Yrd. Doç. Dr. Bülent Gümüş

(1)

END 418 Proje Yönetimi Bahar 2016

- Proje Süreçleri -

Yrd. Doç. Dr. Bülent Gümüş

(2)

Bilgi Alanları (Knowledge Areas)

Proje Paydaş Yönetimi

(3)

Sayfa 3

(4)

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesi

(Develop Project Charter )

Proje Beratı (Project Charter) projenin resmen başladığını duyurur, üst yönetimin destek ve onay verdiğini gösterir. Basit ama çok

önemli bir dokümandır.

 Proje varlığını onaylar.

 Proje yöneticisi formal olarak atanır ve duyurulur.

 Proje ürünü/hizmetini tanımlar.

 Projenin hedeflediği iş gereksinimini tarifler

 Proje Yöneticisini ihtiyaç duyacağı kaynakları tedarik etmesi için yetkilendirir.

(5)

5

 Project Statement of Work (Proje Beyanatı):

 Bir projenin finansal veya operasyonel amacını veya ihtiyacını belgeler.

 Müşteri veya Sponsor tarafından oluşturulur.

 Business Case: (İş Gerekçesi - Olurluk incelemesi) Proje beyanatını daha net olarak, bir takım tekniklerle destekler.

 Net Present Value(NPV)

 Internal Return of Rate (IRR)

 Cost-Benefit Ratio

 Payback Period

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesi

(Develop Project Charter )

(6)

Uzman Görüşleri

(Expert Judgement)

 PMI birçok proje yönetim sürecinin Araç ve Teknikler kısmında Uzman Görüşleri’ne yer verir.

 Uzmanlar sürecin planlanması ve yürütülmesi sırasında fikir beyan edebilecek kişilerdir.

 Profesyonel ve teknik kişiler/kuruluşlar

 Endüstri grupları

 Organizasyondaki diğer birimleri

 Danışmanlar

 Konuyla ilgili uzmanlar

(7)

Proje Beratı Neler İçerir?

1. Projenin adı

2. Projenin amacı ve gerekçesi

3. Ölçülebilir proje hedefleri ve başarı kriterleri 4. Üst seviye proje tanımı, ürün karakteristikleri 5. Aşamalar ve kilometre taşı listesi

6. Özet bütçe

7. Üst seviye riskler

8. Atanmış proje yöneticisi ve takımı, sorumlulukları ve yetkileri

9. Proje duyurusunu onaylayacak kişiler

7

(8)

Proje Başlangıcı

• Proje kısıtları

• Kısıt türleri – Zaman – Bütçe – Kalite

– Kaynak kısıtları – Teknolojik kısıtlar – Yönetimin talimatları

(9)

Proje Başlangıcı

• Proje Varsayımları

– Proje paydaşlarının proje ile ilgili varsayımlarının anlaşılması ve dökümante edilmesi gereklidir

– Projelerin ileri bir aşamasında, belirli bir varsayımın yanlış çıkması veya unutulması yüzünden proje başarısızlıkla

sonuçlanabilir

9

(10)

(11)

Kaynak: Zen ve Uygulamalı Proje Yönetimi Sanatı, 2006 11

(12)

Proje Başlatma Belgesi- Örnek

(13)

Proje Hikayesi

13

(14)

Paydaların Belirlenmesi

(Identify Stakeholders)

• Proje paydaşları, projeden doğrudan/dolaylı etkilenen/etkileyen şahıs, grup ve kurumlardır.

• Proje paydaşlarının belirlenmesi süreci projeden olumlu veya olumsuz etkilenen şahıs ve organizasyonların

belirlenmesi ve onların proje başarısına yönelik olarak ilgi, katılım ve etkilerini belgelemek üzere yapılan

çalışmadır.

(15)

Paydaş Analizi

• Paydaşlar belirlenir.

• Paydaşların ilgi sahaları belirlenir.

• Paydaşların güç ve etkileri belirlenir.

