T.C.
ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
ANABİLİM DALI
AKTİF BEŞERİ SERMAYE KAYNAKLARININ BEŞERİ SERMAYE PERFORMANS İLİŞKİSİNDEKİ ROLÜ
DOKTORA TEZİ
İsmail Çağrı DOĞAN
Ankara-2020
T.C.
ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
ANABİLİM DALI
AKTİF BEŞERİ SERMAYE KAYNAKLARININ BEŞERİ SERMAYE PERFORMANS İLİŞKİSİNDEKİ ROLÜ
DOKTORA TEZİ
İsmail Çağrı DOĞAN
Tez Danışmanı:
Prof. Dr. Mehmet BARCA
Ankara-2020
T.C.
ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ANABİLİM DALI İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kariyer Danışmanlığı Doktora Programı
İsmail Çağrı DOĞAN
AKTİF BEŞERİ SERMAYE KAYNAKLARININ BEŞERİ SERMAYE PERFORMANS İLİŞKİSİNDEKİ ARACILIK ROLÜ
DOKTORA TEZİ
Tez Danışmanı: Prof. Dr. Mehmet BARCA
Tez Jürisi Üyeleri
Adı ve Soyadı İmzası
Prof. Dr. Mehmet BARCA ...
Prof. Dr. Metin PİŞKİN ...
Prof. Dr. Müge KART ...
Prof. Dr. Nilay ALÜFTEKİN SAKARYA ...
Doç. Dr. Hasan Engin ŞENER ...
Tez Sınavı Tarihi ...
i TÜRKİYE CUMHURİYETİ
ANKARA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜNE
Bu belge ile, bu tezdeki bütün bilgilerin akademik kurallara ve etik davranış ilkelerine uygun olarak toplanıp sunulduğunu beyan ederim. Bu kural ve ilkelerin gereği olarak, çalışmada bana ait olmayan tüm veri, düşünce ve sonuçları andığımı ve kaynağını gösterdiğimi ayrıca beyan ederim.
Tarih: (17/06/2020) Tezi Hazırlayan Öğrencinin
Adı ve Soyadı İsmail Çağrı DOĞAN
İmzası
ii TEŞEKKÜR SAYFASI
Tamamlamış olduğum bu çalışma ile ilgi duyduğum alanlarının her ikisinin içerisinde de kendine yer bulmuş olan bir konuya katkı sağlamış olmaktan büyük mutluluk duyuyorum.
Bu çalışmada birçok güzel insanın emeği geçti. Hayatımda ne kadar değerli ilişkilere sahip olduğumu bir kez daha farkettim.
Önce ailem….
Böyle bir aileye sahip olduğum için şükrediyorum. Bu sürecin dışında, hayatımın her aşamasında sizinle birlikte yaşamak ve bu ailenin bir parçası olmak hayattaki en değerli şey benim için. İyi ki varsınız.
Dostlarım, iş arkadaşlarım, sizin gibi insanlarla birlikte aynı ortamı paylaşmaktan, beraber çalışmaktan, aynı takımın bir parçası olmaktan mutluluk duyuyorum. Bu tezimde sağladığınız katkıyı asla unutmam. Her şey için teşekkür ederim.
Ayrıca bu tezi yazmamda ve akademisyenliği öğrenmemde bana fikir veren, davranış olarak yanımda olan ve desteğini esirgemeyen hocalarıma müteşekkirim.
Son olarak danışmanlarıma bu çalışmanın her aşamasında yanımda durup bana yardımcı oldukları ve hayatta bana kattıkları için teşekkürü bir borç bilirim.
iii İÇİNDEKİLER
1. GİRİŞ ... 1
1.1. Araştırmanın Sorunsalı ... 2
1.2. Araştırmanın Amacı ... 4
1.3. Araştırmanın Katkısı ve Önemi ... 6
1.4. Araştırmanın Yöntemi ve Deseni ... 7
1.5. Araştırmanın Sınırlılıkları ... 8
1.6. Araştırmanın Organizasyonu ... 9
2. ARAŞTIRMANIN KURAMSAL ARKAPLAN İÇERİSİNDE KONUMLANDIRILMASI ... 12
2.1. Tarihsel Arka Plan: Yönetim Bilimlerinin Evrimi ... 12
2.1.1. Bilim Öncesi Ekol ... 13
2.1.2. Klasik Düşünce Ekolü ... 14
2.1.3. Neo-Klasik Ekol ... 16
2.1.4. Çağdaş Ekoller ... 20
2.2. Yeni Yönetim Anlayışları: Stratejik Yönetim ve İnsan kaynakları Yönetimi 21 2.2.1. Stratejik Yönetim ... 22
2.2.1.1. Rekabet Stratejisi Yaklaşımı (1980-1990) ... 23
2.2.1.2. Temel Yetkinlikler Yaklaşımı (1990- ) ... 25
2.2.1.2.1. Kaynaklara Dayalı Görüş ... 25
2.2.2. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi ... 33
2.3. Stratejik Beşeri Sermaye Araştırmaları ... 40
3. STRATEJİK BEŞERİ SERMAYE ALT ARAŞTIRMA ALANININ BİLİMSEL YAPISININ DEĞERLENDİRİLMESİ ... 45
3.1. Bilimsel Haritalama ve Bibliyometrik Analiz ... 45
3.1.1. Atıf Analizi ... 46
3.1.2. Ortak Atıf Analizi ... 47
3.1.3. Bibliyometrik Eşleme Analizi ... 49
3.1.4. Ortak Yazar Analizi ... 50
3.1.5. Ortak Sözcük Analizi ... 50
3.2. Bibliyometrik Çalışmanın Yöntemi ... 51
3.2.1. Araştırma Tasarımı Adımı ... 51
3.2.2. Bibliyometrik Veri Derleme Adımı ... 52
iv
3.2.2.1. Veri Tabanı ve Dergi Seçimi ... 52
3.2.2.2. İlgili Makalelerin Belirlenmesi ... 52
3.2.2.3. Bibliyometrik Verinin Hazırlanması ... 53
3.2.3. Analiz Adımı ... 53
3.2.4. Görüntüleme Adımı ... 56
3.3. Atıf Analizi Bulguları ... 56
3.4. Ortak Atıf Analizi Bulguları ... 58
3.4.1. Stratejik Beşeri Sermaye Alanının Tespiti ... 60
4. ARAŞTIRMANIN TASARIMI VE YÖNTEMİ ... 67
4.1. Araştırmanın Tasarımı ... 67
4.1.1. Beşeri Sermaye Kaynakları Kavramı ... 67
4.1.2. Brüt ve Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları ... 69
4.1.3. Yönetici Beşeri Sermaye Kaynakları ... 70
4.2. Saha Çalışması Yöntemi ... 73
4.2.1. Evren ve Örneklem ... 73
4.2.2. Veri Toplama Süreci ... 75
4.2.2.1. Takımların Brüt ve Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları ... 75
4.2.2.2. Yönetici Beşeri Sermaye Kaynakları ... 76
4.2.2.3. Takımın Görev Performansı ... 77
4.2.2.4. Kontrol Değişkenleri ... 78
5. BULGULAR ... 79
5.1. Korelasyon Analizi ... 79
5.2. Regresyon Analizi ... 80
5.3. Dayanıklılık Kontrolleri (Robustness Checks) ... 84
5.3.1. Alternatif Görev Performans Değişkenleri ile Çoğaltma ... 84
5.3.2. 10 Katlı Çapraz Doğrulama ... 84
6. DEĞERLENDİRME VE SONUÇ ... 88
6.1. Araştırma Sonuçlarının Değerlendirilmesi ... 88
6.2. Sonuç ... 94
7. KAYNAKÇA ... 100
8. EKLER ... 135
Ek 1: Bibliyometrik Çalışmada Kullanılan Dergiler ... 135
Ek 2: Bibliyometrik Analizde Kullanılan Makaleler ... 145
Ek 3: Çalışmada Kullanılan Referansların Kodları ... 173
v Ek 4: Alanda Yayını Bulunan İlk 25 Yazar ... 187 9. ÖZET ... 188 10. ABSTRACT ... 189
vi TABLOLAR
Tablo 1: Örnek Makale Referansları………...47
Tablo 2: Analize Dâhil Olan Makalelerin Yayınlandığı Dergiler………..54
Tablo 3: Makalelerin Ülke Dağılımları………..55
Tablo 4: Yıllara Göre Alanda Yapılan Yayın Sayıları………..….56
Tablo 5: Avrupa’nın En Büyük 5 liginin Piyasa Değerleri………73
Tablo 6: Brüt Beşeri Sermaye Kaynakları’nın Alt Boyutları………...75
Tablo 7: Değişkenler Listesi ve Açıklamaları………77
Tablo 8: Saha Çalışmasının Değişkenlerinin Betimsel İstatistikleri………..79
Tablo 9: Beşeri Sermaye Kaynakları Kavramları ve Görev Performansı Arasındaki İlişkiler………..……...…80
Tablo 10: Brüt, Aktif ve Yönetici Beşeri Sermaye Kaynakları ve Görev Performansı Arasındaki Regresyon Analizi …………..………..82
vii ŞEKİLLER
Şekil 1: 7 Makale ile Düzenlenmiş Örnek Ortak Atıf Analizi………48 Şekil 2: Ortak Atıf ile Bibliyometrik Eşleme Analizlerinin Görsel Olarak Karşılaştırılması………..……….………50 Şekil 3: Stratejik Beşeri Sermaye Alanında Yapılan Atıfların Yıllara Göre Artışı……57 Şekil 4: Stratejik Beşeri Sermaye Çalışmalarının Atıf Yapısı………58 Şekil 5: 2018 yılı Sonu İtibarı ile Stratejik Beşeri Sermaye Alanının Doğuşuna İşaret Eden Web Ortak Atıf Taraması………...………61 Şekil 6: 2018 yılı sonu itibari ile Stratejik Beşeri Sermaye Alanının Yoğunluk
Haritası……….62 Şekil 7. 2010 yılı Sonu İtibarı ile Stratejik Beşeri Sermaye Alanının Doğuşuna İşaret Eden Web Ortak Atıf Taraması………...64 Şekil 8. 2010 yılı sonu itibari ile Stratejik Beşeri Sermaye Alanının Yoğunluk
Haritası……….65 Şekil 9. Saha Çalışmasının kuramsal Modeli.……….72 Şekil 10: Çapraz Doğrulama Testleri….……….……86
.
