T.C.
GAZİ ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ BEDEN EĞİTİMİ VE SPOR ANABİLİM DALI
SPOR KULÜP YÖNETİCİLERİNİN
ÇATIŞMAYI YÖNETME STRATEJİLERİNİN MÜKEMMELİYETÇİLİK ÖZELLİKLERİ ve MOTİVASYON DÜZEYLERİYLE İLİŞKİSİ
DOKTORA TEZİ
Akın ÇELİK
Tez Danışmanı
Prof. Dr. A. Faik İMAMOĞLU
ANKARA Şubat 2011
T.C.
GAZİ ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ BEDEN EĞİTİMİ VE SPOR ANABİLİM DALI
SPOR KULÜP YÖNETİCİLERİNİN
ÇATIŞMAYI YÖNETME STRATEJİLERİNİN MÜKEMMELİYETÇİLİK ÖZELLİKLERİ ve MOTİVASYON DÜZEYLERİYLE İLİŞKİSİ
DOKTORA TEZİ
Akın ÇELİK
Tez Danışmanı
Prof. Dr. A. Faik İMAMOĞLU
ANKARA Şubat 2011
İÇİNDEKİLER
Sayfa No
KABUL VE ONAY I
İÇİNDEKİLER II
TABLOLAR VI
KISALTMALAR VII
ÖNSÖZ VIII
1. GİRİŞ 1
2.GENEL BİLGİLER 6
2.1.Çatışma 6
2.1.1.Çatışma Kavramı 6
2.1.2.Çatışma Yaklaşımı 9
2.1.2.1.Geleneksel Yaklaşım 9
2.1.2.2.Davranışçı Yaklaşım 10
2.1.2.3.Modern Yaklaşım 11
2.1.3.Örgütsel Çatışma Türleri 12
2.1.3.1.Çatışmanın Niteliklerine Göre Sınıflandırılması 12 2.1.3.2.Çatışmanın Ortaya Çıkma Şekline Göre 13 2.1.3.3.Çatışmanın Örgüt İçindeki Yerine Göre 14
2.1.3.3.1.Dikey Çatışma 14
2.1.3.3.2.Yatay Çatışma 14
2.1.3.3.3.Emir Konuta Çatışması 15
2.1.3.4.Ortaya Çıktığı Örgütsel Düzene Göre Çatışma
Türleri 15
2.1.3.4.1.Kişiler İçi Çatışma 15
2.1.3.4.2.Kişiler Arası Çatışma 16
2.1.3.4.3.Grup İçi Çatışma 16
2.1.3.4.4. Gruplar Arası Çatışma 16
2.1.3.4.5.Örgütler Arası Çatışma 17
2.1.4.Örgütsel Kuramlar Açısından Çatışma 17
2.1.5.Klasik Örgütsel Çatışmalar 17
2.1.6.İnsan İlişkilerine Dayalı Çatışma Yaklaşımı 18 2.1.7.Modern Örgütsel Çatışma Yaklaşımı 18
2.1.8.Çatışmanın Evreleri 19
2.1.9.Çatışmanın sonuçları 21
2.1.10.Çatışma Yönetimi 22
2.1.11.Çatışma Yönetimi Stratejileri 24
2.1.12.Çatışma Yönetimi Eylem Basamakları 26
2.1.12.1.Bütünleşme 27
2.1.12.2.Hükmetme 29
2.1.12.3.Uzlaşma 30
2.1.12.4.Kaçınma 32
2.1.12.5.Uyma-İtaat Etme 32
2.1.12.6.Uygun Stratejilerin Seçimi 33
2.1.13.Çatışma Yönetimi Stratejileri ile İlgili Yapılan
Çalışmalar 34
2.1.13.1. Çatışma Yönetimi Stratejileri ile İlgili Türkiye’de
Yapılan Çalışmalar 34
2.1.13.2. Çatışma Yönetimi Stratejileri ile İlgili Uluslar arası
Alanda Yapılan Çalışmalar 40
2.2.Motivasyon 43
2.2.1.Motivasyonun Tanımlanması 44
2.2.2.Motivasyon Teorileri 46
2.2.2.1.Kapsamına Göre Motivasyon Teorileri 46 2.2.2.1.1.İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi 46
2.2.2.1.2.Çift Faktör Teorisi 47
2.2.2.1.3.İhtiyaçlar Teorisi 48
2.2.2.1.4.ERG Teorisi 49
2.2.2.2.Süreç Teoriler 50
2.2.2.2.1.Davranış-Şartlı Yaklaşım 50
2.2.2.3.Beklenti Teorileri 51
2.2.2.3.1.Vroom’un Beklentiler Teorisi 52
2.2.2.3.2.Porter ve Cowler Modeli 52
2.2.2.4.Eşitlik Teorileri 53
2.2.3.Yönetim Açısından Motivasyon 53
2.2.4.Örgütsel Motivasyon 56
2.2.5.Örgütsel ve Yönetimsel Motivasyon 57
2.2.6.Motivasyon ve Kişisel Faktörler 58
2.2.6.1.Motivasyon ve İhtiyaçlar 58
2.2.6.2.Motivasyon ve Amaçlar 59
2.2.6.3.Motivasyon ve Uyum 59
2.2.7.Motivsayon ile İlgili Yapılan Çalışmalar 60 2.2.7.1.Uluslararası Alanda Yapılan Çalışmalar 60 2.2.7.2.Türkiye’de Motivasyonla İlgili Yapılan Çalışmalar 62 2.2.7.3.Türkiye’de Motivasyon ve Çatışma Yönetimi
Stratejileri ile İlgili Yapılan Çalışmalar 66
2.3.Mükemmeliyetçilik 66
2.3.1.Literatürde Mükemmeliyetçilik Tanımları 68
2.3.2.Çok Boyutlu Mükemmelliyetçilik 68
2.3.3.Mükemmeliyetçilik ile lgili Yapılan Çalışmalar 73 2.3.3.1.Mükemmeliyetçilik ile İlgili Uluslar arası Alanda
Yapılan Çalışmalar 73
2.3.3.2.Mükemmeliyetçilik ile İlgili Türkiye’de Yapılan
Çalışmalar 76
2.3.3.3.Türkiye’de Mükemmeliyetçilik ve Çatışma Yönetimi
Stratejileri Arasındaki İlişkiye Dönük Araştırmalar 79
3. GEREÇ VE YÖNTEM 80
3.1.Araştırmanın Yöntemi 80
3.2.Çalışma Grubu 81
3.3.Veri Toplama Araçları 81
3.3.1.Kişisel Bilgi Formu 81
3.3.2.Çatışma Yönetimi Stratejileri Ölçeği 82
3.3.3.Motivasyon Kaynakları Envanteri 82
3.3.4. Mükemmeliyetçilik Ölçeği 83
3.4.Verilerin Analizi 84
4.BULGULAR 86
4.1.Tanımlayıcı Bulgular 86
4.2.Araştırma Değişkenlerine İlişkin Bulgular 87 4.3.Çatışma Yönetimi Stratejilerinin Yordanmasına İlişkin
Bulgular 89
4.4.Çatışma Yönetimi Stratejileri ile Demografik Değişkenler
Arasındaki İlişkiye Yönelik Bulgular 90
4.4.1. Çatışma Yönetimi Stratejileri ile Yaş Değişkeni
Arasındaki İlişkiye Yönelik Bulgular 90 4.4.2. Çatışma Yönetimi Stratejileri ile Mesleki Statü Arasındaki
İlişkiye Yönelik Bulgular 92
4.4.3. Çatışma Yönetimi Stratejileri ile Eğitim Düzeyi Arasındaki
İlişkiye Yönelik Bulgular 93
4.4.4. Çatışma Yönetimi Stratejileri ile Yönetim Yılı Arasındaki
İlişkiye Yönelik Bulgular 95
4.4.5. Çatışma Yönetimi Stratejileri ile Lig Türü Arasındaki
İlişkiye Yönelik Bulgular 96
4.4.6.Motivasyon İle Yönetim Yılı Arasındaki İlişkiye Yönelik
Bulgular 98
4.4.7. Motivasyon İle Lig Türü Arasındaki İlişkiye Yönelik
Bulgular 99
5.TARTIŞMA 101
6.SONUÇ 109
7.ÖZET 112
8.ABSTRACT 114
9.KAYNAKLAR 116
10.EKLER 134
11.ÖZGEÇMİŞ 141
TABLOLAR
Sayfa No
Tablo 1 Araştırma Grubuna Ait Tanımlayıcı İstatistiksel Bulgular 87 Tablo 2 Araştırmanın Değişkenlerine İlişkin Korelasyonel Bulgular 88 Tablo 3 Çatışma Yönetimi Stratejilerinin Yordanmasına İlişkin
Hiyerarşik Regresyon Analizi 90
Tablo 4 Yaş Değişkenine Dayalı Farklılıklara İlişkin Bulgular 91 Tablo 5 Mesleki Statü Değişkenine Dayalı Farklılıklara İlişkin
Bulgular 93
Tablo 6 Eğitim Düzeyi Değişkenine Dayalı Farklılıklara İlişkin
Bulgular 94
Tablo 7 Yöneticilik Yılı Değişkenine Dayalı Farklılıklara İlişkin
Bulgular 96
Tablo 8 Lig Türü Değişkenine Dayalı Farklılıklara İlişkin
Bulgular 98
Tablo 9 Motivasyon ve Yöneticilik Yılı Arasındaki Farklılıklara
İlişkin Bulgular 99
Tablo 10 Motivasyon ve Lig Türü Değişkenleri Arasındaki
Farklılıklara İlişkin Bulgular 100
KISALTMALAR
CYST Çatışma Yönetimi Stratejileri Toplam Puan
HUK Hükmetme
BUT Bütünleştirme
UY Uyma
KAC Kaçınma
UZ Uzlaşma
MUKT Mükemmeliyetçilik Toplam Puan
DB Dış Benlik
İGS İç Güdüsel Süreç
İB İç Benlik
AS Araçsal Süreç Hİ Hedef İçselleştirme
Ort Ortalama
SP Standart Sapma
MOT Motivasyon YY Yöneticilik Yılı
Ön söz
Eğitim ve öğrenim yaşantımı doktora tezi ile taçlandırma sürecimde pek çok kişinin emeği üzerimde oldu;
Bu bağlamda tez danışmanlığımı kabul edip, değerli görüş ve önerilerini aldığım ve çalışmamın her aşamasında bana yardımlarını esirgemeyen Sn. hocam Prof. Dr. A. Faik İMAMOĞLU’na,
Tanıdığı akademik kariyer imkânı,yardımları, candan dostluğu ve teşvikleri için Sn. hocam Prof. Dr. A. Azmi YETİM’e;
Hoşgörüsü, yardımları ve yol göstericiliği için Sn. hocam Yrd.