• Paydaların projeye ne amaçla dahil edileceği belirlenir.

• Bilgi alışverişi amacıyla mı paydaş?

• Danışılmak üzere mi paydaş?

• Uzlaşma sağlaması için mi paydaş?

• Sorumluluk taşıması için mi paydaş?

• Paydaşlar için katılım şekli belirlenir. Paydaşları katılım için motive etmenin yöntemlerini araştırın.

15

(16)

Paydaş Analiz Matrisi

(17)

Proje Paydaş Listesi

 Tanımlama Bilgisi: Ad-Soyad, organizasyondaki yeri, görev yeri, projedeki rolü, iletişim bilgileri

 Değerlendirme Bilgisi: Temel gereksinimleri, beklentileri, projedeki potansiyel etkisi, hangi aşama ile en çok ilgili olduğu

 Paydaş Sınıfı: İç/Dış veya Destek/Tarafsız/Karşıt

17

(18)

Proje Başlatma Toplantısı

Kickoff Meeting

 Proje yöneticisi ve projede görev alacak birimler belli olduktan sonra proje başlangıç toplantısı (kickoff

meeting) organize edilir.

 Amacı, projeye katılacak olan tüm partilerin aynı masa etrafında bir araya gelerek projenin yapılma nedeni, amaçları ve hedefleri hakkında fikir birliğine varmasını sağlamaktır.

 Toplantıda hem işi yapacak olan taraf, hem de

projeyi kabul edecek olan iş sahibi/müşteri bulunur.

(19)

END 418 Proje Yönetimi Bahar 2016

Planlama Süreçleri Grubu

(20)

(21)

21

(22)

Proje Yönetim Planı

(23)

Proje Planlaması

Planlar hiçbir şeydir, planlama her şeydir!

“Plans are nothing, planning is everything.”

-- Dwight Eisenhower

23

(24)

Proje Planlaması

• Proje planlama, projenin başlangıcında ve proje süresince yapılması gereken sürekli bir aktivitedir.

• Proje planlamanın öncelikli amacı, proje takımına, nelerin yapılmasına ilişkin gerekli detay yönlendirmeyi sağlamaktır.

• “Planlar hiçbir şeydir” çünkü:

– Tam olmayan bilgiye dayanarak üretilmiş tahminleri gösterir – Planlar tamamlandığı anda eskimiş olurlar

• Ancak, bu demek değildir ki planlar kullanılmamalıdır!

(25)

Proje Planı ne işe yarar?

 Bütün katılımcıların aşağıdaki sorularına cevap verir

 Ne yapılacak?

 Nasıl birlikte çalışılacak?

 Ne bekleniyor?

 Kimlerin dahil edileceğinin organize edilmesinde kullanılır

 Kaynakların işlere atanmasında kullanılır

 Kilometre taşlarında tamam/devam kararları vermekte kullanılır

 Sorunları anlamamıza ve daha iyi kararlar vermemize yardımcı olur

 Potansiyel güçlükleri keşfetmeye, geleceği görmeye yarar.

 Sırasal ilişkileri düzenler.

 İletişimin nasıl olacağını belirler

 Kayıt oluşturma, geleceğe aktarmayı sağlar.

25

(26)

Planlama her şeydir! Çünkü…

Planlama, meseleleri anlamanızı sağlar Bilgi

Edindiğiniz bilgi, daha iyi kararlar vermenizi sağlar Beklenen gelişmeler

Beklenmeyen problemler

Edindiğiniz bilgi sayesinde, planlara ne zaman ve neden

uymayacağınızı bilirsiniz!

(27)

Planlamada Problemler

 Beklentilerin bilinmemesi

 Bilgi seviyesinin yeterli olmaması

 Bir tarihe yetişme paniği ile planlamanın hızlı yapılması veya hiç yapılmaması

 Amaçların değişmesi

 Belirsizliklerin doğru planlamaya izin vermeyecek kadar fazla oluşu.