1 BİRİNCİ BÖLÜM
GİRİŞ
Ünlü yönetim gurusu Peter Drucker “Yeni Toplum” isimli makalesinde (2001)
“Bir sonraki toplumda bilgi temel kaynak, bilgi çalışanları ise baskın grup olacaktır.”
diyerek bilginin ve insanın iş hayatındaki önemini vurgulamıştır. Ayrıca işletmelerin başarısında soyut varlıkların (ör., bilgi, beceri, tecrübe vb.) somut varlıklara göre çok daha önemli olduğu birçok kaynakta dile getirilmiştir (ör., Barney, 1991; Hitt, Bierman, Shimizu, ve Kochhar, 2001; Skaggs ve Youndt, 2004).
Bireylerin iş ile ilgili bilgi, beceri, tecrübe ve diğer karakteristik özellikleri olarak tanımlanmış olan beşeri sermaye (Becker, 1964; Schultz, 1971; Ployhart, 2006), yönetim bilimlerinde hem çalışan hem de yönetici bazında farklı açılardan ele alınmıştır. Son dönemlerde stratejik yönetim alanında da araştırmalara konu edilen bu kavram, işletmelerin sürdürülebilir rekabet avantajını kendi iç kaynaklarından sağlayacağını ileri süren Kaynaklara Dayalı Görüş yaklaşımında kendine yer bulmuştur (Barney, 1991; Barney, Wright ve Ketchen, 2001; Coff, 1999). Ayrıca Kaynaklara Dayalı Görüş temeli üzerine inşa edilen ve çalışanların işletme amaçları doğrultusunda yönetilmesini kendine konu edinen Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi alanında da beşeri sermaye kavramı sık sık kullanılmaktadır. Beşeri sermaye bu iki alanda, farklı kavramlarla (ör. liderlik, özümseme kapasitesi, tamamlayıcılık, girişimcilik, stratejik pazar) yan yana tetkik edilmiş ve bu faktörlerin performans üzerindeki etkileri incelenmiştir (Coff ve Raffiee, 2015; Nyberg ve Wright; 2015).
Böylece Becker’in kitabında (1964) beşeri sermayeyi kavramsallaştırmasından ve Barney’in (1991) beşeri sermaye-performans ilişkisine dikkat çekmesinden sonra beşeri sermaye, Stratejik Yönetim ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi alanlarında
2 birçok araştırmaya konu edilmiştir. Adı geçen alanlarda yürütülen beşeri sermaye- performans araştırmaları neticesinde ise Stratejik Beşeri Sermaye alanı doğmuştur.
Stratejik Beşeri Sermaye alanında öne çıkan kavramlardan biri Beşeri Sermaye Kaynaklarıdır. Bu kavram takım seviyesindeki Beşeri Sermaye Kaynakları’nın takım performansı üzerine etkisini ifade etmektedir. Bu tezde de Beşeri Sermaye Kaynakları kavramı geliştirilerek performans ile arasındaki ilişki daha net bir şekilde açıklanmaya çalışılmıştır.
Aşağıda öncelikle tez kapsamında yürütülmüş araştırmanın sorunsalı ve amacı aktarılmıştır. Ardından araştırmanın katkısı ve önemi açıklanmıştır. Daha sonra ise araştırmanın yöntemi ve desenine değinilmiştir. Bu bölümde yer alan bir diğer başlık ise araştırmanın sınırlılıklarıdır. Son olarak ise araştırmanın organizasyonuna yer verilmiştir.
1.1. Araştırmanın Sorunsalı
Beşeri sermaye kavramı literatürde, rekabet avantajının kilit bir kaynağı olarak kabul görmüştür (Barney, 1991; Coff ve Kryscynski, 2011; Javalgi ve Todd, 2011; Le, Kroll, ve Walters, 2013; Ployhart ve Moliterno, 2011; Samagaio ve Rodrigues, 2016).
Birey, takım veya işletme gibi farklı düzeylerdeki araştırmalar bir işletmenin beşeri sermayesinin performansı ile pozitif ilişkili olduğunu göstermektedir. (ör., Fulmer ve Ployhart, 2014; Ployhart, Nyberg, Reilly ve Maltarich, 2014). Bu çalışmalar öncelikle birey düzeyinde (ör., Barney ve Felin, 2013; Ployhart ve Moliterno, 2011; Schmidt ve Hunter, 2004), sonrasında işletme düzeyinde (Barney, 1991; Mayer, Somaya, ve Williamson, 2012; Shaw, Park, ve Kim, 2013; Rumelt, Schendel ve Teece, 1995) ele alınmıştır.
Son zamanlarda ise, birey ve işletme düzeylerinin arasında tanımlanmış bir başka faz olan takım düzeyinde çalışmalar ortaya konmuştur (ör., Nyberg, Moliterno,
3 Hale ve Lepak, 2014). Ayrıca beşeri sermaye ile performans arasında takım düzeyinde ilişkiler aranırken, mevcut kavramları yeniden tanımlayarak daha analitik bir yaklaşım geliştirme çalışmaları da giderek artmıştır (Campbell, Coff ve Kryscynski, 2012;
Nyberg vd., 2014; Ployhart vd., 2014). Bu çalışmalar sonucu yeni bir kavram olarak ortaya çıkan Beşeri Sermaye Kaynakları, takım düzeyinde tanımlanmış beşeri sermayenin performans ile ilişkisini açıklamada kullanılan önemli bir araç olmuştur.
Beşeri Sermaye Kaynakları-performans ilişkisinin geliştirilebilmesi için bir işletme içindeki takımların (ör. pazarlama, muhasebe, üretim vb.) üstlendiği görevlerin süreçlerinin incelenmesi gereklidir. Bu süreçlerde takımlar, işletmenin sahip olduğu insan kaynakları (Brüt Beşeri Sermaye Kaynakları) havuzundan seçilir. Seçilen bu sınırlı sayıdaki personelden oluşan takımlar Aktif Beşeri Sermaye Kaynaklarını oluşturmaktadır. Buradan hareket ile, Brüt Beşeri Sermaye Kaynakları ile performansları arasındaki ilişki, bir ara kavram olarak Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları üzerinden araştırılacaktır.
Ayrıca yöneticilerin beşeri sermayelerinin sözü geçen ilişkideki rolünün belirlenmesi de ilişkinin daha net anlaşılmasına yardımcı olacaktır. Böylece, bu çalışmada cevabı aranan sorular “Bir takımın sahip olduğu Beşeri Sermaye Kaynakları’nın bir görev için kullanılan kısmının Beşeri Sermaye Kaynakları-performans ilişkisindeki rolü nedir?”
ve “Beşeri Sermaye Kaynakları-performans ilişkisinde Yöneticinin Beşeri Sermaye Kaynakları’nın rolü nedir? olarak belirlenmiştir.
Yukarıda ifade edilen ana sorularla birlikte araştırmada yanıtı aranan diğer yardımcı sorular aşağıda sıralanmıştır.
1. Beşeri Sermaye Kaynakları-performans ilişkisini daha iyi açıklamak ve geliştirmek için yapılabilecek yeni tanımlamalar var mıdır? Varsa nelerdir?
4 2. Bir takımın sahip olduğu bütün Beşeri Sermaye Kaynakları’nın kullanılan Beşeri Sermaye Kaynakları’na dönüşümünü Yönetici Beşeri Sermaye Kaynakları nasıl etkiler?
3. Geliştirilecek yeni Beşeri Sermaye Kaynakları tanımlarının getirdiği kısıtlar altında Beşeri Sermaye Kaynakları-performans ilişkisini keşfetme amacıyla kurulan model nasıl çalışmaktadır?
4. Bir işletmenin belirli bir takımının beşeri sermayesi nicel olarak nasıl hesaplanabilir?
1.2. Araştırmanın Amacı
Bu çalışmanın amacı, Beşeri Sermaye Kaynakları ile performans arasındaki ilişkiyi daha iyi açıklayabilmek için bir model geliştirmek ve bu modeli ampirik veriler ile besleyip özel bir alanda uygulamaktır.
Bir grup halinde yapılan görevlerde işletmelerin sahip olduğu bütün beşeri sermayenin tamamının kullanılması imkânsızdır. Genellikle o işin yapılması için gerekli personel sayısı sınırlıdır ve bu personel işi yapan ekipteki birey sayısına göre daha kalabalık bir insan havuzundan seçilir. Örneğin, bir futbol takımında işi yapan sayısı 11 iken basketbol takımında 5’tir. Ancak futbol ve basketbol takımları bu sayılardan daha fazla oyuncuya sahiptir. Bir mağazada 10 tane satış elemanı varken çoğu zaman müşteri ile sadece bir veya birkaç tanesi ilgilenir. Bu da diğer satış elemanlarının yedek kalması anlamına gelir. Bir fırında birden çok usta varken genelde ekmeği pişiren bu ustalardan sadece biridir. Diğer ustalar ihtiyaç halinde devreye girmektedir. Bu örnekler, bir takımdaki her elemanın o takımın görevlerine aktif katılımının hesaba katıldığı yeni bir Beşeri Sermaye Kaynakları tanımı ihtiyacını düşündürmektedir. Tez kapsamında “Brüt Beşeri Sermaye Kaynakları” ve “Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları” kavramları bu bağlamda türetilmiştir. Brüt Beşeri Sermaye Kaynakları denilince, işletmenin
5 herhangi bir biriminde görevli çalışanların tamamının temsil ettiği toplu beşeri sermaye kastedilmektedir. Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları ise, bir işletme biriminde performansı doğrudan etkileyen bir nihaî iş evresinde görev alan ekibin temsil ettiği beşeri sermaye demektir. Yapılan ayrım işletme bazında ele alındığında, toplam ve kullanılan kapasite kavramlarına benzemektedir (ör., Kamoche, 1996;
Adenso-Díaz, Gonzalez-Torre ve Garcia, 2002; Paul, Chi, Junxian ve Zeng, 2018).
