Performans ve Kariyer Yönetimi
Doç.Dr. İbrahim Sani MERT
(8nci Hafta)
(Performans değerlendirme Balance Scored Card (Kurumsal karne))
PERFORMANS ÖLÇÜMÜ
Performans, bir çıktının beklenen, istenen veya gereken ile karşılaştırılmasıdır,
Performans ölçümü, bir faaliyetin etkinliğinin ve etkenliğinin niceliksel olarak belirlenmesidir Performans ölçütü, performans ölçümünde kullanılan göstergedir,
Performans ölçüm sistemi, performans
Performans Ölçümü
1. Geleneksel işletme performans ölçümleri, maliyet ve muhasebe sistemlerine göre geliştirilmişler, sürekli gelişmekten daha çok maliyetlerin azaltılmasına odaklanmışlardır.
2. Geleneksel işletme performans ölçümlerinde
ölçüt olarak; etkinlik ve karlılık gibi unsurlar
kullanılmaktadır.
Performans Ölçümü
3. Bu ölçütler işletmelerin çevrelerini yeterince analiz edip, uzun dönemli stratejiler geliştirmeleri için yeterli değildir. Çünkü;
• Bugünün gerçekleri ile uyumlu değildir,
• Sadece geçmiş hakkında bilgi verir,
• Uzun vadeli düşünmeyi engeller,
• Bazı seviyelerde kullanılması uygun değildir
Performans Ölçümü
4. İşletmelere gelecekte başarıyı sağlayacak;
• Müşteri tatmini ve müşteri ilişkileri,
• İç süreçlerin işlerliği,
• Yenilik,
• Kalite,
• Çalışanların tatmini ve performansı,
• Bilgi-iletişim teknolojilerinin yeterliliği…
Performans Ölçümü
5. İşletmelerin çoğunda performans ölçütlerinin strateji ile uyumlu olması gerektiği ihmal edilmektedir.
6. Mevcut yöntemler performans artırma çabası
olarak görülmekte, ancak işletme stratejisinin
başarıya ulaşması için yerine getirilmesi
gereken işlemler belirlenememektedir.
Balanced Scorecard
bir ölçüm sistemi,
bir stratejik yönetim sistemi
bir iletişim sistemidir.
Balance Scoredcard
Balanced Scorecard
‘Kurumsal Karne’
‘Dengeli Ölçüm Karnesi’
‘Dengeli Değerleme Kartı’
Balance Scoredcard
Balance Scoredcard 1
• 1990 yılında Harvard Üniversitesi finans profesörlerinden Kaplan
ve yönetim danışmanı Norton tarafından, perfomans ölçümü
üzerine yapılan bir araştırma neticesinde oluşturulan Balanced
Scorecard, 1992 yılında araştırmacıların Harvard Business
Review’de yayınladıkları makalede ve 1996 yılında yayınladıkları
kitapla bilinmeye başladı.
• Kitabı çıkışından itibaren yedi yıl içinde Fortune 1000 şirketlerinin yarısı tarafından uygulanmaya başlayan, yeni sistem hızla yayılmaya devam etti.
• Harvard Business Review tarafından 20 nci yüzyılın en etkili 75 fikri olarak seçildi.
• Kaplan ve Norton, bir çok organizasyon tarafından kullanılan performans ölçme sistemlerinin, içinde bulunduğumuz yeni bilgi ekonomisinde rekabet edebilmeyi sağlayacak gerekli bilgiyi sağlamadığını keşfetti.
Balance Scoredcard
Organizasyonların sadece %10’u stratejilerini uygular.
Vizyon Engeli
Çalışanların sadece
%5’i stratejiyi anlamaktadırlar.
İnsan Engeli
Yöneticilerin sadece
%25’i strateji ile ilgili teşvike sahiptir.
Yönetim Engeli Yönetim kademelerinin
%85’i, ayda bir saatten az bir süreyi stratejiyi tartışmaya ayırmaktadır.
Kaynak Engeli
Organizasyonların %60’ı bütçelerini strateji ile ilişkilendirmemişlerdir.