Doç. Dr. Mustafa ŞAHİN’e,
Doktora öğrenimim sürecinde ders aldığım hocalarım Prof.
Dr. Suat KARAKÜÇÜK, Prof. Dr. Güner EKENCİ ve Yrd. Doç. Dr. İ. Fatih YENEL’e
Eğitim-öğretimim sürecinde üzerimde emekleri olan tüm Yüksek Lisans, lisans hocalarıma ve öğretmenlerime,
Bu çalışmama katılarak destek sağlayan TFF Spor Toto Süper Lig, Bank Asya I. Lig ve I. Ve II. Lig futbol takımlarının değerli yöneticilerine,
Bu çalışmada beni destekleyen arkadaşım S. Volkan SARI’ya,
Son olarak; bu uzun ve zorlu süreçte hayatımın her döneminde her kararımda yanımda olan canım aileme ve sevgili eşime sonsuz teşekkürlerimi sunarım.
1 GİRİŞ
İnsan sosyal bir varlıktır. Özellikle aile ve arkadaş çevresi insanın sosyal yaşamı içerisinde etkileşimde bulunduğu önemli unsurlardır. Bu etkileşimin düzeyi insan ve çevre arasındaki iletişimle belirlenir. Bu açıdan iletişim, insan için yaşamın vazgeçilmez bir unsurudur. Ancak insan; iletişim kurarken zaman zaman karşı tarafla bazı sorunlar yaşar, kendi düşündüğünü ya da hissettiğini karşı tarafa yeterince ifade edemez. Yaşanan bu sorun bilim insanlarının da dikkatini çekmiştir. Çatışma adı verilen bu sorun hem küçük insan grupları arasında hem de örgütler içinde görülebilmektedir. Çatışmanın kesin bir tanımını yapmak oldukça zordur. Çatışma sadece yönetimin değil ekonomi, sosyoloji, antropoloji, psikoloji bilimlerinin ve siyasal bilimlerin de üzerinde durduğu bir kavramdır. Çatışmanın sözlükteki eş anlamları uyuşmazlık, zıtlaşma ve savaştır. Çatışma kavramının üzerinde genel bir uzlaşma olamamakla birlikte, taraflar arasındaki etkinliklerde, ilişkilerde ve davranışlarda uyuşmazlık olarak ifade edildiği görülmektedir. Çatışmanın kesin bir tanımını yapmak oldukça zordur. Çünkü çatışma kaynak ve türleri farklıdır. Çatışma farklı bilim dallarında değişik anlamlarda kullanılmaktadır. Bir yandan şiddet, yok etme, barbarlık, insanlıktan uzaklaşma, mantıksızlık ve kontrolü kaybetme gibi olumsuz anlamlar yüklenirken; diğer yandan da macera, yenilik gelişme, yaratıcılık ve diyalektik düşünme gibi olumlu anlamlar yüklenmektedir.1 Çatışma büyük ve küçük insan grupları için çoğu zaman sorun olarak algılanmaktadır.
Günümüz toplumları ve örgütleri açısından değerlendirildiğinde, çatışmaların yaşanış biçimi ve sonuçları açısından taraflardan en azından biri için olumsuz bir anlam taşıdığı görülmektedir. Özellikle çatışan taraflar arasında bariz bir güç farklılığı olduğu durumlarda, çatışmalar güce dayalı olarak çözülmeye çalışılmaktadır. Bu şekilde bir yaklaşım ise tarafların şiddete yönelmesine neden olabilmektedir. Hâlbuki çatışan tarafların kendi
isteklerini kabul ettirmeye çalışması şiddete başvurmadan da mümkün olabilmektedir.2
Çatışma yönetimi kavramı ile yönetim olgusu içinde ele alınabilecek değişkenlerden birisinin motivasyon kavramı olduğu düşünülmektedir. Kurum içinde, personel ve yönetici arasındaki iletişimin ve verimliliğin en üst düzeyde sağlanması için motivasyon önemli bir unsur olarak görülmektedir. Dolayısıyla kurum içinde yaşanabilecek çatışmaların çözümlenmesinde de motivasyon unsurunun önemli etkisi olabileceği düşünülmektedir. Motivasyon kavramı yeni bir kavram değildir, sanayi devrimiyle örgüt yaşamına girmeye başlamıştır. Sanayi devriminin ilk dönemlerinde, işçilerin ve onların ailelerinin iş saatlerinden sonra yemek yemek, giyinmek ve barınmak gibi fizyolojik ihtiyaçlarının çokluğu, patron ve yöneticilerin dikkatlerini bu noktalar üzerine çekmiştir. Bu maddi ihtiyaçların giderilmesine rağmen işinde başarılı olamayan kimse, zorlayıcı önlemler ve ceza usülleri ile çalıştırılmak istenmiştir3. Motivasyonla ilgili çalışmalar, 1930’lu yılların başında Elton Mayo’nun önderliğinde açıklanan Hawthorne araştırmaları sonuçları ile ayrıcalıklı bir araştırma konusu haline gelmiştir. Neo-klasik yönetsel yaklaşımların, yönetim düşünce ve uygulamalarına en büyük katkısı motivasyon konusunda yapılan ve insanı sosyal ve psikolojik özellikleri ve ihtiyaçları ile ön plana çıkaran çalışmalar olmuştur. Örgütsel motivasyon, örgütün ve bireylerin ihtiyaçlarını tatminle sonuçlanacak bir iş ortamı oluşturarak, bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi süreci olarak tanımlanabilir. Örgütsel motivasyon, bir iş göreni çalışmaya başlatan ve devamlılığını sağlayan etkiler bütünü olarak tanımlanabilir. İnsanın kendi amaçları doğrultusunda güdülenmesi doğaldır ama örgütsel amaçlara göre güdülenmesi yapaydır4. Motivasyonda temel amaç; çalışanın istekli, verimli ve etkili çalışmasını sağlamak ve bu sayede işletmenin amaçlarına ulaşmada yapabileceği en çok katkıyı sağlamaktır. Bunun için yöneticiler tarafından çeşitli özendirici araçlar kullanılmaktadır. Ancak bu araçlar her yerde ve her zaman aynı
etkiyi göstermemektedir. Ayrıca bir kişi için özendirici olan araç bir diğeri için aynı anlamı taşımayabilmekte ve insanlar için öncelikli motivasyonel araçlar birbirinden farklı olabilmektedir. Örneğin, bir kişi için para çok önemli iken, bir diğer kişi için para ile birlikte işte kendisine duyulan saygı ve insan olarak kendisine verilen değer daha fazla önem arz edebilmektedir.
Örgüt içinde çatışma yönetiminin gerektiği gibi yerine getirilebilmesi için motivasyon önemli bir kavram olarak göze çarpmaktaydı. Bunun yanında çatışma kavramının insanlar arasındaki uyuşmazlıklardan kaynaklandığı düşünüldüğünde, bireylerin kişilik özellikleriyle çatışma biçimleri arasında da ilişki olduğu akla gelmektedir.
Bu sebepten çatışma yönetiminin doğru sağlanabilmesi için bireylerin kişilik özelliklerinin iyi bilinmesi gerekir. Bahsi geçen kişilik özelliklerinden biri mükemmeliyetçilik özelliğidir. Mükemmeliyetçiliği konu alan ilk araştırma ve makalelerin büyük bir çoğunluğunun kuramlara dayalı olduğu ve mükemmeliyetçiliğe ilişkin tanımlamalarda kişilik özeliklerine vurgu yapıldığı görülmektedir5,6,7,8. Mükemmeliyetçi kişilik yapısı ve mükemmeliyetçilik düşüncesiyle yakından ilişkili olan kuramların başında Adleryan Teori gelmektedir9. Adler’in Bireysel Psikoloji olarak adlandırdığı bu kuram; yaşamın özünde saklı yatıp gelişme, çaba harcama, iş görme eğilimiyle kendini açığa vuran gizemsel yaratıcı gücü kavrama arzusunu ve belirli bir alandaki yenilgiyi başka bir alanda sağlanacak başarıyla dengeleme isteğini vurgulamaktadır. Sözü geçen yaratıcı güç, amaca yöneliktir ve bu özellik kendini belirli bir amacın izlenmesinde gösterirken bireylerin düşünce ve davranışları böyle bir çabanın hizmetinde bulunur.