Bu tez kapsamında ayrıca, Brüt Beşeri Sermaye Kaynakları’nın Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları’na dönüşmesi süreci irdelenmiştir. Bu süreçte, takım dışından birinin aldığı bilinçli kararlar söz konusudur. Bu kararları alan o takımdan sorumlu yöneticidir. Bu yüzden Yönetici Beşeri Sermaye Kaynakları’nın, yapılan analize bir değişken olarak dâhil edilmesi uygun görülmüştür. Yöneticilerin kişiliğinde temsil edilen beşeri sermayenin, işletmelerin performansının önemli bir belirleyicisi olduğu genel kabul görmüş bir saptamadır (Hitt ve Duane, 2002; Yukl, 2008; Krause, Semadeni, ve Withers, 2016; Desai, Lockett ve Paton, 2016). Bu konu ile ilgili çok sayıda çalışma mevcuttur. Bu çalışmalarda yöneticinin görev süresi, yaşı, deneyimi gibi değişkenler hesaba katılmıştır (ör., Barker ve Mueller, 2002; Henderson, Miller ve Hambrick, 2006). Ayrıca yönetici beşeri sermayesi ile farklı seviyelerdeki performans çıktıları arasındaki ilişkiyi sorgulayan makaleler yayınlanmıştır (Kor ve Misangyi, 2008; McDonald, Westphal ve Graebner, 2008; Krause, Semadeni ve Withers, 2016).
Dahası, yöneticinin Beşeri Sermayesi üzerine yapılmış mevcut çalışmaların bazıları yönetici-çalışan etkileşimi ve bireysel başarı arasında önemli bir ilişki olduğunu ortaya koymaktadır (ör., Crocker ve Eckardt, 2014; Hitt ve Duane, 2002; Makri ve Scandura, 2010). Yürütülen tez çalışmasında ise, yöneticilerin öncelikli rollerinden birinin takımların Brüt Beşeri Sermaye Kaynakları’nı etkin bir şekilde kullanarak takımların Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları’nı en yüksek seviyede tutmak olduğu ileri sürülmüş ve katkı sunulmaya çalışılmıştır.
6 1.3. Araştırmanın Katkısı ve Önemi
Beşeri Sermaye Kaynakları kavramı üzerine yapılan önceki çalışmalar (ör., Samagaio ve Rodrigues, 2016) bu kavramın performans üzerinde etkisi olduğunu göstermiştir. Fakat bu etkinin ortaya çıktığı mekanizmalar henüz net bir şekilde açıklanmamıştır. Diğer bir deyişle, Beşeri Sermaye-performans bağlantısına aracılık eden faktörler hakkındaki bilgi sınırlıdır. Bu durum Beşeri Sermaye Kaynakları ile performans arasındaki ilişkiyi anlamamızı en az iki açıdan engelleyebilir.
Birincisi, Beşeri sermaye ile performans arasındaki ilişki net bir şekilde açıklanamamakta ve bu ilişkiye etki eden faktörler (ör., aracı veya düzenleyici değişkenler) anlaşılamamaktadır. Ayrıca bu bağlantının istikrarının nasıl sağlanacağı ve nasıl güçlendirilebileceği (yani, toplu olarak beşeri sermayeden nasıl tam olarak faydalanabileceği) ile ilgili algı kısıtlanmaktadır. Tez dile getirilen soruna sunduğu katkı açısından önemlidir.
İkincisi ve yönetim yazını açısından daha önemlisi, bu bağlantı ayrıntılı olarak anlaşılmadan yöneticinin düzenleyici rolü tam olarak anlaşılamamaktadır. Daha spesifik olarak, Yöneticilerin Beşeri Sermaye Kaynakları’nın söz konusu ilişkide rol oynadığı (ör., Crocker ve Eckardt, 2014; Gerrard ve Lockett, 2018) bilinmesine rağmen performans üzerinde nasıl etkili olduğuna dair mekanizma yeterince açık değildir. Bu açıdan, yöneticinin beşeri sermayesinin ötesinde, yönetim yapılarının Beşeri sermaye- performans bağlantısına nasıl katkıda bulunduğunun anlaşılması için yönetici etkisini daha ayrıntılı olarak incelemek de önemlidir.
Çalışmanın önem arz eden başka bir yönü ise, spor kulüplerinin sahip insan kaynağı üzerinde yapılmış ampirik değerlendirmelerden çıkan ham veriler kullanılarak rafine verilerin nasıl elde edilebileceğine ilişkin geliştirilen yöntemdir. Bu alanda yapılmış çalışmalarda beşeri sermayeyi ölçeklendirmek için genellikle bir veya birkaç değişken kullanılmıştır. Örneğin, Gerrard ve Lockett (2018), çalışmalarında futbol
7 takımındaki bireylerin beşeri sermayelerinin göstergesi olarak oyuncuların ve yöneticilerin (teknik direktörler) sadece görev sürelerini içeren bir futbol veri seti kullanmışlardır. Ancak, bir bireyin genel beşeri sermayesini oluşturan etmenler arasında, yaşadığı tecrübenin ötesinde çok sayıda fizyolojik, psikolojik, teknik ve taktiksel faktörler bulunmaktadır. Bu çalışmada, bireysel beşeri sermaye ölçeklendirmesi için, aynı bireye ait, kırkın üzerinde objektif ölçülmüş ham veri seti kullanılmıştır. Böylece bu tez beşeri sermayenin ölçeklendirilmesi konusunda geliştirdiği model aracılığıyla da alan yazına önemli bir katkı sağlama potansiyeli taşımaktadır.
1.4. Araştırmanın Yöntemi ve Deseni
Araştırmanın amacı göz önünde bulundurularak takım çalışmasının en iyi gözlemlenebildiği ve bireysel verilerin net kriterlere göre toplandığı futbol kulüpleri bu çalışmanın evreni olarak seçilmiştir. Futbol sektörü birçok yönetim ve spor alanındaki araştırmaya da veri sağlamıştır (Gerrard ve Lockett, 2018). Bu sektördeki en büyük değere sahip olan ve verileri birçok veri analiz kuruluşu tarafından toplanan ligler ise
“Big Five” olarak isimlendirilmiş olan İngiltere Ligi (Premier League), İspanya Ligi (La Liga), İtalya Ligi (Seria A), Almanya Ligi (Bundesliga 1) ve Fransa Ligleridir (Ligue 1). Bu çalışmada da örneklem olarak bu ligler kullanılmıştır.
Yukarıda sayılmış olan liglerin futbolcuları (2 yıl için 196 takım, 5493 oyuncu) ve teknik direktörleri (251 Teknik direktör) Beşeri Sermaye Kaynakları olarak analize dâhil edilmiştir. Araştırmadaki bağımlı değişkenler atılan gol, yenilen gol, kazanılan toplam puan, kazanılan maç sayısı, kaybedilen maç sayısıdır. Yordayıcı olarak değerlendirilen bağımsız değişken Brüt Beşeri Sermaye Kaynakları, aracı değişken Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları, düzenleyici değişken ise Yönetici Beşeri Sermaye Kaynakları’dır. Ayrıca çalışmada yıl ve ligler kontrol değişkeni olarak yer almıştır.
8 Analiz edilmek için gerekli olan veriler, birçok akademik çalışmaya veri sağlayan Opta Sports Data Company (OPTA) verilerini kullanan ‘whoscored’
(www.whoscored.com), ‘squawka’ (www2.squawka.com) ‘footballdatabase’
(www.footballdatabase.eu) ve ‘transfermarkt’ (www.transfermarkt.com) web sitelerinden sağlanmıştır.
Çalışma kapsamında değişkenler arasındaki korelasyon katsayıları hesaplanmış, ardından bağımlı değişkeni yordayan olası değişkenleri tespit etmek üzere regresyon analizleri gerçekleştirilmiştir. Bunlara ek olarak önerilen modelin güvenilirliğini test etmek amacı Alternatif Görev Performans Değişkenleri ile Çoğaltma (Triangulation) ve Katlı Çapraz Doğrulama (10-Fold Cross-Validation) dayanıklılık kontrolleri yapılmıştır.
Böylece bu çalışmada Beşeri Sermaye Kaynaklarının performans ilişkisini ortaya koymaya uygun bir desen kullanılmıştır.
1.5. Araştırmanın Sınırlılıkları
Bu çalışmanın sınırlılıklarından ilki, spor bağlamı üzerine kurgulanmış olmasıdır. Her ne kadar spor bağlamı (örneğin, büyük lig beysbol verileri), beşeri sermayenin performans üzerindeki etkilerini incelemek amacıyla yönetim araştırmalarında daha önce kullanılmışsa da bazı açılardan spor kulüplerinin tam bir işletme sayılmaları zordur. Çünkü futbol kulüplerinin yönetim yapısı ve personel edinme tarzı diğer işletmelerden farklıdır.
Çalışmada karşılaşılan bir diğer sınırlılık ise erişilebilen örneklemin özelliklerinden kaynaklanmaktadır. Avrupa’nın ekonomik olarak en büyük 5 liginde yer alan 17-37 yaş arası erkeklerden oluşan örneklemin başka alanlara uygulanma imkânını sınırlıdır.
Son olarak, sınırlı kaynaklar kullanılarak, farklı web sitelerindeki önemli miktarda veri manuel olarak incelenmiş, temizlenmiş ve kullanılmıştır. 196 takım ve
9 5493 futbolcuyu kapsayan bu veri seti iki futbol sezonu için (2015-2016 ve 2016-2017 sezonları) hazırlanabilmiştir.
1.6. Araştırmanın Organizasyonu
Tez, araştırmanın kuramsal arka plan içerisinde konumlandırılması ile başlamaktadır. Bu bölümün amacı, yönetim bilimleri alanındaki beşeri sermaye ile ilgili gelişmelerin incelenerek bu çalışmanın birikimsel ilerlemedeki katkısının açıklanmasıdır. Bu kapsamda öncelikle yönetim bilimi altında sanayi devriminden günümüze kadar geçen sürede ortaya çıkan yönetim ekolleri detaylandırılmıştır.