Stratejinin Uygulanması Önündeki Engeller
Şekil-1: Stratejiyi Uygulamada Engeller (s.11)
Balance Scoredcard
Balance Scoredcard
“Konuştuğunuz konuyu rakamlarla ifade edebiliyorsanız, o konu hakkında bir şeyler biliyorsunuzdur;
konuştuğunuz konuyu ölçemiyor ve rakamlarla ifade edemiyorsanız, o konuyla ilgili bilginiz yetersizdir ve tatmin edici değildir.”
Lord Kelvin (1824-1907)
Balance Scoredcard
Dünya genelinde şirketler kendilerine bilgiye dayalı rekabete
göre şekillendirmeye başladıkça elle tutulmaz, gözle
görülmez varlıklarından yararlanma becerileri, fiziksel
varlıklarına yatırım yapma ve bunları yönetme becerilerinden
çok daha belirleyici olmuştur.
2• Yapılan bir araştırmada, çalışanların %57’sinin, yöneticilerine
“dürüst bilgi” verecek kadar güvenmediklerini göstermektedir.
• Son tahminler, performans yönetimi ve karar verme konusunda kullanılan ölçütlerin %60 oranında finansal olduğunu göstermektedir.
Balance Scoredcard
Balanced Scorecard;
geçmişteki finansal rakamlarla, gelecek performans ölçütleri arasında uygun olan dengeyi kurmakta bir araçtır.
Balance Scoredcard
Balanced Scorecard ile kurulması hedeflenen denge;
• finansal ve finansal olmayan,
• organizasyonu oluşturan iç ve dış öğeler,
• geçmiş ve gelecek göstergeler arasındaki
Balance Scoredcard
Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard’ın çıkış sebeplerinden en önemlisi finansal ölçümlerdeki yetersizliklerdir.
Bunlardan bazıları şu şekilde sıralanabilir;
Bu günün iş gerçekleri ile tutarlı olmaması
Dikiz aynasına bakarak arabayı kullanmaya çalışması
Fonksiyonel birikimi/ayrılığı güçlendirir
Uzun dönemli düşünmeyi kurban eder
Finansal ölçütlerin organizasyonun her seviyesi
BALANCED SCORECARD (BSC)
Bütünleşik performans ölçüm sistemlerinden
biri olan BSC, finansal olmayan hedeflere
ulaşmaya öncelik tanımakla birlikte finansal
hedeflerin performansa bağlı yönlerini de göz
önüne almaktadır. Bu haliyle BSC, işletmelere
etkili bir performans ölçümü ve stratejinin
uygulanması konusunda yardımcı olmaktadır.
Performans Ölçümü
Finansal olmayan değerlerin yükselişi
1982 1992 Bugün
%38
%62
%75
Balanced Scorecard (BSC)
BSC, müşteri tatmini, işletmenin iç süreçleri ve işletmenin yenilik ve geliştirme faaliyetlerine ilişkin operasyonel ölçütler ile finansal ölçütleri bütünleştirmektedir.
FİNANSAL BALANCED STRATEJİNİN
ÖLÇÜM SCORECARD UYGULANMASI
Balanced Scorecard (BSC)
1. BSC, bilgi çağının bir gereği olarak ortaya çıkmıştır ve stratejinin, işletmelerin tüm kademelerinde paylaşılan bir vizyona dönüştürülmesini amaçlamaktadır.
2. Bu durum, işletmenin uzun dönemli rekabet
yeteneği kazanmasını ve gelecekte varlığını
sürdürmesini sağlayacaktır.
Balanced Scorecard (BSC)
3. BSC; işletmenin vizyon ve stratejisinden kaynaklanan, performans ölçütlerini içeren, strateji odaklı bir performans ölçümü yaklaşımıdır.
4. Bu nedenle; BSC’ın hedef ve ölçütleri,
işletmenin vizyon ve stratejisi göz önünde
tutularak belirlenir.