Yapılan literatür taraması sonrası çatışma yönetimi kavramının bir çok değişkenle ele alındığı görülmüştür. Ayrıca literatürde motivasyon ve çatışma yönetimi kavramlarını beraber ele alan çalışmalar da bulunmaktadır. Ancak yapılan literatür taramasında çatışma yönetimi,
motivasyon ve mükemmeliyetçilik kavramlarını bir arada ele alan bir çalışmaya rastlanmamıştır. Çatışma yönetimi kavramı örgüt çalışanlarının kişilik özellikleriyle doğrudan ilişkili olduğundan, çalışan ve yöneticilerin mükemmeliyetçilik özelliklerinin bilinmesinin örgüt içindeki çatışmayı yönetmek açısından faydalı olacağı düşünülmektedir. Ayrıca motivasyonun da çalışanların kurum içinde uyumla çalışmalarında önemli bir faktör olduğu bilinmektedir. Bu sebeple, çatışma yönetiminin motivasyon ve mükemmeliyetçilik kavramlarıyla birlikte ele alınmasının ilgili literatüre önemli katkısı olacağı düşünülmektedir.
Bu araştırmanın temel amacı, spor kulübü yöneticilerinin çatışma yönetimi stratejileri ile motivasyon düzeyleri ve mükemmeliyetçilik özellikleri arasındaki ilişkiyi incelemektir.
Bu temel amacın yanında spor kulübü yöneticilerinin çatışmayı yönetme stratejileri, mükemmeliyetçilik özellikleri ve motivasyon düzeylerinin demografik değişkenlere göre (yaş, meslek statüsü, yöneticilik yılı, lig (klasman) türü ) incelenmesi de amaçlanmaktadır. Bu çalışmada, yukarıda belirtilen amaçlarına ulaşmak için aşağıdaki sorulara cevap aranacaktır:
1.Spor kulübü yöneticilerinin motivasyon düzeyleri ve mükemmeliyetçilik özellikleri, çatışma yönetimi stratejilerini anlamlı düzeyde yordamakta mıdır?
2.Spor kulübü yöneticilerinin çatışmayı yönetme stratejileri, mükemmeliyetçilik özellikleri ve motivasyon düzeyleri demografik değişkenlere göre (yaş, meslek statüsü, yöneticilik yılı, lig (klasman) türü ) anlamlı düzeyde farklılaşmakta mıdır?
3.Spor kulübü yöneticilerinin motivasyon düzeyleri ile yöneticilik yılı, lig (klasman) türü arasında anlamlı farklılıklar var mıdır?
Bu araştırma ile, Yöneticilerin mükemmeliyetçilik özellikleri ve kullandıkları çatışma yönetim stratejileri arasındaki ilişkilerin belirlenmesi, motivasyon ve çatışma alanlarında yapılan diğer çalışmalara farklı bir boyut kazandıracaktır. Ayrıca bu çalışmanın sonuçları, yöneticilere çatışma yönetim stratejileri konusunda motivasyon ve mükemmeliyetçiliğin etkisini daha iyi anlamaları açısından yardımcı olabilir. Bu şekilde çatışma yönetim stratejileri hakkında var olan literatüre katkı sağlayabilir.
2 GENEL BİLGİLER
2.1.Çatışma
2.1.1.Çatışma Kavramı
İnsan, toplumsal yaşamın en önemli unsurlarından biridir. Bu bağlamda çevresine önem veren bir varlıktır. Bu önem verme, onun sosyal olma ve iletişim kurma ihtiyacından kaynaklanmaktadır. İletişim insan için yaşamın vazgeçilmez bir unsurudur. Ancak insan; iletişim kurarken zaman zaman karşı tarafla bazı sorunlar yaşar, kendi düşündüğünü ya da hissettiğini karşı tarafa yeterince ifade edemez. Yaşanan bu sorun bilim insanlarının da dikkatini çekmiştir. Çatışma adı da verilen bu sorun hem küçük insan grupları arasında hem de örgütler içinde görülebilmektedir.
Çatışmanın kesin bir tanımını yapmak oldukça zordur. Çatışma sadece yönetimin değil ekonomi, sosyoloji, antropoloji, psikoloji bilimlerinin ve siyasal bilimlerin de üzerinde durduğu bir kavramdır. Çatışmanın sözlükteki eş anlamları uyuşmazlık, zıtlaşma ve savaştır. Çatışma kavramı üzerinde genel bir uzlaşma olamamakla birlikte, taraflar arasındaki etkinliklerde, ilişkilerde ve davranışlarda uyuşmazlık olarak ifade edildiği görülmektedir. Çatışmanın kesin bir tanımını yapmak oldukça zordur.
Çünkü çatışma kaynak ve türleri farklıdır. Çatışma farklı bilim dallarında değişik anlamlarda kullanılmaktadır. Bir yandan şiddet, yok etme, barbarlık, insanlıktan uzaklaşma, mantıksızlık ve kontrolü kaybetme gibi olumsuz anlamlar yüklenirken; diğer yandan da macera, yenilik gelişme, yaratıcılık ve diyalektik düşünme gibi olumlu anlamlar yüklenmektedir.
Çatışma, insan var olduğu sürece topluluklar içinde üzerinde durulan bir konu olmuştur. Bu bağlamda büyük ve küçük insan grupları için çoğu zaman sorun olarak algılanmaktadır. Günümüz toplumları ve örgütleri açısından değerlendirildiğinde, çatışmaların yaşanış biçimi ve
sonuçları açısından taraflardan en azından biri için olumsuz bir anlam taşıdığı görülmektedir. Özellikle çatışan taraflar arasında bariz bir güç farklılığı olduğu durumlarda, çatışmalar güce dayalı olarak çözülmeye çalışılmaktadır. Bu şekilde bir yaklaşım ise tarafların şiddete yönelmesine neden olabilmektedir. Hâlbuki çatışan tarafların kendi isteklerini kabul ettirmeye çalışması şiddete başvurmadan da mümkün olabilmektedir.
Çatışma konusunda bilim insanlarının bazı çalışmalar yaptığı görülmektedir. Araştırmacılar çatışmayı “ iki ya da daha fazla örgüt üyesi ya da grup arasında fonksiyonel bağımlılığı olan işlerde çalışmalarının gerekliliğinden ve/veya farklı statüler, amaçlar, değerler ya da algılamalara sahip olmalarından dolayı ortaya çıkan bir anlaşmazlık” olarak tanımlamaktadırlar3.
Bu konuda önemli çalışmalar yapan araştırmacılardan biri olan Rahim ise çatışmayı; sosyal bir varlık olan insanların (bireyler, gruplar, örgütler vb.) kendi içinde veya birbirleri arasında uyumsuzluk, anlaşmazlık ve çekişme yaşamaları durumunda ortaya çıkan etkileşimli bir süreç, olarak tanımlamaktadır10.
Sözlükler içinde de çatışma kavramının geçtiği görülmektedir. Eğitim Terimleri Sözlüğünde çatışma “Aynı anda çıkan birbirine karşıt ya da eşit derecede çekici dilek ve isteklerin bireyde yarattığı ruhsal durum ile birbiriyle uyuşmayan dilek, istek ya da ereklerin yarışmasından ortaya çıkan üzücü ya da kıvanç vermekten uzak bilinç durumu” şeklinde tanımlanmaktadır11. Diğer bir araştırmacıya göre çatışma; farklı geçmişlerden gelen, farklı birikimlere sahip ve farklı yaşamlar süren bireylerin farklı hedefleri ve beklentileri olması ve olayları farklı algılamasından kaynaklanır12.
Çatışma, iletişimin en önemli sorun kaynağı olarak değerlendirildiğinde çatışmadan kaçınmanın da bazı iletişim sorunlarına yol açtığı görülmektedir. Bu da aslında olan sorunu çözmek değil yeni sorunlara yol açmaktır. Örgütlerde çatışma yaşanmaması durumunda sorumluluktan kaçınma, ilgi zayıflığı ve düşünce zayıflığı gibi sonuçlarla yüz yüze gelinebileceği belirtilmektedir13.
Başka bir tanımlama şekline göre çatışma; bir çıkar, güç ve statü çekişmesi olarak da tanımlanabilir. Çatışma bir ya da birden fazla toplumsal ya da bireysel tarafın aşağıdaki durumlardan biri ile karşılaştığında ortaya çıkabilir14:
1. Bir birey ya da gruptan kendi ilgi, ihtiyaç ve çıkarlarına ters düşen bir etkinlikte bulunmasının istenmesi.
2. Başka bir birey ya da grubun tercihlerinin uygulanmasını engelleyecek, onlara ters düşecek bir davranış tercihinin olması.
3. Tüm tarafların ihtiyacını karşılayamayacak, kısıtlı bir kaynağı, birden fazla tarafın kullanmak istemesi.
4. Ortak bir toplumsal ya da örgütsel alanı paylasan tarafların değerlerinin, tutumlarının, becerilerinin ve amaçlarının diğerlerininki ile uyuşmaması.
5. Ortak eylemlerde diğerlerinden farklı davranışlar göstermesi.
6. Tarafların bir görevi, eylemi veya işlevi gerçekleştirmede performanslarının diğerlerinin eylem ve işlemlerine bağlı olmasıdır.