Ardından yeni yönetim anlayışlarından ikisi olan Stratejik Yönetim ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi alanları açıklanarak bu alanlarda beşeri sermaye kavramının konumu değerlendirilmiştir. Son olarak ise, yukarıda sayılan iki alan içerisinde yapılan beşeri sermaye çalışmaları ile son dönemde ortaya çıkmış bir alt alan olan Stratejik Beşeri Sermaye alanı tanıtılmış ve içerisinde yürütülen çalışmalar tez konusu ile ilişkili olarak incelenmiştir.
Tezin üçüncü bölümünde ise bu çalışmanın temel çatısını temsil eden ve gelişmekte olan bir bilim dalı olarak görülen Stratejik Beşeri Sermaye alanının entelektüel yapısının incelendiği özgün bir çalışma yürütülmüştür. Söz konusu çalışmada son yıllarda entelektüel yapı araştırmalarında sıkça başvurulan bibliyometrik analiz yöntemi kullanılmıştır. Bu bölümde öncelikle, bibliyometrik analiz ve çeşitleri tanıtılmış; daha sonra bu çalışmada kullanılacak araştırma tasarımı açıklanmıştır. Analiz sonuçları görsel araçlar kullanılarak gösterilmiştir. Bu bölümün amacı Stratejik Beşeri Sermayenin bir araştırma alanı olarak temayüz edip etmediğini ve eğer etmiş ise yapısının (atıf ağı, art araştırma alanları vb.) ne olduğunu keşfetmektir. Özetle, bu bölümde çalışmanın kavramsal zemini açığa kavuşturulmuştur.
10 Tezin araştırma tasarımı ve yöntemi ise dördüncü bölümünde yer almaktadır.
Araştırma tasarımı kısmında Stratejik Beşeri Sermaye alanı içerisinde Ployhart ve arkadaşları (2014) tarafından kavramsallaştırılan Beşeri Sermaye Kaynakları kavramının takım düzeyindeki görev performansları ile ilişkisi açıklanmıştır. Ardından açıklanan ilişkinin süreci içerisinde gerçekleşen ve brüt beşeri sermayeyi aktif beşeri sermayeye dönüşmesini sağlayan yapı detaylandırılmıştır. Bu noktada takımların sahip olduğu kümülatif, yani Brüt Beşeri Sermaye Kaynakları ve kullanılan, yani Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları adıyla yeni iki kavram önerilmiştir. Ardından bu kavramların Beşeri Sermaye Kaynakları ile görev performansı arasındaki ilişkideki yerlerini belirlemek üzere hipotezler geliştirilmiştir. Ayrıca Brüt ve Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları ile görev performansları arasındaki ilişkide Yönetici Beşeri Sermaye Kaynakları’nın nasıl bir etkisinin olduğu da değerlendirilerek uygun hipotezler ileri sürülmüştür. Son olarak, yukarıda belirtilen üç farklı Beşeri Sermaye Kaynakları (Brüt, Aktif ve Yönetici) ve görev performansı kavramlarının birbirleri ile ilişkisini açıklayan yeni kavramsal bir model önerilmiştir. Dördüncü bölümün ikinci kısmında ise yapılacak olan saha çalışmasının yöntemi yani çalışmanın evreni, örneklemi, bağımlı, bağımsız ve kontrol değişkenleri ve değişkenlerin nasıl ölçüleceği aktarılmıştır.
Çalışmanın beşinci bölümünde tez kapsamında yürütülen araştırmanın bulguları raporlanmıştır. Bu çerçevede, yapılan kolerasyon ve regresyon analizlerinden elde edilen sonuçlar özetlenmiştir. Ayrıca yapılan analizlerin güvenirliği için Alternatif Görev Performans Değişkenleri ile Çoğaltma (Triangulation) ve Katlı Çapraz Doğrulama (10-Fold Cross-Validation) analizleri gerçekleştirilmiştir.
Tezin son bölümünde bulguların değerlenmesine yer verilerek önceki çalışmalarda görece göz ardı edilen hangi hususların açığa kavuşturulduğu veya hangi boşlukların doldurulduğu ortaya konmuştur. Son olarak önerilen model üzerinden Beşeri Sermaye Kaynakları-performans ilişkisi model üzerinde tartışılmış, araştırmanın
11 akademik ve uygulamaya katkısına değinilmiş ve elde edilen bulgular doğrultusunda araştırmacılara ve iş dünyasına önerilerde bulunulmuştur.
12 İKİNCİ BÖLÜM
ARAŞTIRMANIN KURAMSAL ARKAPLAN İÇERİSİNDE KONUMLANDIRILMASI
Yaklaşık yüz elli yıldır yönetim bilimi alanında yeni kavramlar üretilmektedir.
Üretilen yeni kavramların en önemlilerinden bir tanesi insan faktörünün analizlere katılmasına imkân sağlayan beşeri sermayedir. Beşeri sermaye özellikle son yirmi yılda bir araştırma konusu olarak ele alınmış ve beşeri sermaye-performans ilişkisi kurulmuştur. Bu ilişki üzerine yapılan araştırmalar sonucunda ise Stratejik Beşeri Sermaye alanı ve Beşeri Sermaye Kaynakları kavramı ortaya çıkmıştır.
Araştırmanın kavramsal arka planını irdeleyen bu bölümde öncelikle yönetim biliminin tarihsel süreci incelenmiştir. Ardından beşeri sermaye-performans ilişkisinin kendine yer bulduğu yeni yönetim anlayışlarından ikisi yani Stratejik Yönetim ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi alanları ve bu alanlar içerisindeki beşeri sermaye- performans çalışmaları açıklanmıştır. Son olarak, bu iki alanda yürütülen çalışmalar sonucunda yeni bir alt alan olarak ortaya çıkan Stratejik Beşeri Sermaye incelenmiştir.
2.1. Tarihsel Arka Plan: Yönetim Bilimlerinin Evrimi
Çok sayıda insanın bir arada çalışmasını gerektiren işlerde düzeni, disiplini, güvenliği, verimliliği vb. sağlamak için hiyerarşik kontrol ve güdüm mekanizmalarının geliştirilmesi gereği çok eski bir realitedir (Hodgetts ve Altman, 1981). Milattan 2900 yıl önce inşa edilen Mısır Piramitlerinin yapımında gerekli insan gücü ve malzeme hacmi (100.000 insana 20 yıllık iş; her biri ortalama 2,5 ton ağırlığında 2,3 milyon taş blok…) (George, 1968; Inyang, 2008) hesaba katılırsa, bu çapta bir işin yönetim mekanizması olmadan yürümüş olması düşünülemez (Griffin, 2005; Inyang, 2008).
Ancak antik insan yönetim tarzının kaba kuvvet, tehdit ve korku faktörlerine dayandığı tahmin edilmektedir (George, 1968; Griffin, 2005). Yönetim biliminin tarihi denince
13 ise, bu katı antik yöntemlerden daha insani, daha kabul edilebilir yaklaşımlara geçiş süreci akla gelmektedir (Bartol ve Martin, 1991; Hodgetts ve Altman, 1981).
Baridam (2002), “Yönetim ve Organizasyon Kuramı” adlı kitabında yönetim biliminin tarihsel gelişimini incelerken 9 ayrı yönetim yaklaşımını saymaktadır. Bunlar formel yaklaşım, kişilerarası yaklaşım, ekonomik yaklaşım, analitik yaklaşım, karar yaklaşımı, sezgisel yaklaşım, politik yaklaşım, sistemler yaklaşımı ve durumsal yaklaşımdır. Bu tasnif, yönetim sürecine hangi açıdan bakıldığı esas alınarak yapılmıştır. Aynı yazar, yönetim biliminin kronolojik akışa göre 4 ekol halinde incelenmesinin uygun olacağını belirtmektedir. Bunlar, Bilim Öncesi Ekol, Klasik (Formal) Ekol, Neo-Klasik Ekol ve Çağdaş Ekoller başlıkları altında toplanabilir (Pindur, Rogers ve Kim, 1995; Thrower, 1999; Mahmood, Basharat ve Bashir, 2012;
Nhema, 2015). Bunlarla ek olarak son dönemde gündeme gelen, ancak henüz bir ekol olarak isimlendirilmeyen yeni yönetim anlayışları da bulunmaktadır (Chan-Olmsted, 2006; Raduan, Jegak, Haslinda ve Alimin, 2009). Bu tezde yönetim bilimi tarihi gözden geçirilirken belirtilen kronolojik tasnif esas alınmıştır.
Aşağıda yönetim biliminin ortaya çıkışından itibaren yaşadığı sürecin kısa bir tarihçesi aktarılarak adı geçen alanların ortaya çıkma sürecine ve baskın kavramlarına değinilecektir.
2.1.1. Bilim Öncesi Ekol
Son üç asır hesaba katılmaz ise eski insanların iş anlayışlarının “Pratik Çözümler” (Rule of Thumb) (Taylor, 1984; Erkes, 1991) temelinde yürüdüğü kanaati yaygındır (Prudskiy, ve Oshepkov, 2015). Her ne kadar antik dönem yöneticilerinin oturmuş bir kavram hiyerarşisi olmasa da ‘bilimsel’ sayılabilir yönetim becerileri sergilediklerini öne süren bilim insanları da mevcuttur (ör., Erkes, 1991; Scott, 1987;
Gadgil, 1998; Ökte, 2008; Önday, 2016). Bilimsel yönetim tarzı 20. Yüzyılın ilk
14 çeyreğinde gelişmiş olmakla birlikte Roma İmparatorluğu belgelerinde planlama ve organizasyon işareti sayılabilecek kayıtlar dikkat çekmektedir (Hodgetts ve Altman, 1981; Keuning, Bossink ve Tjemkes, 2010; Önday, 2016). Örneğin, Tevrat’ta Babil Kulesinden bahsedilirken (Genesis 11..5-6) ‘…Tanrı’nın kuleyi inşa eden insanların kurduğu düzenden korktuğu ve bu düzenin nelere yol açabileceğinden kaygılandığı’
ifade edilmektedir.