Balanced Scorecard (BSC)
5. Balanced, yani dengeli sözcüğü bu sistemin;
• Kısa ve uzun dönemdeki amaçlar,
• Finansal ve finansal olmayan ölçütler,
• Sonuç ve sonucu etkileyen göstergeler,
• İşletme içi ve işletme dışı
performans boyutları arasında oluşturduğu
dengeyi ifade etmektedir.
Balanced Scorecard (BSC)
6. BSC yönteminde;
• Finansal durum,
• Müşteriler,
• İşletme içi süreçler ,
• Öğrenme ve gelişme
olmak üzere dört boyut ele alınmaktadır.
Balanced Scorecard’ın Amacı
1. Stratejinin yapılandırılması ve stratejinin farkına varılmasının sağlanması,
2. Stratejinin ve stratejinin gerçekleşme sürecinin izlenmesi,
3. Her bölümün amacının işletme stratejisine dönüştürülmesi,
4. Süreçlerin neden-sonuç ilişkilerinin analizi,
Balanced Scorecard’ın Amacı
5. Geçmişe dayanan gerçek ölçütlerle geleceğin tahmin edilmesi,
6. Stratejinin finansal ve finansal olmayan ölçütlerle ifade edilmesinin sonucunda kısa ve uzun vadede motivasyonun sağlanmasıdır.
Çünkü
Başarısızlığın nedeni stratejilerin kötü olması
Balance Scoredcard
Balanced Scorecard, uygulayan kuruma şu faydaları sağlar
2:
1. Stratejinin bir vizyondan somut adımlara indirgenmesini sağlayan düşünce sürecinin yaşanması;
2. Kurumun stratejik yönetime ilişkin değişim sürecinde planladığı projelerin birbirleriyle tutarlı olması ve önemli bir boşluğun kalmaması;
3. Stratejinin kurum içinde iletişiminin sağlanmasını ve
yürütülen projelerle strateji arasındaki sebep-sonuç
ilişkilerine ait varsayımların paylaşılması;
Balance Scoredcard
4. Takım ve birey hedeflerinin stratejiyle tutarlı ve bütün olarak kapsayıcı olması;
5. Yetkinlik geliştirme programlarının belirlenmesi ve önceliklendirilmesi;
6. Performans yönetimi ve ödüllendirme sistemlerinin stratejiyle ilişkilendirilmesi;
7. Kurumsal öğrenme süreçlerinin ve stratejinin geliştirilmesi
için bilgi toplama sistemlerinin geliştirilmesi.
Balance Scoredcard
Balance Scoredcard
Misyon
Biz Neden Varız?
Temel Değerler
Biz İnandığımız Değerler Neler?
Vizyon
Ne Olmak İstiyoruz?
Strateji Oyun Planımız Balanced Score Card Uygulama ve Odaklanma
Stratejik Girişimler
Balanced Scorecard (BSC)
ÖLÇÜTLERİN İŞLETMEYE YAYILMASI
BALANCED SCORECARD
STRATEJİ HARİTALARI STRATEJİ
VİZYON DEĞERLER
MİSYON
Strateji ile uygulama arasındaki
boşluğun giderilmesi
1. Biz neden varız?
2. Bizim için ne önemlidir?
3. Biz ne olmak istiyoruz?
4. Hareket planımız 5. Stratejiyi açıklama
6. Uygulama ve odaklanma
Balanced Scorecard geliştirme aşamaları;
Misyon, değer, vizyon ve stratejinizi geliştirin (belirleyin) veya gözden geçirin.
Performans yönetim sisteminiz bünyesinde, Balanced Scorecard’ın rolünü belirleyin.
Scorecard perspektifinizi seçin.
Uygun olan geçmiş materyalleri gözden geçirin.
Uygulama görüşmeleri yapın.
Strateji haritanızı oluşturun.
Geribildirim alın.
Balance Scoredcard
Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard geliştirmede planlama safhası aşamaları;
Balanced Scorecard kullanma temelinizi/mantığınızı geliştirin.
İhtiyaçlar ve gereklilikler için kaynakların belirlenmesi.