Çatışma, bilinen en eski iletişim sorunlarından biri olarak göze çarpmaktadır. Çatışma konusundaki ilk katkıların çoğu filozoflar ve sosyologlar tarafından yapılmıştır. Son yıllarda ise yönetim bilimciler de bu konuya ilgi duymaya başlamıştır. Yönetim bilimcileri tarihsel süreç içinde çatışma kavramı, çeşitli yönetim kuramları tarafından farklı bakış açılarıyla ele alınmıştır15. Çatışma konusunun literatürde çeşitli açılardan ele alındığı ve bu bağlamda literatürde çatışma konusunda farklı yaklaşımlar olduğu görülmektedir. Bunlar: Geleneksel, davranışsal ve etkileşimci yaklaşım olmak üzere üç temel yaklaşımdır 16,17.
2.1.2.Çatışma Yaklaşımları
2.1.2.1.Geleneksel Yaklaşım
Geleneksel yaklaşım, çatışma konusunda oluşturulan ilk yaklaşımlardan biri olarak bilinmektedir. Örgütlerde çatışmanın önemi, ilk olarak 1920’li yıllarda Mary Parker Follet tarafından ele alınmıştır.
Geleneksel yaklaşım çerçevesinde klasik örgüt kuramının başlıca temsilcileri; Foyal, Weber, Gulick, Urwick ve Taylor’dur. Geleneksel yaklaşımın geçerli olduğu dönemde, Taylor’un öncülüğünü yaptığı Bilimsel Yönetim Hareketi, Fayol’un öncülüğünde gelişen Yönetim Teorisi ve Weber’in Bürokrasi Teorisi’nde çatışma istenilmeyen bir durum olarak kabul edilmiştir18.
Geleneksel yaklaşımın konuya daha kontrollü yaklaştığı görülmektedir. Geleneksel yaklaşım, örgütlerde ortaya çıkan her türlü çatışmanın gereksiz ve örgüt bütününe zarar verebilecek nitelikte olduğunu kabul eder. Çatışma olumsuz bir durum olduğu için bütün çatışmalardan kaçınılması gerektiğini savunur19.
Geleneksel yaklaşımı savunanların kabul ettikleri ortak görüşler de şöyledir20:
1. Çatışma önlenebilecek bir olgudur.
2. Çatışma örgütün yapısını bozar, performansını engeller.
3. Yönetimin asıl görevi çatışmayı yok etmektir.
4. Çatışma konusunda otoritenin yasal ve biçimsel kurallarını izlemek önemlidir.
5. En uygun başarı, çatışmanın ortadan kaldırılmasıyla elde edilir.
Geleneksel yaklaşımı savunanlar yukarıdaki görüşler ışığında belirli savlar ileri sürmüşlerdir. Bu savlardan hareketle klasik yönetim yaklaşımı, çatışma yokluğunun ve bunun sonucu olarak da uyum ve işbirliğindeki artışın örgütsel etkililiği artırabilmek için gerekli olduğu varsayımı üzerine kurulmuştur4. Günümüz değişen dünyasında insanlar arasındaki çatışma gibi iletişim problemlerinin etkin uzman yardımına başvurularak çözülebildiği görülmektedir. Bu sebepten örgüt yönetiminde 1940’lara kadar hâkim olan ve çatışmanın yaratıcılığı ve verimliliği artırıcı yönünü dikkate almayan bu yaklaşım, günümüzde büyük ölçüde geçerliliğini kaybetmiştir21.
2.1.2.2.Davranışçı Yaklaşım
Bilinen en eski çatışma yaklaşımlarından birisi de davranışçı yaklaşımdır. Neoklasik yönetim anlayışını temsil eden davranışsal yaklaşım, Mary Parker Follet’in “yapıcı” çatışmanın değerini 1920’lerde fark etmesiyle gelişmiştir 22. Bu yaklaşımı savunanlar, çatışmayı örgütlerin doğasında bulunan ve kaçınılamayan bir durum olarak kabul etmiş ve çatışmadan yararlanmak, onu ussallaştırmak gerektiğini savunmuştur.
Davranışsal Yaklaşım 1940’lardan 1970’lere kadar baskın olarak kabul görmüştür 23.
Bu yaklaşımın kuramcıları, bütün çatışmaların örgüt için yıkıcı olmadığını, bazı çatışmaların, örneğin grup çatışmalarının, toplumsal bir işlevi yerine getirdiğini düşünürler. Çünkü onlara göre örgütsel çatışma, örgütteki bireyler ya da gruplar arası ayrımlaşmadan kaynaklanır. Örgütte çatışmanın yok edilmesi demek, birey ya da gruplar arasındaki bu ayrımın ortadan kaldırılması anlamına gelir.
Bu kapsamda davranışçı yaklaşımın temsilcileri, çatışmayı örgüt ve gruplar için doğal bir olgu olarak ele almıştır. Çatışma, geleneksel görüşte ele alındığı gibi olumsuz değil, yönetilmesi gereken ve yönetildiğinde de örgüt açısından olumlu işlevleri olacak bir olgu olarak değerlendirilmiştir. Fakat davranışsal yaklaşımda da geleneksel yaklaşımda olduğu gibi çatışmayı, ortaya çıkar çıkmaz çözümlenmesi gereken aksi halde ortadan kaldırılması gereken bir olgu olarak görme eğilimi göstermişlerdir.
2.1.2.3. Modern Yaklaşım (Etkileşimci Yaklaşım)
Bu yaklaşım da çatışma konusunda önemli bulguları ortaya koymaktadır. Örgütlerde çatışmanın kaçınılmaz olduğunu ve örgütte yoğunlaşan çatışmanın örgüte zarar verebileceğini kabul eder. Bu nedenle de bu tür çatışmaların mutlaka çözülmesi gerektiğini vurgular. Etkileşimci görüş, davranışçı görüşten farklı olarak, sadece çatışmayı kabul etmekle kalmaz; son derece uyumlu, barışçıl ve işbirliği içindeki bir grubun değişme ve yeniliklere karşı duyarsız kalacağını öne sürerek, gerektiğinde çatışmanın bilinçli olarak teşvik edilmesini savunur. Modern örgüt kuramlarında örgütsel çatışma; meşru, kaçınılmaz ve etkili bir örgüt yönetimi için pozitif bir gösterge olarak kabul edilmektedir. Hatta belirli
düzeyde çatışmaların örgütsel üretkenlik için gerekli olduğu belirtilmektedir. Tersi durumlarda ise huzurlu, sakin ve uyumlu olmasına rağmen örgütün duyarsızlaşacağı ve durağanlaşacağı varsayılmaktadır 24.
2.1.3. Örgütsel Çatışma Türleri
Örgütlerde ortaya çıkan çatışmalar çeşitli şekillerde sınıflanabilmektedir. Literatür incelendiğinde çatışma türlerinin; çatışmanın niteliği, ortaya çıkış sekli, örgüt içindeki yeri ve çatışmaya taraf olanların özelliklerine göre yapıldığı görülmektedir.
2.1.3.1. Çatışmanın Niteliğine Göre Sınıflama
Çatışmanın niteliği sınıflama açısından önemlidir.
Çatışmaların belli kriterler gözetilerek sınıflandırılması, anlaşılmasını daha kolay kılmaktadır. Niteliğine göre çatışmalar, işlevsel ve işlevsel olmayan olmak üzere iki şekilde sınıflandırılır. İşlevsel çatışma, örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesinde olumlu katkıları olan çatışmalardır. Bu tür çatışmalar, örgütsel değişim ve yeniliğin aracı, güdüleme ve istem duyumun kaynağıdır. Çalışanların, sorunların farkına varmasını sağlar ve yaratıcılıklarını geliştirir. Örgüt verimi ve etkililiğine olumlu katkılar sağlar.
Örgütlere dinamizm kazandırıcı değişimlerin gerçekleştirilmesini kolaylaştırabilir. İşlevsel olmayan çatışma ise örgütün amaçlarına ulaşmasını engelleyen çatışmalardır. Bu tür çatışmalar örgütte işbirliğinin azalmasına, bireyler ve gruplar arasındaki ilişkilerin bozulmasına, gerilimin ve sorunların artmasına neden olur.
2.1.3.2. Çatışmanın Ortaya Çıkış Şekline Göre Sınıflama
Ortaya çıkış şekillerine göre çatışmalar; potansiyel, algılanan, hissedilen ve açık çatışma olmak üzere dört gruba ayrılır 25. Çatışma süreci dört safhada gelişmektedir. Bunlar:
1. Potansiyel Muhalefet: Çatışmaya neden olabilecek potansiyel sebepleri ifade eder. Örneğin; bir örgütte grupların amaç farklılıkları ve kıt kaynakların olması gibi durumlar çatışmaya neden olabilecek, çatışma potansiyeli taşıyan durumlardır 26. Çatışmanın olması için fırsat yaratan koşulların varlığıdır. Bu koşulların doğrudan çatışmaya yol açması gerekmez; ancak çatışmanın çıkması için bu koşullardan birinin olması gerekir. Bu koşullar; iletişim, yapı ve kişisel etmenler gibi çatışma nedenleri ya da kaynaklarını kapsar.
2. Kavrama ve Kişiselleştirme: Çatışmayı algılamak gereklidir. Bir ya da daha fazla taraf ön koşulların varlığının farkına varmalıdır. Ancak bir çatışmanın algılanması, onun kişiselleştirildiği anlamına gelmez. İş arkadaşınızla anlaşmazlık içinde olduğunuzun farkına varabilirsiniz. Buna rağmen, bu durum sizi gergin ya da sinirli yapmayabilir ve arkadaşınıza karşı sevginizi etkilemeyebilir.