O dönemlerdeki organizasyonların günümüzden temel farkları söyle sıralanabilir (Gadgil, 1998; Önday, 2016):
Büyük işlerin görülmesinde kilit rol oynayan “çalışan” insan grubunun bir meta olarak görülmesi; asıl vurgunun irade sahibinin kişisel ihtiras ve emelleri olması;
Antik dönem yöneticilerinin uyguladıkları yönetim becerilerinin kendilerine özgü ve gizli olması; bu yüzden her ustalığın tek kuşaklık bir ömür sonucu kaybolması; bilimsel gelişmenin önünün kapalı olması.
2.1.2. Klasik Düşünce Ekolü
Dünya genelinde yaşanan sanayi devrimi, buhar makinasının icadı gibi büyük çaplı değişikliklerin etkisi ile (Baridam, 2002) yirminci yüzyılın başında ortaya çıkan ekollerden ilki olan Klasik Düşünce Ekolü, Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, Yönetim Süreci Yaklaşımı ve Bürokratik Yönetim Yaklaşımı’nın ortak adıdır. Klasik Düşünce Ekolü’nün ilk yaklaşımı olan Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, ABD’li Frederick Taylor (1914) tarafından fabrikalarda yapılan üretimin verimliliğinin arttırılması için geliştirilmiştir. Taylor bir çalışanın belirli bir işi ne kadar zamanda yaptığını analiz ederek iş başında yapılan hareketleri standardize etmeye çalışmıştır. Ayrıca Taylor, yönetimin sistemli bir şekilde sürdürebilmesi için temel prensipler belirlemeye çalışmıştır (McAllister-Spooner, 2009; Mahmood, Basharat ve Bashir, 2012).
15 Klasik Düşünce Ekol’ü altındaki ikinci yaklaşım ise Yönetim Süreci Yaklaşımı’dır. 1929 yılında bu görüşün temelini atan Fransız maden mühendisi Fayol yönetim konusunun başlı başına bir uzmanlık alanı olduğunu belirterek, bireylere eğitim verilerek yönetici yapılabileceğini öne sürmüştür. Taylor daha çok küçük ölçekli fabrikalar, atölyeler ve mavi yakalı çalışanlarla ilgili değerlendirmeler yaparken, Fayol üst düzey yönetime süreçlerine odaklanmıştır. Bu açıdan Fayol’un yöneticilerin iyi bir yönetim sürdürebilmek için sahip olması gereken beşeri sermaye ile ilgili çalıştığını söylemek mümkündür. Fayol’un beşeri sermayenin etkin bir şekilde yönetilmesi için ileri sürdüğü yönetim anlayışı; iş bölümü, yetki ve sorumluluk, disiplin, kumanda birliği, yönetim birliği, genel çıkarların üstünlüğü, iyi bir ödüllendirme sistemi, merkeziyetçilik, basamaklı yapı, adil ve eşit davranma, personelin devamlılığı, inisiyatif, birlik ruhu olarak adlandırılan 14 prensip ile özetlenebilir. Bunların yanı sıra Fayol, bir yöneticinin beş ayrı işlevinin olduğunu ve bu beş işlevin her biri için yöneticinin uygun beşeri sermayeye sahip olması gerektiğini de öne sürmüştür (Wren, Bedeian ve Breeze, 2002; Raduan vd., 2009). Söz konusu işlevler; planlama, organizasyon, yönlendirme, koordinasyon ve kontroldür (Wren ve Bedeian, 1994;
Wren, Bedeian ve Breeze, 2002; Olum, 2004). Yönetimsel süreçlerin başlangıcındaki önemli adımlardan biri olarak görülen bu yaklaşım, yöneticilerin işletme yönetimi için sahip olmaları gereken beşeri sermaye ile ilgili ipuçları vermektedir.
Klasik Düşünce Ekol’ü içerisinde değerlendirilen son yaklaşım ise Max Weber’in Bürokratik Yönetim Yaklaşımı’dır. Weber, on dokuzuncu yüzyıl sonlarında Avrupa’da meydana gelen sosyal değişimin etkilerini incelemiştir (Olum, 2004; Aktan, 2005). Ona göre bürokrasi, endüstri devriminin başlangıç evrelerinde yaygın olan zulmü, kayırmacılığı ve keyfi muameleleri en aza indirmek için kullanılabilecek rasyonel bir araçtır (Aktan; 2005; Wren ve Bedeian, 1994). Weber bürokrasiyi sınırlı hedeflere odaklanmış sosyal gruplar ağı olarak görmüş, bu grupların maksimum
16 verimlilik için düzenlendiğini ve meşru rasyonellik ilkesine göre yürütüldüğünü varsaymıştır (Wren ve Bedeian, 1994; Mahmood, Basharat ve Bashir, 2012). Weber’e göre bürokrasinin temel özellikleri; uzmanlaşma veya iş bölümü, her alt birimin bir üst birim tarafından yönlendirilmesi, yazılı kurallar ve mevzuat, kuralların ve işlemlerin rasyonel uygulanması, seçim ve terfi süreçlerinde liyakatin esas alınması olarak sıralanabilir (Wren ve Bedeian, 1994). Yine Weber’e göre bürokrasiyi karakterize eden başlıca değişkenler uzmanlaşma, standartlaşma, formelleşme, merkezileşme, konumlandırmadır. Ayrıca Weber, işletmelerin çalışan kitlesini insana yakışır bir konuma getirmenin yolunun, yazılı kurallar ve hukukun üstünlüğü ilkesi olduğunu önermektedir. (Cole, 2004). Ancak bu ekol altındaki diğer yaklaşımlardaki gibi bu yaklaşımda da henüz çalışanların beşeri sermayelerinden bir verim elde etme fikri gelişmemiştir. Üstelik çalışanın kendisinin de düşünebileceği, karar verebileceği, sorumluluk alabileceği, hatta işletmeyi kendine ait bir öğe gibi algılayabileceği fikri de gündeme gelmemiştir (Cole, 2004).
2.1.3. Neo-Klasik Ekol
Yönetim bilimi içerisinde yer alan Neo-Klasik Ekol adından da tahmin edilebileceği gibi Klasik Düşünce Ekolü’nün bir uzantısıdır. Klasik kuram zaman içerisinde değişime ve yeni eklemelere uğradıkça temel varsayımları da kısmi bir değişim geçirmiştir (Kitana, 2016; Raduan vd., 2009). Geçen yüzyılın başında, bir tarımla uğraşan çok büyük kitlelerin endüstriyel işletmelerde iş gücüne katılması neticesinde sosyoloji ve psikoloji bilimleri gelişmeye başlamıştır. Bu gelişmeler sonucunda, yönetim biliminin genel kabul görür bir yapıya dönüşmesi için sosyal insan (işçi, emekçi, proletarya) gerçeğinin hesaba katılması gerektiği anlaşılmıştır (Kitana, 2016). Bu, çalışanların inanç, ihtiyaç, davranış kalıpları ve grup içi ilişkileri gibi beşeri sermayesini kullanmasında etkili faktörlerin değerlendirmelere dâhil edilmesi anlamına
17 gelmektedir. Sonuçta, aşağıda ayrı ayrı ele alınan Beşeri İlişkiler Hareketi Yaklaşımı, McGregor’un X ve Y Kuramları Yaklaşımı, Hiyerarşik İhtiyaçlar Kuramı Yaklaşımı, Çift Etmen Kuramı Yaklaşımı isminde dört yaklaşım ortaya çıkmıştır.
Neo-Klasik Ekol içinde öne sürüldüğü zamana göre yeni olan Beşeri İlişkiler Hareketi Yaklaşımı 1924-1932 yılları arasında ABD’nin Hawthorne kentindeki bir elektrik üretim santralinde çalışan işçiler üzerinde yapılan bir çalışma ile geliştirilmiştir (Mayo, 1933; Franke, 1979; Hersey, Blanchard ve Johnson, 2007). Elton Mayo’nun yürüttüğü bu çalışmanın 1924-1927 arasında gerçekleştirilen ilk bölümünde çalışma ortamındaki aydınlanmanın ve diğer fiziksel iyileştirmelerin verimlilik üzerindeki etkisi araştırılmış, umulanın aksine bu değişkenler ile performans arasında hiçbir pozitif ilişki bulunamamıştır (Franke, 1979; Hersey, Blanchard ve Johnson, 2007). Çalışmanın 1927- 1932 yılları arasında gerçekleştirilen ikinci bölümünde istirahat süresi, günlük çalışma süresi gibi unsurların değişiminin de üretimi etkilemediği, bunun yerine aşağıdaki gözlemlerin dikkat çekici olduğu sonucuna ulaşılmıştır:
İşletmede işçi başına yapılan iş miktarı çalışanın fiziki yetisi ile ilgisiz fakat sosyal yetileri ile ilgilidir.
Çalışanların motivasyonunda ekonomik olmayan ödüllendirmelerin önemli etkisi vardır (Hawthorne etkisi).
En verimli iş bölümü ile en yüksek düzeyde uzmanlaşma arasındaki ilişki doğrusal değildir.
Çalışanların, yöneticilere ve onların kurallarına/ödüllerine/cezalarına karşı verdiği tepkiler bireysel değil grup düzeyinde tepkilerdir.
Bu bulgular benzer araştırmaları tetiklemiş ve beşeri ilişkiler (diğer bir ifade ile insan ilişkileri) yaklaşımı yönetim biliminin bir alt başlığı haline gelmiştir (Hersey, Blanchard ve Johnson, 2007). Beşeri İlişkiler Hareketi işletmedeki çalışanı üretim hattının tamamlayıcı bir unsuru gibi görme geleneğinden ilk kopuşu temsil etmektedir (Hersey, Blanchard ve Johnson, 2007). Saha çalışmalarına dayalı bulgular (ör., Mayo,
18 1933) çalışanların bilgi, beceri ve tecrübelerini kullanmalarında psikolojik ve iş ortamındaki sosyolojik unsurların, doğru yönetim için önemli bir arka plan oluşturduklarını göstermiştir.