İlk Scorecard’ı nerede tesisi edileceğime karar
verilmesi.
Balanced Scorecard (BSC)
Üst yönetimin destek ve sponsorluğunun alınması.
Balanced Scorecard takımının kurulması.
Takımınıza ve uygulamada kritik yeri olan personele eğitim sağlanması.
Balanced Scorecard’ınızı uygulama için bir iletişim
planı geliştirilmesi.
BSC’ın Stratejiyi Harekete Geçirmesi
Vizyonun
Belirlenmesi ve Tanımlanması
Vizyonun Tanımlanması
Fikir Birliğinin Sağlanması
Faaliyetlerin Planlanması
Hedeflerin Belirlenmesi
Stratejik Uygulamalar Arasındaki Uyum
Kaynakların Tahsisi
En Önemli Kilometre Taşlarının Belirlenmesi
BALANCED SCORED
İletişim ve Bağlantı
Eğitim ve İletişim Kurma
Hedef/Amaçların Belirlenmesi
Performans Ölçülerinin Uygun Ödüllerle
Bağdaştırılması
Öğrenme ve Stratejik Geribildirim
Ortak Vizyonu İfade Etmek
Stratejik Geribildirimin Sağlanması
Strateji Faaliyetlerinin
Gözden Geçirilmesi ve Öğrenme
Balanced Scorecard (BSC)
Kısa dönemli hedefler
Finansal boyut Sonuç İşletme içi
PERFORMANS
Uzun dönemli hedefler Diğer boyutlar
Sonucu etkileyen İşletme dışı
PERFORMANS BOYUTLARI
Balanced Scorecard (BSC)
Finansal ölçüm, işletmenin geçmişteki
performansını ortaya koyarken diğer boyutlar
işletmenin gelecekteki performansını
saptamaya yöneliktir.
Balanced Scorecard (BSC)
Boyutların her biri işletmenin;
• Amaçlarını (başarılacak olan),
• Göstergelerini (amaçların ölçütleri),
• Hedeflerini (başarılmak istenen skor ve zamanı)
• Faaliyetlerini (nasıl yapılacağını)
Finansal
Müşterilerimize, maliyeti kontrol altında tutarak, nasıl değer katabiliriz?
Müşteri
Müşteri diye tanımladığımız kim? Müşterilerimiz için nasıl değer yaratırız?
İç Süreçler
Bütçe kısıtları içinde müşterilerimizi tatmin etmek için, hangi iş
süreçlerini mükemmel yapmalıyız?
Çalışanların Öğrenme ve Gelişimi
Kendimizi, mevcut talepleri de dikkate alarak, gelişim ve değişim
Misyon
Strateji
Balance Scoredcard
Balance Scored Card
Balance Scored Card
Balanced Scorecard (BSC)
Boyutların bu şekilde seçimi oldukça mantıklıdır. Şöyle ki;
• İşletme finansal hedeflerine karar verir (finansal boyut),
• Bu hedeflerine ulaşabilmek için
müşterilerine nasıl görünmesi gerektiğini
belirler (müşteri boyutu),
Balanced Scorecard (BSC)
• Bu sonuçlara ulaşabilmek için nasıl bir iç sürece sahip olması gerektiğini tanımlar,
• İşi yapmak ve devam ettirebilmek için
hangi yöntemlere ihtiyacı olduğunu tespit
eder (öğrenme ve gelişme boyutu).
Finansal Boyut
BSC, işletmelerin yaşam sürecindeki farklı her bir aşama için özel finansal hedeflerin belirlenmesine yardımcı olur. İşletmelerin yaşam sürecinde 3 aşama vardır:
• Büyüme,
• Sürdürme (Koruma)
• Mahsul toplama (Hasat)
Finansal Boyut
Bu üç aşamanın finansal amaçları da birbirinden oldukça farklılık gösterir. İlk aşamada; satışlardaki artış, yeni müşteri ve pazarlara satış, yeni mamullerin satışı, ikinci aşamada; varlık devir hızı, faaliyet gelirleri ve brüt kar gibi ölçütler yer alır. Son aşamada;
nakit girişi vurgulanır.