27

(28)

Plan Yapmaya İsteksizlik

 Ekstra zaman ve efor gerektirmesi

 Üretken olmadığının düşünülmesi

 Yapan kişiye sorumluluk yüklemesi

 Planların gerçekleşeceğine dair güvensizlik

 Nasıl planlama yapılacağının bilinmemesi

(29)

Proje Planlama Süreci

SÖZLEŞME

Kapsam Tanımlama

"NE"

WBS

"KİM"

"NE"

YAPAR

"KİM"

Organizasyon

"NASIL"

Ağ yapısı

"NE ZAMAN"

İş Programı

TL/$

"NE KADAR"

Bütçe Planı

"NE OLUYOR"

Sapma Çözümlemeleri Sorumluluk

Matrisi

29

(30)

Planlama Nasıl Başlar?

 Kaba Plan

 Proje Yöneticisi atandıktan sonra 2-4 hafta arasında oluşturulur.

 Taslak Plan

 Kapsam belli olduktan sonra yapılır

 Her faz sonunda güncellenir.

(31)

Proje Planının İçeriği

• Ürün bilgileri

• Proje bilgileri

• Proses/Süreç bilgileri

31

(32)

Ürün bilgileri – Sistem

• Sistemin kısa tanımı:

– Sistemin kullanım senaryoları

– Mimarinin ve ana parçaların özeti

– Kullanılacak teknolojinin açıklanması

– Anahtar performans amaçları ve sistem kısıtları – Riskler

(33)

Proje bilgileri

• Kontrat tipi (sabit fiyat, maliyet +, vb.)

• Raporlama yapısı

• Müşteri ile ilişki

• Projenin yapılacağı yer(ler)

• Güvenlik ile ilgili konular

• Riskler

33

(34)

Proje bilgileri – Takvim

• Ürün geliştirme modeli (ör. Şelale, spiral, vb.)

• Ana (Mastır) plan (Başlıca aktiviteler)

• Ana (Mastır) takvim

– Ana kilometre taşları ve amaçlar – Önemli aktivitelerin zamanlaması

– Ana gözden geçirmeler (ör. Gereksinim gözden geçirme toplantısı, öntasarım gözden geçirme, detay tasarım

gözden geçirme, vb.)

(35)

Proje bilgileri – Organizasyon

• Organizasyon kırılım ağacı (Organizational breakdown structure)

– Önemli roller ve sorumluluklar – Proje dahilinde raporlama yapısı – Önemli ilişkiler ve iletişim yolları

– Önemli roller için gerekli kabiliyet ve beceriler

• İş kırılım ağacı, İKA (Work breakdown structure, WBS)

• Alt-yüklenici (taşeron) ve ortak (co-contractor) ilişkileri

35

(36)

Proje bilgileri – Örnek proje ölçümleri

• Hangi aktiviteler tamamlandı

– Planlanan – Gerçekleşen karşılaştırması

• Efor ve bütçe harcamaları

(37)

Süreç bilgisi

• Sistem geliştirmede, değerlendirme ve testinde kullanılacak metot ve süreçler

• Kilometre taşları ve gözden geçirmeler (reviews)

• Alt-yüklenici yönetimi metotları

• Kullanılacak araçlar

• Süreç iyileştirme teknikleri

• Risk analiz ve yönetim teknikleri

• Kalite kontrol ve konfigürasyon yönetimi gibi diğer destek aktivitelerinde kullanılan süreçler

• Riskler

37

(38)

Örnek süreç ölçümleri

• Kontrol ve gözden geçirmelerde hataları bulabiliyor muyuz?

• Bulunan hatalar ve hata düzeltme oranları

• Hatalar yüzünden tekrar işlerin sayısı/büyüklüğü

Tanımlanan süreçler takip ediliyor mu?

Süreçler amaçlarına ulaşabiliyor mu?