3. Davranış: Bir üyenin diğerlerinin amaçlarına ulaşmasını engellemesi ya da diğerlerinin çıkarlarını arttırmasını engelleyen hareketlerde bulunması aşamasıdır. Bu hareket niyetli bir hareket olmalıdır
4. Sonuçlar: Açık çatışma davranışı ve çatışma yönetimi davranışının birbirlerini etkilemesi bazı sonuçlara yol açar. Çatışma, grup performansında bir gelişmeye neden oluyorsa sonuç işlevseldir. Tam tersi olarak grup performansı önleniyorsa sonuç işlevsel değildir. Çatışmanın arzulanmayan sonuçları arasında; iletişimi geciktirmesi, grup bağlılığının
azalması ve grup amaçlarının öneminin üyeler arsındaki çatışma karsısında ikinci dereceye düşmesi sayılabilir.
2.1.2.1.3. Çatışmanın Örgüt İçindeki Yerine Göre Sınıflama
2.1.3.3.1. Dikey Çatışmalar
Ast üst anlaşmazlıkları çatışmalarda önemli bir etkendir. Bu bağlamda dikey çatışmalara sıklıkla örgütlerde rastlanmaktadır. Örgütlerde farklı seviyelerdeki bireyler veya ast-üst konumundaki bireyler arasında meydana gelen anlaşmazlıklardır 27. Başka bir araştırmada ise, üstlerin astları kontrol etmek istemesi, astlarında buna direnç göstermeleri ile ortaya çıkar28. Okul müdürleri ile öğretmenler arasında ve öğretmen ile öğrenci arasında çıkan çatışmalar örnek verilebilir. Bu tür çatışmalar;
yetersiz iletişim, amaçlarda farklılık, bilgi ve değerlerin algılanmasındaki eksiklik gibi nedenlere bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Genellikle üstlerin, astları fazla baskı altına almaları, zorlamaları ve azarlamaları sonucunda rastlanır.28 Okullarda müdür ile öğretmen arasında yaşanan çatışma bu tür bir çatışmadır.
2.1.3.3.2. Yatay Çatışmalar
Yatay çatışmalar da örgütlerde sıkça araştırmacıların karşısına çıkmaktadır. Bir örgütte aynı seviyede bulunan bireyler arasındaki uyuşmazlık sonucu ortaya çıkan çatışmalardır.29 Çıkar çatışması, amaç farklılıkları, algılamada farklılıklar, örgütlerde bölümler arası düzenlemenin iyi yapılmaması bu tür çatışmalara yol açmaktadır.
2.1.3.3.3. Emir Komuta- Kurmay Çatışmaları
Bu tür çatışmalar daha çok resmi ilişkilerin üzerine kurulu örgüt düzenlerinde yaşanmaktadır. Bu bağlamda uzman personel ile yönetici arasında ortaya çıkan çatışmalar olarak da adlandırılabilirler.
Rehber öğretmen ile yönetici arasında çıkan çatışma örnek verilebilir.
Uzman ile yönetici arasında çıkan çatışma, rollerin özelliğinden kaynaklanır. Uzman, alan bilgileri doğrultusunda hareket ederken; yönetici, uzman önerilerini kendi anlayış ve bilgileri doğrultusunda yapmak ister.
Genel olarak “Yönetici buyurur, uzman yapar.” görüşü yaygındır. Komuta yöneticilerinin genellikle kurmay yöneticilerin kendi otoritelerini sarsacağını düşünmeleri, kurmay yöneticilerin de komuta yöneticilerinin gölgesinde kaldıklarını düşünmeleri çatışmaya neden olmaktadır 27.
2.1.3.4. Ortaya Çıktığı Örgütsel Düzeylere Göre Çatışma Türleri
Örgütsel düzeyde çatışmaların önemli türleri arasındadır.
Ortaya çıktığı örgütsel düzeye göre çatışma türleri; kişi içi çatışmalar, kişiler arası çatışmalar, grup içi çatışmalar, gruplar arası çatışmalar ve örgütler arası çatışmalar olarak incelenebilir.
2.1.3.4.1. Kişi İçi Çatışmalar
Kişiler arası ilişkiler kadar kişilerin kendileriyle ilgili özellikleri de önemli bir unsurdur. Bu bağlamda kişi içi çatışmalar; örgüt üyelerinden uzmanlıkları, deneyimleri, ilgileri, amaçları ve değerleri ile uyuşmayan görevlerde bulunmaları istenildiği zaman ortaya çıkmaktadır30.
2.1.3.4.2. Kişiler Arası Çatışmalar
Çatışmaların en önemli kaynaklarından birini de kişiler arası ilişkiler oluşturmaktadır. Zaman zaman hiyerarşik seviyeler, birimler ya da aynı seviyedeki örgüt üyeleri arasındaki çatışmalara neden olabildiği ifade edilmektedir. Bireyler arası çatışmalar; iki ya da daha fazla bireyin birbirleriyle tutum, davranış, duygu, düşünce veya görüş ayrılıklarına düşmeleri ya da belirli bir durumu yanlış anlamları sonucunda görülür. Ast- üst çatışmaları ile kurmay-komuta yöneticileri arasında kişisel uyuşmazlık ve anlaşmazlıkların ortaya çıkardığı çatışmaların, örgütlerde sıkça rastlanan kişiler arası çatışma türleri oldukları söylenebilir31.
2.1.3.4.3. Grup İçi Çatışmalar
Kişiler için olduğu kadar gruplar içinde de zaman zaman çatışmaların olduğu görülmektedir. Bu tür çatışmalar, bölüm içi çatışmalar olarak da bilinmektedir. Bu tür çatışma türleri; amaçlar, görevler veya prosedürlerdeki anlaşmazlıklar gibi çatışmalara neden olabilecek durumların, grubun üyeleri veya grup içerisindeki alt gruplar arasında görülmesi durumunda ortaya çıkmaktadır. Aynı grubun içindeki üyeler arası çatışmalar ise bireysel çatışmalar olarak değerlendirilebilir. Grup içi çatışmalarda, çoğu zaman grubun amacını ve normlarını kabul etmeyen üyeler çatışmayı kaybetmek durumunda kalırlar31.
2.1.3.4.4. Gruplar Arası Çatışmalar
Bu tür çatışmalar, benzer özellikteki bireylerin oluşturduğu gruplarda farklı niteliklere sahip bireyler arasında görülebilen çatışma türleridir. Okullarda sınıf öğretmenleri ile branş öğretmenleri arasında yaşanan çatışmalar gruplar arası çatışmalara örnek olarak gösterilebilir10. Gruplar arası çatışmalar; dikey çatışma, yatay çatışma, kurmay-yönetici
çatışması ve farklılıklara dayalı çatışmalar olarak kendi içerisinde ayrıştırılabilir30.
2.1.3.4.5. Örgütler Arası Çatışmalar
Örgütler arası çatışmalarda örgütün kendi dışında bulunan diğer örgütlerle olan çatışmaları söz konusudur31. İki ayrı okulda derslere girmesi beklenen bir yabancı dil öğretmeninin derslerinin iki okulda da çakışmayacak şekilde ayarlanması sürecinde okulların aralarında yaşadıkları planlama anlaşmazlığı bu tür çatışmalara örnek olarak verilebilir.
2.1.4. Örgüt Kuramları Açısından Çatışma
Çatışmaya ilişkin kuramlar çatışma kavramının daha iyi açıklanabilmesi için geliştirilmişlerdir. Bu kuramların çatışmaya çeşitli açılardan yaklaştıkları görülmektedir. Sosyal çatışma konusundaki çalışmalar felsefe, sosyoloji, ekonomi, politika, antropoloji ve psikoloji alanlarında çalışan bilim adamları tarafından farklı dönemlerde farklı yönlerden ele alınmış ve bu çalışmalara değişik derecelerde önem verilmiştir. Çatışma konusundaki ilk katkıların çoğu filozoflar ve sosyologlar tarafından yapılmıştır. Son yıllarda ise yönetim bilimciler de bu konuya ilgi duymaya başlamıştır4.