Douglas McGregor (1960) tarafından geliştirilen X ve Y kuramları da bu Neo- Klasik Ekol içerisinde bulunan bir diğer yaklaşımdır. Kuramda çalışanları motive eden unsurlar dahili ve harici motivasyon şeklinde ikiye ayrılmaktadır. Bu anlayışla geliştirilen X kuramında özetle; ortalama insanın iş yapmayı sevmediği ve her zaman işten kaçındığı bu sebeple kontrol edilmesi ve yönlendirilmesi gerektiği, sorumluluk almaktan kaçtığı ve kendi güvencesini her şeyin üstünde tuttuğu varsayılmaktadır (Kopelman, Prottas ve Davis, 2008). Tahmin edilebileceği gibi yukarıdaki varsayımlar tüm insanlara atfedilemez ve bir grup insanı başka varsayımlar üzerinden kabullenip ayrı bir kategoriye sokmak gerekmektedir (Kopelman, Prottas ve Davis, 2008). Y kuramında ise ortalama bir insanın; istekli ve gayretli olduğu, hedeflere ulaşmak için kontrol ve ceza dışı yollarla motive olduğu, sorumluluk almayı istediği, problemlerin çözümü için gerekli, nispeten yüksek düzeyde hayal gücü, zekâ ve yaratıcılığa sahip olduğu, modern endüstriyel hayatın getirdiği şartlarda entelektüel kapasitesini tam kullanamadığı kabul edilmektedir (Kopelman, Prottas ve Davis, 2008; Kopelman, Prottas ve Falk, 2012, Lawter, Kopelman ve Prottas, 2015). Böylece McGregor’un X ve Y kuramlarında çalışan insana hangi gözle bakacağını sorgulanmakta ve iki ayrı insan tipi dikkate alınarak doğru yönetim ilkelerinin geliştirilmesi gerektiği öne sürülmektedir (Olum, 2004; Kopelman, Prottas ve Davis, 2008; Lawter, Kopelman ve Prottas, 2015).
Bu yaklaşımda yönetim, insanın temel davranış kalıpları üzerine inşa edilmektedir (Kozlu 1986; Lawter, Kopelman ve Prottas, 2015).
Neo-Klasik Ekol içerisinde yer alan üçüncü yaklaşım ise Hiyerarşik İhtiyaçlar Kuramı’dır. Maslow (1943) insanların ihtiyaçlarını önem sırasına dizerken fiziksel olanları piramidin tabanına, duygusal ve entelektüel olanları ise piramidin üst taraflarına
19 doğru yerleştirerek bir sistem oluşturmuştur. Bu piramide göre en alttaki ihtiyaçlar fizyolojik, en üstteki ise kendini gerçekleştirme düzeyinde psiko-sosyal ihtiyaçlardır (Hersey, Blanchard ve Johnson, 2007; Urwiler ve Frolick, 2008; Cao, Jiang, Oh, Li, Liao ve Chen, 2013). Bu kuramda, bireylerin davranışlarını duruma göre değişen ihtiyaçların etkilediği, tatmin edilmiş ihtiyaçların artık motivasyonu etkilemeyeceği ve ihtiyaçlar piramidinde altta yer alanlar karşılanmadan üstteki ihtiyacın hissedilmeyeceği varsayımları dikkate alınarak, bir yönetim tarzının oluşturulması önerilmiştir (Baridam, 2002).
Çift Etmen Kuramı da Neo-Klasik Ekol içerisinde kendine yer bulan son ekoldür. Herzberg (1959) mühendis, muhasebeci ve yöneticilerden oluşan 203 çalışan üzerinde yaptığı araştırmanın sonuçlarına dayanarak motive edici faktörleri etkileyen iki ihtiyaç grubu belirlemiştir. Bunlar; Koruyucu (Hijyen) faktörler ve Güdüleyici (Motivatör) faktörlerdir. Koruyucu faktörler ücret, çalışma şartları ve yan ödemelerdir (House ve Wigdor, 1967). Herzberg’e göre bu tip ihtiyaçlar karşılanınca çalışanın işinden memnuniyeti ortaya çıkmamakta fakat karşılanmazsa memnuniyetsizlik ortaya çıkmaktadır (House ve Wigdor, 1967). Güdüleyici faktörler arasında tanınma duygusu, sorumluluk alma, başarı ve gelişme fırsatı sayılabilir. Herzberg, sözü geçen ihtiyaçlar birlikte karşılandığında iş motivasyonunun ve bireysel performansın arttığını tespit etmiştir.
Neo-klasik yönetim kuram aslında yönetim bilimi zemininde değil davranış bilimleri zemininde geliştirilmiş ve oradan yönetim bilimlerine uyarlanmış yaklaşımlardan oluşmaktadır. Bu yaklaşımların temelindeki ana sorun insan psikolojisi ve sosyoloji olduğu için, yönetim alanında bu iki unsurun aşırı baskın hale geldiği, işletmenin ana meselesi olan performans konusunun arka planda kaldığı fikri yaygın hale gelmiştir. Başka bir deyişle sanki işletmede ana hedefin çalışanların motivasyonu olduğu izlenimi oluşmaktadır.
20 İşletmelerin ana hedefi olan performansı çalışanın motivasyonu ile birlikte göz önüne alarak ikisine birlikte optimal çözümler üretme işi ise daha sonraki yönetim ekollerine kalmış görünmektedir. Bununla birlikte beşeri sermaye kavramı da, insan psikolojisi ve sosyoloji disiplinlerinin öncelendiği böyle bir zeminde ortaya çıkmıştır ve yeni yaklaşımlarla birlikte bu kavrama atfedilen önem de giderek artmıştır.
2.1.4. Çağdaş Ekoller
Çağdaş ekoller, işletme başlığı altında ele alınan kurumların çeşitliliğini ve çalışan bireylerin çok farklı özelliklerini hesaba katmaktadır. Bu ekollerin başlıcaları;
sistem yaklaşımı ve durumsal yaklaşımdır (Kitana, 2016).
Sistem yaklaşımında organizasyon ve bunun bileşenleri birbiri ile ilişkili ve birbirlerine bağımlı varsayılmaktadır (Olum, 2004; Von Bertalanffy, 1972). Yani organizasyonun her bir parçasının başarısı diğerinin de başarısına bağlıdır (Churchman ve Churchman, 1968; Olum, 2004; Von Bertalanffy, 1972). Sistemler önem atfedilen özelliklerine göre doğal-yapay, açık-kapalı ve uyumlanabilir-uyumlanmaz (adaptive- non-adaptive) şeklinde ikili gruplara ayrılmaktadır. Örneğin, fiziksel ve biyolojik sistemler doğal; sosyal, ekonomik ve siyasi sistemler yapaydır (Von Bertalanffy, 1972;
Raduan vd., 2009). Açık sistem denince çevresi ile etkileşen, kapalı sistem denince ise çevresi ile etkileşmeyen sistemler akla gelmektedir (Churchman ve Churchman, 1968;
Bertalanffy, 1972; Kitana, 2016). Uyumlanabilir sistemler çevrede ortaya çıkan değişimlere, tasarımında öngörülen hedefler doğrultusunda tepki verebilen sistemler iken; uyumlanmaz sistemler çevre değişimlerine karşı tepkisiz kalan sistemlerdir (Bertalanffy, 1972; Kitana, 2016). İşletmelere bir sistem gözü ile bakma fikri 1940 öncesine dayanmaktadır (Barnard, 1938). Zor bir iş olmakla birlikte, işletmenin bünyesindeki alt sistemleri ve yine işletmenin bir parçası olduğu üst sistemleri topluca göz önüne alıp sistemler kuramının kuralları ve teknikleri ile yönetmek önerilmektedir
21 (Von Bertalanffy, 1972). Bu hali ile sistem kuramı, diğer yönetimsel kuramlara göre daha üstündür; çünkü gerçeğe çok yakındır. Ancak ortaya koyduğu araçlar ve kurallar çok genel olup belirli bir işletmenin şartlarına uyarlanması için yöneticiye esneklik sağlamakta ve her işletmenin bu araç ve kuralları kendi yapısına göre uyarlaması gerektiğini önermektedir.
Belli bir yönetim tarzının bir alanda yararlı iken başka bir alanda işe yaramadığını gözlemleyen yöneticiler ve araştırmacılar ise durumsallık yaklaşımını geliştirmişlerdir (Hofer, 1990, Donaldson, 2001; Olum, 2004). Örneğin; belirli bir liderlik tarzının veya iş düzeninin bir işletmede çok yararlı iken başka işletmelerde işe yaramaması sık karşılaşılan bir durumdur (Hofer, 1990, Donaldson, 2001; Olum, 2004;
Raduan, 2009). Aradaki bu farkın, bir iş ortamı için geçerli varsayımların başka bir ortam için geçerli olmayabileceği gerçeğinden kaynaklandığı öne sürülmüştür (Donaldson, 2001; Raduan, 2009). Bu görüş kapsamında yöneticiler ile ilgili yapılan araştırmalarda işletmelerin kendine özgü durumları için özel yönetici tipleri ortaya çıkmıştır (Donaldson, 2001). Bununla birlikte yöneticilerin sahip olduğu uyumluluk, içtenlik, yardımseverlik, rol modellik ve iş bitiricilik gibi özelliklerin birçok farklı durumda etkili davranış tipleri olduğu tespit edilmiştir (Kerr, Schriesheim, Murphy ve Stogdill, 1974; Donaldson, 2001). Böylece bir iş yerinde hangi yönetim davranışının etkili olacağı; liderin başarısı, yapılacak işin tarzı, yönetici yardımcılarının durumu ve çevre şartları gibi faktörler hesaba katılarak belirlenmektedir.
2.2. Yeni Yönetim Anlayışları: Stratejik Yönetim ve İnsan kaynakları Yönetimi
Yönetim alanının çağdaş problemlerinin çoğu liberal-kapitalist sisteme yüklendiği için, özellikle son elli yılda, aydınlanma paradigmaları sorgulanmış, birey merkezli yeni yönetim anlayışları gündeme gelmeye başlamıştır. Bahsi geçen anlayışlar,
22 kendi içinde tutarlı ve bütüncül yeni bir yönetim ekolüne dönüşmüş olmasa da yeni yaklaşımlar ortaya çıkarmıştır. Yönetim biliminin birçok alanında bu kavramlar gittikçe daha sık kullanılır hale gelmiştir. Bu yaklaşımların en sık kullanılan ve bu tezde yer bulan iki kavramı aşağıda ele alınmıştır.