Finansal Boyutu
AMAÇLAR ÖLÇÜTLER
Satışlar Satış ve karlardaki yıllık artış
Yeni Mamullerin Sayısındaki Artış Yeni mamullerin satış yüzdesi
Yeni Fiyatlama Stratejisinin Uygulanması
Mamul ve müşteri karlılığı Birim Mamul Maliyetinin Azaltılması Mamullerin birim maliyeti
Satışların Maliyeti Yıl bazında belli bir düzeyde kalma Kullanılan performans ölçütlerinden örnekler
Müşteri Boyutu
Büyüme ve karlılık çok büyük ölçüde, işletmenin müşteri tatmini yeteneğine bağlıdır.
Müşteri boyutunda; hedef müşteriler ile hedef müşterilere sunulacak değer kriterlerinin ne olması gerektiği anlaşılır. Bu boyutta iki ölçüt dizisinden bahsedilebilir:
• Temel sonuç ölçüt grubu,
• Değer teklifleri.
Temel Sonuç Ölçütleri
• Pazar payı,
• Müşteri devamlılığı,
• Müşteri kazanılması,
• Müşteri tatmini,
• Müşteri karlılığı.
Temel Sonuç Ölçütleri
Müşteri Devamlılığı Müşteri
Kazanılması
Pazar Payı
Müşteri Karlılığı
Müşteri Tatmini
Değer Teklifleri
• Ürün ve hizmet nitelikleri,
• Müşteri ilişkileri,
• İmaj ve ün.
Müşteri Boyutu
AMAÇLAR ÖLÇÜTLER
Pazar Payının Artması Pazar payı yüzdesi
Müşteri Sadakatinin Arttırılması Gelişme yüzdesi, Yeni müşteri / Toplam müşteri yüzdesindeki artış Devamlı, zamanında Teslim Siparişlerin karşılanma oranı
Karşılıklı İlişkilerin Geliştirilmesi İlişkide bulunulan müşteri sayısı Müşteri Tatminini Sıfır hata, yüksek kalite, düşük fiyat
Kullanılan performans ölçütlerinden örnekler
İç Süreçler Boyutu
Bir işletme ancak süreçleri kadar güçlüdür.
İşletmelerin nakit akışı yaratabilme yeteneği
etkin süreçlere (Ar-ge, tasarım, üretim, stil ve
dağıtım) sahip olduğuna bağlıdır. Müşteri
tatmininde etkisi çok büyük olan iç süreçlere
de odaklanılmalıdır.
İç Süreçler Boyutu
İç süreçler boyutunun genel değer zinciri;
• Müşteri ihtiyacının tanımlanması,
• Yenileme (Tasarım, geliştirme),
• Faaliyetler (Üretim, pazarlama),
• Satış sonrası hizmetler,
• Müşteri ihtiyacının karşılanması.
İç Süreçler Boyutu
Tasarım Geliştirme Üretim Pazarlama Hizmet
M üşteri İh tiy acı nın Tanım la nm ası Müşteri İh tiya cı nın Kar şıl anm ası
Yenileme Faaliyetler
İç Süreçler Boyutu
AMAÇLAR ÖLÇÜTLER
Yeni Mamul Sayısındaki Artış Yeni mamul sayısı / Planlanan yeni mamul
Süreç Kalitesinin Artırılması Kalite maliyetleri, Hatalı mamul yüzdesi
Taleplere İyi Cevap Vermek Müşteri isteklerini yerine getirme süresi
Faaliyetlerle İlgili Sorunları En Aza İndirmek
Hata oranında azalma, Katma değer etkisi
Ürünlerin Çapraz Satışı Çapraz satışların oranı Kullanılan performans ölçütlerinden örnekler
Öğrenme ve Gelişme Boyutu
Uzun dönemde rekabet edebilmek, işletmenin temel yeteneklerine ve bu yeteneklerini zaman içinde iyileştirebilmesine bağlıdır. Bu boyutta üç temel ölçüt bulunmaktadır:
• İşgörenlerin yetenekleri,
• Bilginin paylaşılması,
• İşgörenlerin motivasyonu.