2.1.5. Klasik Örgüt Kuramlarında Çatışma
Çatışma konusundaki en eski kuramlar klasik örgüt kuramları olarak kabul edilmektedir. Bu tip bir çatışma görüşü, tüm çatışmaları hem kötü hem de örgüt ve çalışanları üzerinde olumsuz etkilere sahip olaylar olarak görmektedir. Çatışmaların her ne pahasına olursa olsun ortadan kaldırılmasının gerekli olduğu savunulmaktadır. Zira bu görüşe göre, tüm
çatışma türleri yıkıcı etkilere sahiptir32. Anlaşılacağı üzere, klasik örgüt teorisyenlerinin, çatışmaların örgüt üzerindeki değişik etkilerinin farkında olmadıkları söylenebilir.4 Örgüt yapısının kurallar, prosedürler, hiyerarşi ve komuta zinciri gibi yapılarla belirlendiğini düşündükleri için çalışanların çatışma çıkarabilmelerinin olasılık dışı olduğu kabul edilmiştir. Çünkü klasik yönetim yaklaşımı, çatışma yokluğunun ve bunun sonucu olarak da uyum ve işbirliğindeki artışın örgütsel etkililiği artırabilmek için gerekli olduğu varsayımı üzerine kurulmuştur.4
2.1.6. İnsan İlişkileri (Neo-Klasik) Yaklaşımında Çatışma
Çatışma insan ilişkilerinde önemli yer tutar. İnsan ilişkileri yaklaşımına göre çatışmalar, örgütler için doğal ve kaçınılmazdır. Bu yüzden çatışmaların zararlı olmamasına, daha ziyade örgütsel performansı artırmada pozitif bir etki yaratmasına gereksinim duyulmaktadır.32 Özetle; insan ilişkileri yaklaşımının çatışmaya ilişkin temel inancı, çatışmaların doğal gerçeklerden birisi olduğu ve her sosyal varlık için kaçınılmaz olduğu düşüncesidir.32
2.1.7. Modern Örgüt Yaklaşımında Çatışma
Modern örgütler, bünyelerinde barındırdıkları unsurlar açısından çatışmaya müsait yapılar olarak görülmektedirler17. Modern örgüt kuramlarında örgütsel çatışma; meşru, kaçınılmaz ve etkili bir örgüt yönetimi için pozitif bir gösterge olarak kabul edilmektedir. Hatta belirli düzeyde çatışmaların örgütsel üretkenlik için gerekli olduğu belirtilmektedir.4 Tersi durumlarda ise huzurlu, sakin ve uyumlu olmasına rağmen örgütün duyarsızlaşacağı ve durağanlaşacağı varsayılmaktadır.32 Başka bir açıdan, örgütsel çatışmaların kontrolsüz bırakılması işlevsel olmayan sonuçları doğurmaktadır. Bu nedenle asıl önemli olan, çatışmaların azlığının durağanlığı, vasatlığı ve sıradanlığı körükleyeceği;
yaratıcılığı ve özgünlüğü azaltacağıdır. Çatışmanın çok fazla olmasının ise örgütsel parçalanmaya neden olabileceği de göz ardı edilmemelidir.
Bütünsel açıdan değerlendirildiğinde, modern kuramlara göre çok az ve çok fazla çatışma yaşanmasının örgütsel etkililik için işlevsel olmadığı söylenebilir. Optimum düzeyde çatışma yaşanmasının ve bu çatışmaların etkili ve yapıcı şekilde yönetilmelerinin ise örgütsel etkililik için gerekli olduğu söylenebilir4.
Özetle, klasik örgüt kuramcıları dolaylı olarak çatışmaların örgütler için zararlı olduğunu varsaymışlar ve bunun sonucunda örgütün mekanik ve bürokratik yapısını değiştirerek çatışmaları ortadan kaldırmaya çalışmışlardır.
2.1.8. Çatışma Evreleri
Çatışma, kavram itibariyle belirli evreler ihtiva eder.
Çatışmanın başlamasını ve yönetilmesini belirli kontrol odakları sağlar.
Çatışmanın farklı biçimlerde tanımlanmasının ve anlaşılmasının nedeni, bu kavramın farklı düzeylerdeki uyuşmazlıklar için bir niteleme yapılmadan kullanılmasından kaynaklanabilir. Bu kavramın kullanımına baktığımızda fiziksel şiddet içeren bir kavga çatışma olarak nitelendirilirken, herhangi bir anlaşmazlığın, uyuşmazlığın ya da sözel olarak karşılıklı atışmanın da çatışma olarak adlandırıldığını görüyoruz. Çatışmalar dört evrede tanımlanmaktadır:
Birinci evre, günlük rutin problemler olarak görülür ve çoğu zaman bir müdahale gerektirmez2. Günlük sıradan çatışmalar yapıcı bir biçimde çözülmediğinde ikinci evreye taşınabilir. İkinci evrede taraflar arasında zıtlaşmalar yoğunlaşır ve problemin çözümü giderek güçleşir.
İkinci evre, davranışsal değişimlerdir. Davranışsal değişimler çatışma başladıktan sonra oluşur. Birey ya da gruplar hedefe ulaşma yolunda bir engelle karşılaştığında savunma mekanizmaları geliştirir.
Saldırganlık, geri çekilme, direnme veya uzlaşma seklinde görülebilen bu davranışlar, tarafların anlayış ya da bakış açısını farklılaştırabilir. Bu durum bireyler arası çatışmada gelecekteki işbirliğini zorlaştırır. Bu evrede çatışan taraflar birbirlerini düşman olarak görmeye başlayabilirler33.
Çatışan taraflar ilişkilerinde daha katı hale gelince, tarafların davranışlarının kurallara dayandığı ve birbirleriyle ilişkilerinde yazılı iletişim kullanıldığı üçüncü evre olan yapısal düzen meydana gelir. Taraflar birbirlerine unvanları ile hitap ederler. İlişkiler mümkün olduğu kadar resmileştirilir. Bu durum çatışmanın doğabileceği koşulların, çatışmanın derece ve şiddetinin, çatışma çözüm yolarının içinde yer alınan örgüt tarafından belirlendiği; tarafların bir çatışma halinde nasıl davranacaklarının, hangi yöntemleri izleyeceklerinin ayrıntılı olarak tanımlanması sonucunu doğurabilir.
Dördüncü evre tarafların çatışmayı çözme yöntemlerini geliştirdiği karar süreçleridir. Bu aşamada taraflar çatışmayla başa çıkmak için çeşitli yöntemleri dener. Günümüzde sendika-yönetim çatışmaları, genellikle fikir birliği ve müzakereler yoluyla çözümlenmesi yerine uzun tartışmalar hatta üçüncü tarafın hakemliği ile çözülmektedir. Ast-üst çatışmasında ise genellikle çözüm için emir verme ve kararname yayınlama yolu seçilir. Eşit statüdeki bireylerin çatışmasında ise ortak bir amirin yardımına başvurulur.
2.1.9. Çatışmanın Sonuçları
Çatışma kaçınılmaz bir durumdur. Çatışmaları yok etmek mümkün olmadığına göre, çatışmaların yıkıcı etkilerinden kurtulmak için çatışmayı yönetmek gerekmektedir. Çatışmanın iyi yönetilebilmesi için çatışman sonuçlarının olumlu ya da olumsuzluğunu belirleyen etkenlerin bilinmesine ihtiyaç vardır.
Deutsch, çatışmanın olumlu ya da olumsuzluğunu belirleyen etkenleri söyle sıralamaktadır34:
1. Çatışmaya taraf olanların özellikleri (değer ve güdüleri, amaçları, çatışmaları çözmeye ilişkin bilgi, beceri ve tutumları, çatışmalara ilişkin yöntem ve stratejileri vb.)
2. Tarafların birbirleriyle olan eski yaşantıları (birbirleri hakkındaki bilgileri, beklenti, inanç ve tutumları vb.)
3. Çatışma konusunun özelliği (çatışma konusun birey açısından önemi, ifade ediliş biçimi, güdüleyici özelliği, tekrar etme sıklığı, şiddeti vb.)
4. Çatışmanın oluştuğu toplumsal çevre (toplumsal çevrenin kültürel özellikleri, olanakları, sınırlılıkları, çatışmaya ilişkin görüşleri, algıları, çatışma yönetimi strateji ve teknikleriyle ilgili tutumları vb.)
5. Çatışmayı izleyen ilgiler ( çatışmada taraflarla ve diğer izleyenlerle olan ilişkileri, çatışma esnasında çıkarları ve sonuçları, bunların özellikleri vb.)
6. Çatışmalarda taraflarca izlenen strateji ve yöntemler (kullanılan yöntemlerin yasal ve yasal olamama durumu, tarafların çıkar ve zararlarına ilişkin görüşleri, kullanılan olumlu ya da olumsuz güdüleyiciler, vaatler, ödüller, cezalar, tarafların açıklık ve dürüstlüğü, paylaşma durumu, bağlılık, güvenirlik vb.)
7. Katılımcıların ve diğer ilgili tarafların çatışma sonuçları (elde edilen örneklerler, çatışmanın uzun dönemli etkileri, tarafların diğer ilgililerin gözünde kazandıkları saygı durumu vb.)
2.1.10. Çatışma Yönetimi
Çatışma yönetimi; uzlaşmazlığı belirli bir yönde sonuca yöneltebilmek için, çatışmaya taraf olanların ya da üçüncü bir tarafın bir dizi eylemde ve karşı eylemde bulunmasıdır. Eylemler çatışmanın sona erdirilmesine ya da çatışma sürecinin etkilenmesine yönelik olabilir.
Çatışma yönetiminin amacı; olumlu, yapıcı, barışçıl ve uzlaşmacı bir biçimde çatışmayı sonlandırabileceği gibi karşı tarafa üstünlük kurmaya yönelik de olabilir. Çatışmayı çözme ise çatışma yönetiminden farklı olarak, çatışmanın taraflar arasında uzlaşma ya da anlaşma ile sonuçlanmasını içerir.
Çatışmalar, örgütün her yerine yayılmış ve her zaman hissedilebilen durumdadır. Yöneticilerin doğrudan veya dolaylı olarak çalışma enerjilerinin yaklaşık %20-30’unu çatışmaları çözmeye harcadıkları belirtilmektedir35. Yöneticilerin zamanlarının önemli bir kısmını çatışmalara harcadıkları düşünülürse çatışmaların iyi yönetilmemesinin örgütsel başarı açısından olumsuzluklarla sonuçlanabileceği sonucuna varılabilir. Nitekim açık sistemlerde yapıcı sonuçlara ulaşabilmede ve örgütsel başarı sağlayabilmede çatışma yönetiminin oldukça gerekli bir süreç olduğu vurgulanmaktadır. Bu açıdan, yöneticiler ve diğer personel
dâhil olmak üzere örgüt çalışanlarının çatışma yönetimi konusunda gerekli becerilere sahip olmaları örgütsel etkililik açısından kaçınılmazdır36.