(39)

• Giriş

– Geçmiş çalışmalar

– Sözleşme ve müşteri bilgileri

• Proje Tanımı

– Projenin amacı

– Sistem (ürün veya hizmet) tanıtımı

– Beklenen çıktılar (Ürün ve dokümanlar)

• Proje Organizasyonu – Organizasyon şeması

– Görev, yetki ve sorumluluklar

• İş Dağılım Ağacı ve İş Tanımlar (Özet)

• Proje Takvimi(Özet)

• Proje Bütçesi (Özet)

Proje Yönetim Planı İçeriği (Tipik)

39

(40)

• Proje Takibi ve Kontrolü – Toplantılar

– Dokümanlar / Planlar / Raporlar

– Teknik Performans ve Maliyet/Program Kontrolü – Teknik Problem Kontrolü

– Değişiklik Kontrolü

– Malzeme Tedarik ve İzleme

• Dokümanların Saklanması – Yazışmalar

– Proje Dokümanları

• Gizlilik Önlemleri

• Ekler

– Ana Program

Proje Yönetim Planı İçeriği (Tipik)

(41)

Plan statik (durağan) ancak

planlama dinamiktir (devamlıdır)

 Planlar genellikle olduğu gibi takip edilmezler!

 İlerledikçe, daha fazla bilgiye sahip olursunuz.

 Planların güncellenmesiyle herkes etken bir şekilde koordine edilir ve sağlıklı iletişim sağlanır.

41

(42)

Gereksinimlerin Toplanması

Collect Requirements

Proje hedeflerine ulaşmak için proje paydaşlarının ihtiyaçlarını tanımlama ve belgeleme sürecidir.

(43)

Gereksinim Dökümanı

 Mevcut Durum - Ulaşılmak istenen hedef

 İş ve proje hedefleri

 Ürünle ilgili fonksiyonel gereksinimler

 Hizmet, performans, güvenlikle ilgili ihtiyaçlar

 Kalite ihtiyaçları

 Destek ve eğitim ihtiyaçları

 Gereksinim takip matrisi (requirment traceability matrix)

43

(44)

Gereksinimlerin Toplanması ve Dengelenmesi

 Görüşmeler

 Belirli bir konuda uzman paydaşların bir araya geldiği odak gruplar

 Farklı perspektifteki paydaşların bir araya gelmesi (tasarımcı ve son kullanıcı)

 Beyin Fırtınası (Brainstorming)

 Zihin Haritaları (Mind Maps)

 Anketler

(45)

45

(46)

Kapsamın Tanımlanması

Define Scope

 Proje Başarısı için kritik faktörlerin başında «kapsamın doğru ve eksiksiz anlaşılması» ve kapsamın doğru

yönetilmesi gelir.

 Kapsamın iyi yönetilememesi

 Gecikmelere

 Kalitesiz ürünlere ve

 Aşılmış bütçelere yol açar….!

(47)

Kapsamın Tanımlanması

 Gereksinimlerin toplanması ile birlikte Proje Kapsam Bildirimi (Scope Statement) hazırlanır.

 Başarısız projelerin çoğunda ya bu belge hiç

hazırlanmamıştır veya başlangıçta anlaşılan kapsam fazlasıyla değişmiştir.

 Proje Kapsam Bildiriminde, proje temel kısıtları

teslimatlar ve tahminler başlangıç sürecine göre daha detaylı olarak belirlenir.

47

(48)

PROJE KAPSAM BİLDİRİMİ

Proje Başlatma Belgesi’nin detaylandırılması ile oluşur

 Projenin yapılış amacı

 Projenin temel teslimatları (deliverables)

 Proje kabul kriterleri

 Kısıtlar ve varsayımlar

 Öngürülen temel riskler ve söylenebiliyorsa alınabilecek potansiyel önlemler

 Kaba maliyet ve tarih tahminleri

Kapsamın Tanımlanması

(49)

49

(50)

İş Kırılım/Dağılım Ağacı/Yapısı

• İş Kırılım Ağacı, İKA (Work Breakdown Structure – WBS) proje sonuçlarına ulaşmak için gerçekleştirilecek

(önemsediğiniz/kontrol etmek istediğiniz) bütün faaliyetleri içerir.