Öğrenme ve Gelişme Boyutu
İşgörenlerin Tatmini İşgörenlerin
Kalıcılığı
İşgörenlerin Verimliliği Sonuçlar
Temel Göstergeler
Olanaklar
Öğrenme ve Gelişme Boyutu
AMAÇLAR ÖLÇÜTLER
Yeni Mamul Liderliği Tasarım maliyetlerinin toplam maliyet içindeki yeri
Çalışanların Yeteneklerinin Geliştirilmesi
Çalışan tatmini, çalışan devir hızı
Çalışanların Motivasyonu Çalışanların dönemlik incelemesi Beklenti Üstü Gelişme Yeni mamullerden elde edilen
satışlar
Teknoloji Liderliği Yeni mamulleri geliştirme süresi Kullanılan performans ölçütlerinden örnekler
Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard (BSC)
Kar amaçsız organizasyonların performanslarını ölçmede kullandıkları ölçüt ve alanlar aşağıda sıralanmıştır;
Finansal sorumluluk; kaynakların nasıl kullanıldığına odaklanır.
Program ürünleri ve çıktılar; ürün veya verilen hizmet ve hizmet verilen kişilerin sayısıdır.
Hizmet dağıtımında kalite standartlarına bağlılık;
ürün ve hizmetlerin yeterli ve kaliteli bir şekilde
Balanced Scorecard (BSC)
İhtiyaca odaklanma; hizmet alanların en çok ihtiyaç duydukları şeylere odaklanmaktır.
Anahtar performans göstergeleri; performansın göstergelerini oluşturan havuzdan, doğru oran ve yeterlilikte önemli performans göstergelerini seçebilmeyi ifade eder.
Müşteri tatmini; 1980’lerin sonlarına doğru ölçümü
önem kazanan müşteri tatmininin göstergeleri
olarak; zamansız hizmet, ulaşılabilirlik ve genel
tatmin düzeyi sayılabilir.
Balanced Scorecard (BSC)
Misyonu belirlemede kullanılacak sorular;
Biz kimiz? (Bu cevap, (paydaşların gözünde) organizasyonu neyin farklı yaptığını ve neye dayandığını belirlemeye yardımcı olur.)
Hangi temel sosyal veya politik ihtiyaç ve problemlerle karşılaşmak için varız? (Bu cevap, varoluşunuzun gerekçesini verecektir.)
Bu problem veya ihtiyaçları nasıl tanıyacak, bekleyecek ve
cevaplayacağız? (Bu cevap, organizasyonumuza dışarıdan
bakabilmeyi ve büyük resim içinde neyin parçası olduğunu
Balanced Scorecard (BSC)
Anahtar (key) paydaşlara nasıl cevap vereceğiz?
(Paydaşların ihtiyaçlarını karşılamak bir organizasyonun başarısının ana noktasıdır. Bu soruyu cevaplarken, tüm paydaşlarınızı ve oların farklı ihtiyaçlarını dikkate almanız gereklidir.)
Temel/yönlendirici felsefe ve kültürünüz nedir? (Başarılı bir strateji uygulaması için felsefe ve kültür önemlidir. Bu nedenle misyon cümlenizde bu esasların hissedilmesi faydalı olur.)
Bizi farklı ve tek yapan nedir? (organizasyon, kendini
benzerlerinden ayıran özellikleri bilmelidir.)
Balanced Scorecard (BSC)
Vizyonu belirlemede kullanılacak sorular;
Eğer amacımıza ulaşırsak, dünya ne şekilde değişecek veya gelişecek?
Gelecek üç yıl içinde sunmamız, değiştirmemiz veya sağlamamız gereken en önemli hizmetler nelerdir?
Amacımıza daha iyi ulaşabilmek için ne tür yararlı değişikliklere ihtiyacımız var?