2.2.1. Stratejik Yönetim
Antik dönem askerlik alanına ait olan strateji kavramı (Bracker, 1980; Barca, 2005) o çağda, “düşmanı alt etmek için mevcut kaynakları harekete geçirmek; eksik kaynakları tedarik edip kullanıma hazır hale getirmek ve zafer için planlama yapmak”
anlamında kullanılmıştır (Wren, 1987). Bununla birlikte yönetim alanında da bir strateji gerektiği fikri Sokrates dönemine kadar uzanmaktadır; ancak yaygın bir kavram haline dönüşmesi İkinci Dünya Savaşı sonlarında mümkün olmuştur (Ansoff ve McDonnell, 1990; Grant, 1991; Faulkner ve Johnson, 1992; Rumelt, Schendel ve Teece, 1994).
Bilimin yönetime, teknolojinin de üretime yoğun olarak uygulanabilir hale geldiği bu dönemde, işletmeler sürdürülebilir rekabet üstünlüğü için kendi kurumlarının sahip olduğu imkânları ve kendilerine yönelen tehditleri bir arada ele alıp, sürekli takip etme gereği hissetmiştir (Bracker, 1980).
Stratejik yönetim aynı sektörde faaliyetlerini sürdüren işletmelerin neden farklı performans gösterdiğini ve işletmelerin sürdürülebilir rekabet avantajını nasıl sağlayacağını araştırmaktadır (Teece, 1990; Pfeffer, 1994; Coff, 1999; Powell, 2002;
Barca ve Saban, 2012; Barca, 2017). Bu yönetim düşüncesi özellikle son otuz yılda yoğun araştırmalara konu olmuştur (Priem ve Butler, 2001). Yapılan araştırmaların 1980-1990 yılları arasında kalan döneminde temel ilgi alanı, işletmenin içinde bulunduğu şartlardır. Bu düşünceler sonucunda “Rekabet Stratejisi Yaklaşımı”
doğmuştur (Barca, 2005). Daha sonraki dönemlerde ise işletmenin sahip olduğu kaynaklar ve bunların geliştirilmesi esas alınmıştır. Bu anlayış ile yapılan çalışmalar ise
23
“Temel Yetkinlik Yaklaşımı” kavramı etrafında toplanabilir (Hafeez, Zhang ve Malak, 2002). İşletmelerin sahip olduğu kaynaklardan biri olan beşeri sermaye de kendine Temel Yetkinlik Yaklaşımı altında yer bulmuştur.
Aşağıda ilk önce Rekabet Stratejisi Yaklaşımının ortaya koyduğu fikirler detaylandırılmış, sonrasında ise beşeri sermayenin içerisinde kendine yer bulduğu Temel Yetkinlik Yaklaşımı aktarılarak beşeri sermaye-performans ilişkisi ile ilgili yapılan çalışmalar aktarılmıştır.
2.2.1.1. Rekabet Stratejisi Yaklaşımı (1980-1990)
Rekabet stratejisi konusunu çalışan en önemli bilim insanlarından birisi Micheal Porter’dır. Porter 1980 yılındaki rekabet stratejileri adlı eserinde rekabet avantajının kaynağının işletmenin pazardaki pozisyonu ile alakalı olduğunu ve işletmelerin pazardaki pozisyonunu 5 güç analizi ile belirlenmesi gerektiğini öne sürmüştür (Spanos ve Lioukas, 2001; Barca ve Saban, 2012). Bu 5 güç analizi; Mevcut Rakipler, Potansiyel Rakipler, Alıcılar, Tedarikçiler ve İkame Ürünler kavramları kullanılarak yapılmaktadır (Barca ve Saban, 2012).
Mevcut rakipler, aynı ürün veya hizmeti ilgi konusu işletme ile eş zamanlı üreten ve pazarlayan işletmelerdir (Spanos ve Lioukas, 2001; Barca ve Saban, 2012).
Potansiyel rakipler ise gelecekte pazara girme ihtimali yüksek kurumlardır. Alıcılar başlığı altında işletmenin ürünleri üzerinden irtibat kurduğu muhataplar, onların mevcut ve muhtemel talepleri ele alınmaktadır. Tedarikçiler ise hammadde, ara madde veya hizmet alınan kişi ve kurumları ifade eder. İkame ürünler de işletmede üretilen mal veya hizmetin yerine kullanılabilme potansiyeli taşıyan her şeydir.
Porter’a göre işletmeler pazar pozisyonunu belirledikten sonra üç jenerik rekabet stratejisinden birini izleyerek rekabet avantajını elde edebilir (Ormanidhi ve Stringa, 2008). Bu üç stratejiden biri Maliyet Liderliği diğerleri ise Farklılaşma ve
24 Odaklanmadır (Dess ve Davis, 1984; Barca ve Saban, 2012; Ormanidhi ve Stringa, 2008).
Maliyet liderliği stratejisi kalite, hizmet ve benzeri unsurlar ihmal edilmeden rakiplere kıyasla daha düşük bir maliyete sahip olma anlamına gelmektedir. Maliyet liderliğini ele geçiren işletmeler, rekabet ortamı ne olursa olsun ortalamanın üzerinde kar elde ederler (Porter, 1997; Dess ve Davis, 1984; Barca ve Saban, 2012; Ormanidhi ve Stringa, 2008).
Farklılaşma stratejisi, pazara benzersiz (eşsiz) bir ürün ya da hizmet sunma kabiliyetini ifade etmektedir. Bir işletmenin piyasaya benzersiz bir ürün veya hizmet sunması, işletmeyi rakiplerine göre daha avantajlı bir konuma getirir (Ormanidhi ve Stringa, 2008). Farklılaşma; tasarım veya marka ismi, satıcı ağı, teknoloji, özgün özellikler gibi birçok farklı seçenekte gerçekleştirilebilir (Porter, 1997; Dess ve Davis, 1984; Barca ve Saban, 2012; Ormanidhi ve Stringa, 2008). İşletmeler maliyetleri göz ardı etmeksizin ürün ve hizmetlerini farklılaştırarak avantaj elde edebilirler (Pepperell ve Turner, 1981).
Odaklanma stratejisi, bir hedef üzerinde odaklanarak tüm stratejilerin belirlenen hedef doğrultusunda şekillendirilmesidir (Barca ve Saban, 2012; Ormanidhi ve Stringa, 2008). Uygun alanda odaklanma beraberinde uzmanlaşmayı getirerek rakiplere göre işletmeyi daha üstün bir konuma ulaştırır (Barca ve Saban, 2012; Ormanidhi ve Stringa, 2008). Bu üç jenerik strateji dışında hareket eden işletmelerin, arada sıkışıp (stuck in the middle) kalacağı ve başarı elde edemeyeceği savunulmuştur.
Ancak rekabet stratejisi yaklaşımında özellikle işletmenin kendisi ile ilgili kaynak veya yetenek gibi unsurlarının analize dâhil edilmediği; özellikle verimlilik ve yaratıcılığa dayalı rekabet için temel olan insan kaynaklarına ve beşeri sermayeye hiçbir önem atfedilmediği hususunda eleştirilmektedir (Dess ve Davis, 1984; Barca ve Saban,
25 2012; Ormanidhi ve Stringa, 2008). Böylece araştırmacılar işletmelerin dış kaynaklardan ziyade kendi kaynakları ve becerileri ile nasıl sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayabileceğini düşünmeye başlamışlar ve Temel Yetkinlikler Yaklaşımı’nın alt yapısını hazırlamışlardır (Ormanidhi ve Stringa, 2008).
2.2.1.2. Temel Yetkinlikler Yaklaşımı (1990- )
Rekabet Stratejisi Yaklaşımı’na yapılan eleştirilerden sonra Penrose’un önerdiği Temek Yetkinlikler Yaklaşımı gündeme gelmiştir. Penrose (1959) işletmelerin, sadece bir yönetsel birim değil, aynı zamanda farklı kullanıcılar tarafından güdülenen ve sürekliliği olan bir kaynaklar toplamı olduğunu savunmuştur. Bu alana, tarih sırası ile Ansoff (1965), Andrews (1971), Selznick (1975), Rumelt (1984) ve Wernerfelt (1984) tarafından katkılar yapılmıştır (Akt.; Wright, McMahan, McCormick ve Sherman, 1998;
Rangone, 1999). Son olarak Barney’in (1991) Kaynaklara Dayalı Görüş altında bir kaynağın sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayan bir temel yetkinlik olabileceğini tanımlamasından sonra bu yaklaşımın günümüze kadar en fazla kullanılan stratejik yönetim yaklaşımı olmuştur.
2.2.1.2.1. Kaynaklara Dayalı Görüş
Temellerini Penrose’un (1959) çalışmasından alan Kaynaklara Dayalı Görüş Barney (1991) tarafından ortaya atılmıştır. Barney (1991, 1995) işletmelerin sahip olduğu kaynaklar ile nasıl sürdürülebilir rekabet avantajı yakalayabileceğini araştırmıştır. Barney’e (1991), göre işletmelerin sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayabilmesi için sahip olduğu kaynakların bir temel yetkinlik olması gerekmektedir.
Daha sonra Barney’in (1991, 1995) bir kaynağın bir temel yetkinlik sayılabilmesi için gerekli kriterleri tanımlaması Kaynaklara Dayalı Görüş’ü stratejik yönetim içerisinde popüler hale getirmiştir. Çok geniş kabul gören bu kriterler “Değerli Olma”, “Nadir
26 Olma”, “Taklit Edilemez Olma” ve “Organize Edilebilir Olma” özellikleridir.
Barney’e göre bu kriterleri topluca taşımayan kaynaklar sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlama potansiyeline sahip değildir.