Bir başka araştırmacı ise çatışma yönetimini, “Örgüt içindeki bireyler ya da gruplar arasındaki çatışma seviyesini kontrol altına alarak taraflar arasındaki anlaşmazlık ve huzursuzluğun örgütün yararına olacak şekilde yönlendirilmesidir” şeklinde tanımlamıştır37. “Çatışma yönetiminde etkililiğin sağlanabilmesi için yöneticiler ve personel çatışma yönetimi ile ilgili temel becerilerini geliştirmek zorundadırlar. Murphy’e göre bu temel beceriler dört grupta toplanabilir:2
• Entelektüel Beceriler: Planlama, problemi tanımlama, çözümleme, yargılama, sezgi sahibi olma ve objektiflik gibi becerileri içerir.
• Duygusal Beceriler: Kararlılık, kendini kontrol, sonuca yönelik olma ve girişkenlik gibi becerileri içerir.
• Bireyler Arası Beceriler: Duyarlılık, ikna edebilme, iletişim ve dinleme gibi becerileri içerir.
• Yönetsel Beceriler: Güdüleme, rehberlik edebilme, iş bölümü ve görevlendirme yapabilme gibi becerileri içerir.
Çatışmanın meydana gelmesi mümkün olsa dahi bunu çözecek anlaşmanın mümkün olduğu durumlar da yine aktiften pasife doğru üç seçenek olarak sıralanmaktadır. Bunlar35:
1. Yöneticinin çatışan tarafları yüz yüze getirerek taraflar açık bir anlaşmaya varana kadar tartışmaları ve görüşmeleri sürdürmesi olarak açıklanan sorun çözme yaklaşımı
2. Tarafların orta bir yerde anlaşabilmeleri için karşılıklı pazarlığa oturmaları ve ödün vermeleri
3. Çatışan tarafların müşterek çıkarları ortaya konarak çatışmanın her iki tarafa da getireceği işbirliğine çağırma, kader birliğini ve bir arada yaşama mutluluğunu dile getirme çabaları, kısaca yumuşatma halidir.
Çatışmalar, örgütlerin gelişmesi için fırsatlar olarak düşünülmelidir. Yöneticiler, örgütte ortaya çıkabilecek çatışmaları yönlendirebileceklerine inanıyor ve bu konuda kendilerine güveniyorlar ise, yaratıcılık kıvılcımlarının yavaş yavaş yok olup verimin düştüğü durumlarda, uygun bir çatışma ortamı yaratmalıdırlar38. Örgütsel çatışmayı büsbütün ortadan kaldırılabilecek bir örgüt ortamı oluşturmak olanaksızdır.
Çatışmaların oluştuğu noktalarda negatif sonuçlar alındığı gibi birey ve grupların gelişimi için pozitif sonuçlara da ulaşmak mümkündür; çünkü örgütsel çatışma örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için bir güç olarak kullanılabilir. Bu açıdan, çatışmayla etkili şekilde başa çıkabilme yeteneği, yöneticilerin kesin olarak sahip olması gereken önemli bir beceri olarak değerlendirilmektedir.38
2.1.11 Çatışma Yönetimi Stratejileri
Çatışma yönetimi stratejileri, çatışma durumlarında bireylerin belirli davranış modelleri doğrultusunda kendilerini ifade etme eğilimleridir39.
Çatışmayı yöneten kişinin teşhis sürecinde durumlarla ilgili şu sorulara yanıt vermesi gerekli görülmektedir40:
1. Çatışma hangi seviyede çıkmıştır (kişisel, kişiler arası, grup içi vb)?
2. Çatışmayı yöneten kişi, çatışmada taraflar arası ilişkilerde hangi rolü oynamaktadır?
3. Taraflar arası ilişkilerde arzu edilen durum nedir?
Daha ayrıntılı bir ifadeyle, çatışmaların doğru şekilde teşhis edilerek tanımlanabilmesi; çatışma miktarının, çatışma yönetimi stratejilerinin, çatışma kaynaklarının ve çatışmaların bireysel, grupsal ve örgütsel öğrenmeyle aralarındaki ilişkilerin belirlenmesini, değerlendirilmesini ve analiz edilmesini gerekli kılmaktadır.2,41 Ancak analiz sonucunda duygusal çatışma veya görevsel çatışma düzeyinin çok düşük ya da çok yüksek çıkması ve tarafların çatışmalarla etkili şekilde baş edememeleri, başka bir deyişle tarafların uygun çatışma yönetimi stratejilerini kullanamayışları çatışmalara müdahaleyi gerektirebilir.2,42
Tarihsel açıdan baktığımız zaman, 1940’larda çatışma yönetimi ile ilgili ilk yapıcı yaklaşımlarla birlikte, çeşitli çatışma çözüm yöntemleri ortaya çıkmaya başlamıştır. Mary Follet ilk olarak üç ana yol belirlemiştir. Bunlar; hükmetme (domination), uzlaşma (compromise) ve bütünleştirme (integration) stilleridir. Daha sonra Follett, çatışma stratejileri arasına kaçınma (avoidance) ve uyma (suppression) stratejilerini de eklemiştir. Blake ve Mouton ise çatışma yönetimi stratejilerinin sınıflandırılması konusunda ilk olarak bir kavramsal şema ortaya atmışlardır. Bu şemada yöneticilerin üretime ve insanlara yönelik ilgi dereceleri temele alınarak kişiler arası çatışma stilleri; hükmetme (forcing), kaçınma (withdrawal), uyma (smoothing), uzlaşma (compromise) ve problem çözme (problem solving) olarak sınıflandırmıştır.43 Thomas ise Blake ve Mouton’un modelini, tarafların amaçlarını da dikkate alarak tekrar yorumlamıştır. Thomas; tarafların niyetlerini, karşı tarafın ilgilerini doyurmaya çalışmayı ifade eden işbirliği (cooperativeness) ve kendisinin ilgisini doyurmaya çalışmayı ifade eden direnmecilik (assertiveness) şeklinde iki boyuta dayandırmıştır. Pruitt’in çift yönlü ilgi modeli (kendisine
yönelik ilgi-başkalarına yönelik ilgi) ise uyma (yielding), problem çözme (problem solving), kaçınma (inaction) ve hükmetme (contending) olmak üzere çatışma yönetimini dört boyutlu olarak öngörmektedir. Ancak Pruitt uzlaşma boyutunu (compromising) belirgin bir stil olarak görmemiştir.
Çatışma yönetimi sürecinde esas olan her zaman çatışmanın çözümlenmesi ve bir şekilde uzlaşma sağlanarak çatışmanın sonuçlandırılması değildir. Bilakis çatışma yönetimi, örgütsel etkililik için belirli bir düzeyde çatışmanın varlığını ve çatışmanın farklı durumlarda uygun stratejilerle yönetilmesini gerektirir.2
2.1.12. Çatışma Yönetiminde Eylem Basamakları
Çatışmayı yönetme sürecinde aşamalar, kaynaklarda farklı biçimlerde sıralanmaktadır. Fakat genel olarak şöyle bir sıralama yapılabilir2:
1. Kızgınlığı-öfkeyi kontrol altına almak: Taraflar sağlıklı düşünemeyecek kadar kızgın ise ve duygularını kontrol edemiyorsa uzlaşma sağlanamaz.
2. Çözüm için eyleme geçmeden önce bir değerlendirme yapmak: Çözüm için atılacak adımların olumlu biçimde sonuçlanması, tarafların birbirine yönelik ve çatışma durumuna ilişkin sağlıklı bir değerlendirme yapmalarına bağlıdır.
3. Olumlu bir hava oluşturmak: Karşı tarafın bencil, kötü niyetli gibi olumsuz bir yaklaşım içinde olduğunu varsaymak yerine, karşı taraf uzlaşmaya-konuşmaya davet edilmelidir.
4. Çatışma yönetimi sürecinde temel kurallara dikkat etmek:
Temel kurallar nezaketli, saygılı olmayı, karşı tarafı dikkatle dinlemeyi ve soğukkanlılığı korumayı içerir.
5. Problemi karşılıklı tartışma ve müzakere süreci içinde tanımlamak: Bu süreçte taraflar, kendileri için önemli olan hususları açıklamalı ve probleme ilişkin gerçek duygu ve düşüncelerini paylaşmaya özen göstermelidir.
6. Olası çözümler için beyin fırtınası yapmak: Tarafların ihtiyaç ve çıkarlarının tatmin olabilmesi için olası çözümlere ilişkin düşüncelerin açık ve net olarak ifade edilmesi gerekir.
7. Olası çözümleri değerlendirmek ve uygun çözümleri belirlemek: Çözümlerin değerlendirilmesinde tarafların üzerinde uzlaşacağı objektif ölçütler kullanılmalıdır. Çözümlerin herkes tarafından kabul görecek, gerçekçi, gerçekleştirilebilir, belirgin ve dengeli olmasına dikkat edilmelidir.
8. Çözümlerin işlerliğini izlemek: Özellikle karmaşık problemlerin çözümünde, çözümlerin işleyip işlemediğinin belirli aralıklarla kontrol edilmesi gerekir. Çözümler işlemiyorsa yeniden gözden geçirilmeli ve gerekli uyarlamalar yapılmalıdır.