Amacımıza ulaşmamızı, yönetim kurulu veya seçilmiş resmi görevliler nasıl destekler?
Amacımıza daha iyi ulaşabilmemiz için kaynaklarımızı
Balanced Scorecard (BSC)
Amacımıza daha iyi ulaşabilmemiz için hangi teknolojik değişimleri yapmalıyız?
Amacımıza daha iyi ulaşabilmemiz için iletişim, sistemler ve altyapıda hangi değişimleri yapmalıyız?
Hizmetimizi daha etkili bir hale nasıl getirebiliriz? Eğer daha kaliteli bir hizmet için yapmanız gerekene sadece üç şey olsaydı, bunlar neler olurdu?
Bizi eşsiz, tek yapan nedir?
Müşterilerimizin düşüncesine göre hizmetimizde en önemli
olan husus nedir? Müşterilerimiz bizim neyimize ihtiyaç
duyarlar?
Balanced Scorecard (BSC)
Performans ölçütlerinin çeşitleri;
Girdi ölçütleri (input measures); performans ölçütlerinin en basit olanı program girdileridir. Tipik girdi ölçütleri; çalışma zamanı ve bütçeyle ilgili kaynaklarıdır. Performans ölçütlerinin en basit şeklidir fakat karar verme ve gerçekçi sonuçların analizinde sınırlı bilgi verir.
Çıktı ölçütleri (output measures); bunlar, hizmet verilen edilen kişi, sağlanan hizmet miktar veya üretilen ürün ve hizmettir. Çıktı ölçütleri, istenen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını anlamamızda bize bilgi verir.
Fakat, müşterilerin hoşnutluğu hakkında bilgi vermez.
Sonuç ölçütleri (outcome); girdi ve çıktı ölçütleri, bir fark yaratılıp
yaratılmadığını, paydaşlarının iyileşmesini veya aldığı faydayı
göstermez. Girdi ve çıktı ölçütleri programın kendisine odaklanırken
sonuç ölçütleri, müşteri ve paydaşlara odaklanır.
Performans ve Kariyer Yönetimi
Doç.Dr. İbrahim Sani MERT
(8nci Hafta)
(Performans değerlendirme- Balance Scoredcard (Kurumsal karne))
Dönem ödevi, seçilecek bir organizasyonda uygulanan performans yönetim/değerlendirme sisteminin incelenmesi şeklinde olacaktır.
Organizasyon (kurum, kuruluş, şirket vb.), kamu veya özel sektörde faaliyet gösteren herhangi bir organizasyon olabilir. İsteyenler kendi çalıştıkları işyerinde inceleme yapabilir ancak bu bir zorunluluk değildir, seçilebilecek herhangi bir organizasyon araştırma konusu olabilir. Araştırma yapılan organizasyonun isminin ödevde bildirilmesi zorunlu değildir.
Ödevin temel amacı; seçilen organizasyonun performans yönetim/değerlendirme sisteminin incelenerek daha etkili bir yönetim/değerlendirme sistemi oluşturulmasına yönelik yapılacakların belirlenmesidir. Böylece, derslerde işlenen konuların uygulamaya/pratiğe dönüştürülerek bir anlamda etkili bir performans yönetim sistemi oluşturulmasında danışmanlık yapılacaktır.
Ödev
Ödevlerde sizler tarafından incelenen konular müteakip derslerde örnek olay şeklinde işlenebileceği gibi final sınavı sorularında da gerçeğe dayalı örnek olay soruları şeklinde kullanılabilecektir.
Ödevin temel araştırma soruları şu şekilde sıralanabilir;
• Organizasyonda uygulanan performans yönetim sisteminin (değerlendirme sisteminin) derslerde işlenen konular çerçevesinde yapısı nasıldır?
• Organizasyonda uygulanan performans yönetim sisteminin etkinliğini artırmak için ne yapılmalıdır?
• Daha etkili bir performans değerlendirme sistemi nasıl oluşturulur?