Ortaya atılan ilk kriter işletmenin elindeki kaynağın değerli olmasıdır. Bir işletme kaynağının değerli olabilmesi için işletme stratejilerini tasarlama ve uygulama imkânı vermelidir (Barney, 1991; Wernerfelt, 1995; Knott, 2015). Ayrıca kaynaklar maliyeleri düşürdükleri ve işletmenin ürününü farklılaştırdıkları ölçüde değerlidirler (Bowman ve Ambrosini, 2003). Fakat bir kaynağın tek başına değerli olması rekabet avantajı sağlayacağı anlamına da gelmemektedir. Değerli olan bu kaynağın işletmenin rakipleri arasında da az bulunması yani nadir olması önemlidir (Barney, 1991).
Bir kaynağın rekabet avantajı sağlayabilmesi gerekli olan üçüncü kriter taklit edilemez olmasıdır. Rakipler kaynağı kolay bir şekilde taklit edebilirse kaynak rekabet avantajı sağlama özelliğini kaybeder (Barney, 1991). İşletmeler rakiplerinin kendi kaynaklarını taklit etmemeleri için yöntemler geliştirebilirler. Bu yöntemler izolasyon mekanizmaları olarak adlandırılmaktadır (Peteraf, 1993; Bowman ve Ambrosini, 2003).
Barney (1995) son olarak bir kaynağın sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlayabilmesi için potansiyelini tam olarak kullanabilmesi gerektiğini ileri sürmüştür. Bu da organize edilebilir olması anlamına gelmektedir.
Yukarıda sayılan bu faktörler Amit ve Schoemaker (1993) tarafından daha da geliştirilmiş; tamamlayıcılık, kıtlık, düşük pazarlanabilirlik, taklit edilemezlik, sınırlılık, ikame edilebilirlik, uygunluk, dayanıklılık, stratejik endüstri faktörleri ve bütünleşme temel faktörleri olarak belirlenmiştir.
Kaynaklara Dayalı Görüş genel anlamda işletme içindeki temel yetkinlik olarak tanımlanabilecek kaynaklar ile ilgilenmesinden dolayı işletmenin sahip olduğu beşeri sermayeye ayrı bir vurgu getirmektedir. Barney (1991) işletmelerin sürdürülebilir
27 rekabet avantajı sağlamaları için sahip olmaları gereken en önemli kaynaktan birinin beşeri sermayeleri olduğunu ileri sürmüştür.
Beşeri sermayenin, özellikle Barney’in çabaları ile stratejik yönetim alanına girmesinden sonra, o güne kadar bireylerin beşeri sermayesi ile sadece bireysel performansları veya verimlilikleri incelenmiş olan beşeri sermaye-performans ilişkisi (Schmidt ve Hunter, 1998; Schmidt ve Hunter, 2004; Kraaijenbrink, 2011) işletme düzeyinde de incelenmeye başlanmıştır (Mayer, Somaya ve Williamson, 2012; Nyberg vd., 2014; Ployhart vd., 2014). İşletme düzeyinde yapılan ilk çalışmalarda beşeri sermaye ile performans arasında ilişki incelenirken işletme performansı ile toplu beşeri sermaye verileri esas alınmıştır (ör., Carpenter, Sanders ve Gregersen, 2001; Hatch ve Dyer, 2004; Ployhart ve Moliterno, 2011; Oh, Kim ve Van Iddekinge, 2015). Söz konusu ilişki kapsamında yapılan çalışmaları yaptığı bir meta analiz ile inceleyen Crook ve arkadaşları (2011) bu konuda yayınlanmış 66 araştırma tespit etmişlerdir. Bu 66 çalışmanın bulgularını inceleyen araştırmacılar, beşeri sermayenin işletme performansını etkilediğini ve beşeri sermayenin bir temel yetkinlik olabileceğini ileri sürmüşlerdir (Carpenter, Sanders ve Gregersen, 2001; Hatch ve Dyer, 2004).
Daha sonraki süreçte beşeri sermayeyi işletmelerin farklı safhalarına ilişkin birimlerin performansları ile ilişkilendiren araştırmalar yayınlanmıştır (ör., Crocker ve Eckardt, 2014; Ployhart vd., 2014; Gerrard ve Lockett, 2018). Yapılan birim düzeyli çalışmalarda her bir üretim biriminin beşeri sermaye ve performans verileri o birim düzeyinde ölçeklendirilmiştir (Nyberg vd., 2014). Bu araştırmalardan sonra beşeri sermayenin birim düzeyinde ele alınmasının performansı daha iyi açıkladığı belirlenmiştir (Nyberg vd., 2014; Crocker ve Eckardt, 2014).
Beşeri sermaye-performans ilişkisinde birey, birim ve işletme düzeylerinin değerlendirilmesi sırasında üzerinde durulan önemli unsurlardan biri, farklı seviyelerdeki beşeri sermayenin birbirleri üzerine etkileri yani “Kaynakların
28 Tamamlayıcılığı” (Resource Complementarity) kavramıdır (Crocker ve Eckardt, 2014;
Ployhart vd., 2014; Mackey, Molloy ve Morris, 2014; Eckardt, Spain ve Blevins, 2019).
Kaynakların tamamlayıcılığı, “bir kaynağın değerinin bir başka kaynak tarafından arttırılması” olgusunu ifade etmektedir (Ennen ve Richter, 2010; Hess ve Rothaermel, 2011; Ployhart vd., 2014). Böylece farklı düzeylerdeki beşeri sermayelerin etkileşiminin performans üzerindeki olumlu etkisi ortaya konmuştur (Harrison, Hitt, Hoskisson ve Ireland, 2001; Crocker ve Eckardt, 2014). Ayrıca, sadece farklı düzeylerdeki değil birbiriyle doğrudan ilgisi olmayan beşeri sermayelerin tamamlayıcılığının da performans üzerine etkileri gündeme gelmiştir (Ethiraj ve Garg, 2012; Crocker ve Eckardt, 2014). Bu noktada en fazla gündeme gelen unsur birlikte çalışma süresidir (Crook vd., 2011). Harris, McMahan ve Wright, (2012) basketbol sektörü üzerine yaptıkları araştırmalarında takımın koçları ve oyuncularının beşeri sermayesinin yüksek olmasının ve birlikte vakit geçirmelerinin performans üzerine olumlu etkisini tespit etmişlerdir.
Beşeri sermayenin farklı düzeylerde incelenmesinin yanı sıra farklı iş pozisyonları özelinde çalışılması da gündeme gelmiştir (Wright, Coff ve Moliterno, 2014; Nyberg, ve Wright, 2015). Bu çalışmaların başında ise yöneticilerin beşeri sermayesi gelmektedir (Harris, McMahan ve Wright, 2012; Krause, Semadeni ve Withers, 2016). Bu kapsamda ilk önce Harris ve Helfat (1997) üst yöneticilerin ücretleri ve işletme performansı arasındaki ilişkiye odaklanmışlardır. Bir yöneticinin ücreti işletme başarısına göre belirlenebileceği gibi yöneticinin yeteneklerine göre de belirlenebilecektir. Bu öneri farklı yeteneklere sahip yöneticiler arasında test edilmiş ve yönetici yetenekleri ile ücretler arasındaki bağlantıya dikkat çekilmiştir. Miller, Xu ve Mehrotra (2015) ise “IVY Lig” olarak isimlendirilmiş Amerika’daki en iyi okullardan mezun yüksek eğitimli yönetici beşeri sermayesinin rekabet avantajı sağlayan bir kaynak olup olmadığını araştırmış ve 444 yönetici üzerinde sürdürdükleri
29 çalışmalarında daha eğitimli yöneticilerin işletme değerine katkı sağladıklarını bulmuşlardır. Ayrıca Krause, Semadeni ve Withers (2016) yöneticinin beşeri sermayesinden dolayı bir kaynak olarak görüldüğünü ileri sürmüş ve 500 işletme üzerinde kurguladıkları araştırmada yöneticinin beşeri sermayesinin fazla olmasının karlılığı arttırdığını tespit etmişlerdir.
Beşeri sermayenin performans üzerindeki etkisi farklı şekillerde ortaya konduktan sonra Kaynaklara Dayalı Görüş altında yapılan çalışmalarda bu kavram, işletme performansının mikro temellerinden (Microfundations) biri olarak değerlendirilmiştir (Coff, ve Kryscynski, 2011; Campbell, Coff, ve Kryscynski, 2012;
Ployhart, ve Hale; 2014; Ployhart vd., 2014; Kryscynski ve Ulrich, 2015; Ployhart, 2015; Raffiee ve Coff, 2016). İşletmelerin elindeki farklı düzeylerdeki performansları etkileyen beşeri sermaye bir bütün halinde değil, çalışanların her birine belirli bir miktarda dağılmış şekilde bulunmaktadır (Coff ve Kryscynski, 2011). Bu açıdan beşeri sermaye işletmenin başarısında rol oynayan en küçük parçalardan birini temsil etmektedir (Coff, ve Kryscynski, 2011; Kryscynski ve Ulrich, 2015).
Diğer bir taraftan beşeri sermaye farklı kavramlarla birlikte de Stratejik Yönetim araştırmalarında yer bulmuştur. Bu kavramlardan ilki “bireylerin sahip olduğu ağlar, normlar ve güven” olarak tanımlanmış (Falk ve Harrison, 2000), sosyal sermayedir.
Sosyal sermayenin beşeri sermaye ile bir bütünü temsil ettiği ve beraber araştırılması gerektiği savunulmuştur. (Johnson, Schnatterly ve Hill, 2013; Bhagavatula, Elfring, Van Tilburg ve Van De Bunt, 2010). Johnson, Schnatterly ve Hill (2013) çalışmalarında ayrı gelişen bu iki literatürü bir arada incelemiş ve daha sonrasında yöneticilerin başarılı karar almaları için gerekli olan yetileri beşeri ve sosyal sermaye özelinde değerlendirilmiştir. Bhagavatula ve arkadaşları (2010) ise çalışmalarında sosyal ve beşeri sermayenin girişimcilerin fırsatları tespit etme ve kaynakları etkin kullanma üzerine etkisini ortaya koymuşlardır.