– Ürün geliştirme aktiviteleri – Yönetim aktiviteleri

– Destek aktiviteleri

– Dokümantasyon, eğitim, seyahat, vb.

(51)

WBS proje yönetimini kolaylaştırır

 Büyük hedefe ulaşmak için ara hedefler belirlenir.

 Sorumlulukların atanmasını kolaylaştırır.

 Maliyetlerin çıkartılmasını kolaylaştırır.

 Kapsam değişikliklerinin takibini kolaylaştırır.

 Risk yönetimini kolaylaştırır.

 Ekip ihtiyacı daha kolay belirlenir.

 Projenin genel takibi kolaylaşır.

51

(52)

Ürün Bazlı WBS

(53)

Süreç Bazlı WBS

53

(54)

WBS Örneği

1 Software for “C” Compiler 1.1 Build a “C” Compiler

1.1.1 Build a User Interface 1.1.2 Build a File System 1.1.3 Build a Parser

1.1.4 Build a Code Generator 1.1.5 Build a Run Time System

1.2 Build the Test Suite for the Compiler 1.2.1 etc.

1.3 Write Documentation

1.4 Write Installation Software

(55)

İKY – Faz temelli ayrışım örneği

55

(56)

WBS’in Süreçlerle Etkileşimi

(57)

İKA - Terminoloji

• Aktivite (Activity)

• İş Paketi (Work Package)

• Tahminlerin Temeli (Basis of Estimate)

• İş Paketi Şablonu

57

(58)

İKA - Aktivite

• İKA’nın her seviyesinde yapılacak işler.

• Her bir aktivite bir gereksinime karşı gelir / gelmesi gerekir.

• Yönetim, kaynakların bulunması, geliştirme sürecinin detayları gibi işler direk gereksinimlere karşı

gelmeyebilir

(59)

İş Paketi (Work Package)

 İş paketi, İKA’nın en alt seviyesindeki aktivitelerdir.

 Başlangıcı ve bitimi belirlidir

 Maliyeti tahmin ve takip edilebilir

 Yönetebilecek kadar küçük ancak ayrıca yönetilmeyi gerektirecek kadar büyüktür

 Bütçeden atama yapmak için uygundur

 İnsan, saat, maliyet/para, bilgisayar, makine, vb.

59

(60)

Tahminlerin Temeli (Basis of Estimate)

• İş paketinin ve maliyet tahminin sebeplerinin tanımı

Tahminlerin Temeli Aktivite: Müşteri toplantıları için seyahat

İKA #: 1.5.2.3 Maliyet: $16,800 Tanım: Müşteri toplantıları için 4 seyahat. Her bir

seyahate 3 mühendis katılacak ve 2 gün sürecek

(61)

İş Paketi Şablonu / WBS Dictionary

Aktivite: Dosyalama sisteminin tasarımı WBS #: 1.1.3.2 Süre: 3 ay

Girdiler: Dosyalama sistemi için müşteri isterleri Çıktılar: Dosyalama sistemi tasarım dokümanı

Gözden geçirme (review): Ön tasarım gözden geçirmesi, detay tasarım gözden geçirmesi ve ara emsal (peer) gözden

geçirmeleri

Çıkış kriteri: Dosyalam sistemi tasarımı bütün isterleri karşılayacak ve tasarım standartlarına uyacak

Detaylı Tanımı: Booch metot ve nesneye dayalı tasarım yaklaşımı kullanılarak dosyalama sisteminin tasarımının yapılması.

61

(62)

WBS Dictionary (İKY Sözlük)

(63)

İKY - Riskler

• Çok detaylı olabilir

• İş tanımları çok muğlak olabilir

• Bazı aktiviteleri unutulabilir – 0 zaman, 0 bütçe!

• Önlemler: Gözden geçirmeler, aktivitelerin gereksinimlere takibi, periyodik güncelleştirmeler…

63

(64)