2.1.12.1. Bütünleşme (İşbirliği-Problem Çözme)
Birey, kendi ihtiyaçları kadar diğerlerinin ihtiyaçları üzerinde de yoğunlaşarak, problemleri yeni ve yaratıcı çözümler üreterek çözmeye çalışır. Bu strateji, her iki taraf açısından kabul edilebilecek bir çözüme ulaşmak için problemi tanımlamayı, problemin açıklığını ve problemle ilgili yatıştırıcı fikirleri içerir. İletişim ve gelecekteki karşılıklı etkileşim için, ilişkiyi
nezaket kuralları içerisinde tutan başarılı çözümler üretme üzerinde yoğunlaşır.42 Bütünleştirme stratejisinde, çatışan tarafların hem kendisine hem de karşı tarafa yönelik ilgisi yüksektir. Bu strateji problem çözme veya tümleştirme olarak da bilinir. Çatışan taraflarca kabul edilebilir etkili bir çözüm üretebilmek için taraflar arası işbirliğini gerekli kılmaktadır. Açık sözlülük, bilgi paylaşımı, alternatiflerin üretilmesi ve farklılıkların sorgulanması bu işbirliğinin özelliklerindendir.42
Birey, kendi ihtiyaçları kadar diğerlerinin ihtiyaçları üzerinde de yoğunlaşarak, problemleri yeni ve yaratıcı çözümler üreterek çözmeye çalışır. Bu strateji her iki taraf açısından kabul edilebilecek bir çözüme ulaşmak için problemi tanımlamayı, problemin açıklığını ve problemle ilgili yatıştırıcı fikirleri içerir42. İşbirliği ve karşılıklı yarar sağlayacak sonuç arayışı, ancak çatışan tarafların her birinin hem kendisinin hem de karşı tarafın ilgisini tatmin etmeye çatıştığı durumlarda görülebilir. Tümleştirme stratejisini diğer stratejilerden farklı kılan nokta burasıdır. Bu stratejide tarafların amacı farklılıkları aydınlatarak problemi çözmeye çalışmaktır.43 Kısacası, taraflar kabul edilebilir bir çözüm sağlayabilmek amacıyla karşı karşıya gelirler ve aralarındaki farklılıkları analiz ederler.
Problem çözme stratejisi; kavram kargaşası, anlam bozuklukları, yanlış ve hatalı algılamalar gibi nedenlerden kaynaklanan çatışmaların çözümlenmesinde en etkin ve başarılı yol olarak görülebilir.
Bununla birlikte, problem çözme stratejisi acilen çözülmesi gereken çatışmalarda, değer ve inanç sistemlerinin farklılığından kaynaklanan çatışmaların çözümlenmesinde başarısız kalabilir. Türkiye’de yöneticiler, kendileriyle yatay konumda olan yöneticilerle çatışmalarda daha çok bütünleştirme stratejisini tercih ederler. Çünkü astlara karşı böyle bir strateji izlemeleri çoğunlukla bir zayıflık ve kararsızlık göstergesi olarak değerlendirilebilir.
2.1.12.2. Hükmetme (Üstünlük Kurma-Rekabet)
Taraflardan birinin hükmetmeyi bir strateji olarak kabul etmesi durumunda, karşı tarafın istek ve amaçlarını düşünmeksizin kendi yararına göre sorunu çözmeye çalışmasıdır. Bireyin ilgisi kendisine yüksek, diğer tarafa karşı düşüktür. Kazanma, rekabet ve baskı yapma davranışı ile kendini belli eder. Taraflardan biri kazanmak için her yolu deneyebilir; hatta karsı tarafa kendi çözümünü empoze etmeye çalışabilir.
Hükmedilen taraf çözümden memnun değildir. Zayıf olduğu için veya bir başka seçeneği olmadığı için çözümü kabul etmiş gözükür. Burada sorun çözülmüş gibi görünse de aslında çözülmemiştir.
Çatışmaların yöneticinin gücünü ve otoritesini kullanarak çözümlenmesini ifade eder. Bu stratejiyi izleyen yönetici “Burada amir benim, bu iş bu şekilde olacaktır” demektedir.
Hükmetme yaklaşımı taraflardan birinin kendi ilgi ve ihtiyaçlarını doyurmaya, karşı tarafın ilgi ve ihtiyaçları pahasına, önem vermesi durumunda kullanılır. Bu strateji aynı zamanda rekabet olarak da bilinir. Taraflardan biri kazanmak için her yola başvurabilir. Çatışmanın üstle ast arasında olması durumunda, üst astı kendi isteklerine hatta emirlerine uymaya zorlayabilir. Formal olarak zorlama ya da emretme yetkisi bulunmayan bir taraf; blöf yapma, yanıltma ya da bir üst aracılığıyla karşı tarafı zorlama yoluna gidebilir. Hükmetme girişimi sonucunda bunu başaran taraf, yalnızca üstünlük kurduğu tarafın gözünde değil, kurumda diğer kişilerin ya da tarafların gözünde de gücünü artıracağını düşünür. Bu durum hükmetme stratejisinin tercih edilmesinde önemli bir rol oynar.
Daha çok yetkici bir yönetsel anlayışın hâkim olduğu kurumlarda hükmetme yaklaşımı yaygın olarak kullanılmaktadır.2
Baskı (hükmetme) yönteminde kullanılan çok çeşitli davranış biçimleri vardır. Bunların en belirginleri: Davada ısrar, tehdit ve cezalardır.
Davada ısrar, kişinin kendi istek ve beklentilerini karşı tarafa kabul ettirme çabasıdır. Davada ısrarın başarısı karşı tarafın bu ısrara ne kadar dayanabileceğine bağlıdır. Ayrıca ısrar eden tarafın isteklerini karşı tarafa kabul ettirebilmesi veya onu buna zorlaması, ondan biçimsel yetki bakımından daha üstün olmasını gerektirir. Tehdit, örgüt tarafından kabul edilemeyecek düşünce ve davranışların, yönetici tarafından o kişiye hatırlatılmasıdır. Bir çeşit uyarı niteliğindedir. Bunun işe yaramadığını gören yönetici, gücünü fiilen kullanma yolunu da seçebilir. Ceza, gücün fiilen kullanımıdır. Kişinin işten uzaklaştırılması ya da daha düşük bir pozisyona atanması yönünde olabilir. Ancak gerek davada ısrar, gerek tehdit gerekse de cezalandırma çatışmanın temeline inmediği için kısa süreli çözüm olarak düşünülebilir.
Hükmetme stratejisinde çatışan taraflar kendileri için yüksek ilgi, karşı taraf için düşük ilgi gösterme eğilimindedirler. Bu strateji, kazan- kaybet yönelimi ya da çatışmadan kazançlı çıkabilmek için sergilenen zorlayıcı davranışlar olarak tanımlanabilir4. Çatışan taraflar, karşı tarafın beklentilerine aldırmadan kendi ilgi ve beklentilerini tatmin etmeye çalışırlar ve diğer tarafla bu doğrultuda mücadele ederler. Süreçte ortaya çıkan karşı tarafa yönelik olumsuz duygular artıkça da hükmetme stratejisinin kullanılmasında artış görülür44.
2.1.13.3. Uzlaşma (Karşılıklı Ödün Verme)
Tarafların karşılıklı ödün vermeyi bir strateji olarak kabul etmeleri durumunda her iki taraf da uzlaşır ve bir çözüme ulaşmak için bazı şeylerden vazgeçerler. Bu stratejinin kullanılabilmesi için tarafların kendi ilgi ve ihtiyaçlarının doyurulmasına önem vermelerinin yanında karşı tarafın ilgi ve isteklerine değer vermeleri, bu ilgi ve istekleri dikkate
almaları gerekir. Uzlaşma stratejisinde çatışan taraflar hem kendilerine hem de karşı tarafa orta derecede ilgi gösterme eğilimindedir. Bu strateji, verme-alma veya paylaşma gibi ifadelerle daha iyi açıklanabilir. Zira her iki taraf da uzlaşma stratejisinin kullanılması durumunda karşılıklı kabul edilebilir kararlar elde edebilmek uğruna bazı şeylerden vazgeçmek durumunda kalmaktadır. Uzlaşma stratejisi; geri kalanları paylaşma, karşılıklı ödün verme veya hızlı bir şekilde orta bir yolda buluşma anlamlarına da gelebilmektedir. Uzlaşan taraf, hükmeden taraftan daha fazla, itaat eden taraftan ise daha az ödünde bulunur. Aynı şekilde uzlaşmacı taraf, kaçınan tarafa göre olaya daha doğrudan odaklanır; fakat tümleştirme stratejisini kullanan taraf kadar olayları derinlemesine incelemez 41,42.
Bu strateji, çatışma taraflarının kendi görüşleri ve fikirleri dışında karşı tarafın görüş ve düşüncelerine de hak vermeleri durumunda geçerlidir. Böyle bir durumda tarafların anlaşmanın her iki tarafa da yarar sağlayacağı bilincinde olmaları ortak noktayı bulmalarını kolaylaştırır.
Uzlaşma neticesinde ne bir galibiyet ne de bir mağlubiyet vardır. Her iki taraf da anlaşmadan memnundur ve yeterince tatminkâr bir karara varılmasına imkân sağlanmıştır35.
Uzlaşma stratejisi, ortak bir karara ulaşılamadığı ve geçici çözümlere ihtiyaç duyulduğu karmaşık durumlarda kullanılabilir. Uzlaşmacı strateji, bireylerin bazı ihtiyaçlarını karşılayabilir; ama hepsini karşılamaz.
İnsanlar farklı istek ve ihtiyaçlara sahip olduklarından ve bu istek ve ihtiyaçlarının tamamını giderecek çözümler üretmede uyuşamadıklarından uzlaşmacı yöntem, genellikle en iyi seçim olarak görülür44.