Ödev
Ancak araştırma soruları yukarıda verilenlerle sınırlanamayacağı gibi sizler tarafından farklı belirlenecek araştırma soruları da kullanılabilir. Burada sizden beklenen ödevin temel amacına hizmet eden bir inceleme/araştırma yapmanız ve gerekli değişiklikleri/teklifleri ortaya koymanızdır.
Ödevin kaç sayfa olacağı, sorulara ne kadar detaylı cevap verileceği vb.
hususlar incelenen organizasyona bağlı olarak değişeceğinden bu konuda herhangi bir alt ve/veya üst sınır söz konusu değildir.
Organizasyonun isminin belirtilmesi zorunlu olmasa da, yapılan araştırmanın doğru değerlendirilebilmesi için organizasyona ait bilgilerin (faaliyette bulunduğu sektör, çalışan sayısı, konuşlanması, organizasyon yapısı vb.) belirtilmesinde fayda vardır.
Araştırmada veriler; gözlem, görüşme (yapılandırılmış, yarı yapılandırılmış,
Ödev
Araştırmanın ana aşamaları genel olarak aşağıdaki gibi olabilir;
1. Mevcut durumun tespiti
2. Olması gereken durumun belirlenmesi (Organizasyonda performansın strateji ile ilişkilendirilerek doğru ve etkili olarak ölçülmesi)
3. Aradaki farkın (1 ve 2nci maddeler arasındaki) kapatılmasında izlenecek yol haritasının açıklanması.
Ödev
• Performans yönetim/değerlendirme sistemi ile organizasyonun vizyon, misyon, değer ve stratejisi ne derece ilişkilendirilmiştir?
• Mevcut uygulanan performans değerlendirme sisteminde kullanılan yetkinlikler gerçek performansı yeterli ölçebilmekte midir? (Sizin tarafınızdan yetkinlik tespiti yapılarak mevcut uygulanan yetkinlikler/standartlar ile kıyaslanma yapılması)
• Hangi performans değerlendirme yöntemini kullanılmaktadır? Size göre hangi yöntem kullanılmalıdır? Neden?
• Performans değerlendirme yönteminde yapılan hatalar nelerdir? Bu hataları nasıl azaltırsınız?
• Çalışanların performans değerlendirme sistemine ilişkin olumlu ve
Ödev
• Çalışanların potansiyelleri nasıl ölçülmektedir? Daha iyi bir ölçüm için neler yapılmalıdır?
• Performans değerlendirme sonuçlarının diğer insan kaynakları alt sistemlerinde nasıl kullanılmaktadır? Daha etkili kullanılabilmesi için yapılması gereken düzenlemeler nelerdir?
• Performans yönetim sistemi ve kariyer yönetimi nasıl ilişkilendirilmiştir?
Kariyer sisteminin etkinliğini artırmak için performans değerlendirme sisteminde hangi değişiklikler yapılmalıdır?
• Size göre uygulanan performans değerlendirme sistemi nasıl geliştirilmeli, değiştirilmelidir? (Bu organizasyonda performansın daha iyi ölçülebilmesi dolayısıyla daha iyi bir performans yönetimi uygulanabilmesi için neler yapılmalıdır?)
Ödev
• Organizasyonda performans değerlendirme sonuçları ile ilgili karşılaşılan yasal durumlar neler olmuştur? Olası yasal sorunları azaltmak için performans yönetim sisteminde hangi düzenlemeler gidilmelidir?
• Performans görüşmesinde yaşanan sorunlar nelerdir? Daha etkili bir görüşme ve geribildirim kültürü oluşturulabilmesi için neler yapılmalıdır?
• Performans yönetiminde otomasyon yeterli midir? Bu konuda neler yapılabilir?
Yukarıda anlatılan ve ödevin metodolojisine yönelik yapılan açıklamalar bağlayıcı değildir. Sadece size genel bir yol göstermek için belirtilmiştir.
Ödevin temel amacını dikkate alarak istediğiniz şekilde bir araştırma yaparak üzerinde çalışacağınız organizasyonun özelliklerini de göz önünde
yöntemle çalışmanızı sonuçlandırabilirsiniz.